吳迪

摘要：文章以伊春為例回顧總結農(nóng)村信用社改革取得的成效，分析改革后存在的問題并提出改進建議。

關鍵詞：農(nóng)村信用社改革；成效；問題；建議

中圖分類號：F830文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2014）07-0176-01

2004年進行的農(nóng)村信用社改革試點專項中央銀行票據(jù)資金兌付工作是人民銀行通過專項票據(jù)置換不良資產(chǎn)，實現(xiàn)“花錢買機制”目標的重要舉措。十年來的事實證明，資金支持與農(nóng)村信用社改革成效掛鉤的政策安排，對支持和推動改革發(fā)揮了重要的正向激勵作用。然而，改革過程中出現(xiàn)的新問題也同樣值得關注并盡快研究解決。

一、伊春農(nóng)村信用社改革取得的成效

（一）各項指標發(fā)生巨變

截至2013年末，農(nóng)村信用社（含農(nóng)村商業(yè)銀行，下同）各項存款余額668 155萬元，較基期增加498 695萬元，增長2.9倍；各項貸款余額304 315萬元，較基期增加160 634萬元，增長1.1倍；資本充足率、撥備覆蓋率、資產(chǎn)利潤率逐年提高，成本收入比、不良貸款余額和比例穩(wěn)步下降。

（二）組織架構科學合理

2007年專項票據(jù)兌付后，農(nóng)村信用社的組織形式實現(xiàn)了由兩級法人向統(tǒng)一法人順利過渡，并于2009年完成對原城市信用社的改造工作。目前按行政區(qū)劃成立的兩家農(nóng)村信用聯(lián)社和一家農(nóng)村商業(yè)銀行，在管理各所轄基層營業(yè)網(wǎng)點過程中發(fā)揮了重要作用。按照改革要求，三家機構成立了社員代表大會（股東大會）、理會事（董事會）和監(jiān)事會，按章程選聘出理事長（董事長）、主任（行長）、監(jiān)事長、副主任（副行長）等高級管理層成員，形成“三會一層”的現(xiàn)代企業(yè)架構。

（三）經(jīng)營成果不斷擴大

2013年，農(nóng)村信用社實現(xiàn)利潤總額6 460萬元，較基期增加6 353萬元，增長59倍。在經(jīng)營成果不斷擴大的現(xiàn)實背景下，近年來農(nóng)村信用社除個別年份需按省聯(lián)社要求足額提取各項準備金導致當年利潤未分配，其余年份均對入股社員、投資股股東派發(fā)紅利，股金分紅利率按當期央行2年期存款利率檔次執(zhí)行。連年分紅也使得股金規(guī)模更加穩(wěn)定，對投資者的吸引力也進一步增強。

（四）內(nèi)控管理穩(wěn)步提升

按照省聯(lián)社要求，轄區(qū)農(nóng)村信用社沿用或制定了一系列規(guī)章制度及操作規(guī)程。成本費用控制制度有效落實，成本收入比較基期下降38.65個百分點。審貸分離、財務審批、利潤分配、不良貸款責任追究、高管人員離任審計、重要崗位輪換、績效工資等制度全面落實，內(nèi)控管理水平穩(wěn)步提高。

（五）支農(nóng)效果持續(xù)改善

2013年末，農(nóng)村信用社各項貸款余額占全市銀行業(yè)金融機構貸款余額的比例為29.8%，涉農(nóng)貸款余額270 780萬元，占全市涉農(nóng)貸款余額的45.7%，占其自身各項貸款比例為76.44%。在貸款投向方面，農(nóng)村信用社主要以種植業(yè)為主，養(yǎng)殖業(yè)、農(nóng)產(chǎn)品加工為輔。

二、后農(nóng)村信用社改革期存在的問題

（一）權力制衡機制似是而非，三會一層形似而非神似

到目前為止，農(nóng)村信用社的“三會一層”并沒有形成真正意義上的權力制衡機制，這就決定了其法人治理結構的作用無法真正發(fā)揮。理事長、監(jiān)事長本應做好理事會、監(jiān)事會工作，實際卻成了經(jīng)營團隊中的一員，與主任、副主任共掌經(jīng)營大權。這種形似現(xiàn)代企業(yè)架構而實際相去甚遠的模式無疑與改革初衷有所背離，不利于進一步向前發(fā)展。

（二）內(nèi)部有效控制尚顯不足，制度規(guī)程執(zhí)行不夠到位

2006年前后，農(nóng)村信用社在改革過程中已經(jīng)建立起相對完整的制度框架，近年來隨著業(yè)務發(fā)展，自身制訂或沿用省聯(lián)社的部分規(guī)程。在實際經(jīng)營過程中，制度規(guī)程執(zhí)行不到位的現(xiàn)象還很普遍，如制度設計與實際業(yè)務發(fā)展脫節(jié)等問題在后續(xù)考核中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)。

（三）經(jīng)營管理模式乏善可陳，業(yè)務創(chuàng)新能力仍顯薄弱

目前的農(nóng)村信用社管理上，除實現(xiàn)了統(tǒng)一法人管理、成立了風險管控部門、實行了審貸分離制等新變化，在業(yè)務種類上與改革前變化不大，仍然以傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務為主，擔保方式的延伸有限，中間業(yè)務發(fā)展滯后，金融市場業(yè)務基本不涉及，因地制宜地開展金融產(chǎn)品和服務方式創(chuàng)新的動力和能力尚顯不足。

（四）案件防控形勢如履薄冰，案件頻發(fā)侵蝕改革成果

2009年和2011年，三家農(nóng)村信用聯(lián)社相繼發(fā)生高管人員涉案問題，涉及兩位理事長、一位監(jiān)事長，因高管人員涉案在農(nóng)村信用社職工和社會公眾中產(chǎn)生了一定的負面影響，職工福利待遇驟降直接導致工作積極性不高，發(fā)展難度加大。

（五）專業(yè)人員培育差強人意，高級人才吸附能力較弱

在人員培養(yǎng)上，農(nóng)村信用社與商業(yè)銀行常年開展的豐富多樣的培訓相比有較大差距，全員培訓的機會也僅存于入職前的崗位培訓，入職后的培訓機會極少。同時，無法提供有競爭力的薪酬也使得農(nóng)村信用社難以與商業(yè)銀行在高級人才爭奪上相抗衡，高級人才積累不足將對其下一步加快發(fā)展形成制約。

三、深化農(nóng)村信用社改革的幾點建議

一是健全法人治理，以規(guī)范的三會一層運行為核心進一步深化改革。從全國來看，農(nóng)村信用社改制農(nóng)商行的進程將會進一步加快。參與改制的各方應結合市情、縣情，真正建立起符合現(xiàn)代金融企業(yè)的產(chǎn)權和組織結構，實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營管理相分離。

二是完善內(nèi)控機制，以有效的制度規(guī)程落實為基礎進一步深化改革。全面梳理并補充、完善現(xiàn)行各項制度規(guī)程，加強對制度落實情況的督導考核，重點做好防控信貸風險、流動性風險、操作風險等工作。

三是注重科學管理，以現(xiàn)代的金融企業(yè)管理為目標進一步深化改革。高管人員要開闊視野，大膽引入經(jīng)發(fā)達地區(qū)實踐證明切實可行的貸款品種和擔保方式，豐富和完善自身業(yè)務種類和服務水平。

四是強化案件防控，以有力的案件預防手段為重點進一步深化改革。要著重加強外部監(jiān)管力度，增加對重點部位、重點人員的監(jiān)管頻度；內(nèi)部稽核人員要注重對高風險人員的動態(tài)信息收集處理和信息報告。

五是加快人才培養(yǎng)，以充足的專業(yè)人才隊伍為保障進一步深化改革。一方面要加快自身人員培訓工作，在工作中發(fā)現(xiàn)并選拔出一批人員重點培養(yǎng)；另一方面要適當提高薪酬水平，吸引專業(yè)人才加盟。

［責任編輯：蘭欣卉］