戴夫·格雷+托馬斯·范德爾·沃爾

進(jìn)入數(shù)字時代之后，我們的工業(yè)越來越自動化、數(shù)字化，導(dǎo)致工廠工人減少，這部分人逐步轉(zhuǎn)移到了服務(wù)業(yè)。生活材料的富足也促使經(jīng)濟(jì)逐步朝服務(wù)型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變。在新技術(shù)的幫助下，“大規(guī)模服務(wù)”開始出現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以前，我們其實很難有“大規(guī)模服務(wù)”這樣的理念。服務(wù)業(yè)往往是小規(guī)模的，比如餐館，服務(wù)的也就附近的幾十上百人，理發(fā)店、修理鋪，都是如此。它們規(guī)模小，所以也特別靈活。有時候餐館連標(biāo)準(zhǔn)化菜單都沒有，就靠跑堂的報菜名，如果需要什么特別的做法，沒關(guān)系，告訴廚師，他也許就會按你的方式來做。

慢慢地，我們有了電話，有了網(wǎng)絡(luò)，服務(wù)業(yè)也開始發(fā)展壯大。對于那時候的人來說，唯一能想到的規(guī)模化方式，就是標(biāo)準(zhǔn)化，流水線的工廠做派。問題在于，標(biāo)準(zhǔn)化就要砍掉靈活度，而人們對個性化服務(wù)的需求非但沒有降低，反而隨著經(jīng)濟(jì)和文化的發(fā)展越來越高。

這種對立導(dǎo)致了我們今天習(xí)以為常的很多服務(wù)措施。比如錄音答復(fù)熱線電話：“你好，個人業(yè)務(wù)請按1，對公業(yè)務(wù)請按2，故障報修請按3?！毕嘈糯蠹覍@樣的熱線電話都再熟悉不過了。再比如網(wǎng)站的聯(lián)系表單。請選擇你的咨詢類型：一般建議、提問、產(chǎn)品相關(guān)、合作相關(guān)。然后填寫內(nèi)容。

這些都是典型的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)。它方便的是企業(yè)，麻煩的是客戶?？蛻舯仨毎凑掌髽I(yè)預(yù)先設(shè)定的規(guī)則，層層選擇，然后也許能找到自己想找的。如果沒找到，或者客戶的需求不在預(yù)先設(shè)定的規(guī)則中，就麻煩了。

更麻煩的是聽到這句：“請稍等，我給你轉(zhuǎn)到XX部門，請他們解決一下你的問題?！比缓笫莾?yōu)美的音樂，幾分鐘后：“你好，這里是XX部門，有什么事兒？”然后，你再把事情說一遍。

相信大家對此都不陌生。你在打服務(wù)電話的時候，最好知道這個企業(yè)是怎么運(yùn)作的，有哪些部門，各負(fù)責(zé)什么，然后準(zhǔn)備好把你的問題重復(fù)多次。也許你還需要“下周二打過來”。當(dāng)然，再打過來的時候也許接電話的人早就變了，你可能需要再跟他們說一次。反正企業(yè)花了那么多錢建這些服務(wù)中心，接線員閑著也是閑著。你的時間？企業(yè)根本不關(guān)心。你錢已經(jīng)花了，東西已經(jīng)買了，能搭理你已經(jīng)是額外的開銷了，你還想讓企業(yè)怎樣呢？

很多企業(yè)都是這樣的思維。把客戶不當(dāng)人，而是當(dāng)成機(jī)器。不把客戶服務(wù)看做企業(yè)第一臉面、最高效的宣傳手段，而是把它視做額外成本。不把客服人員視為企業(yè)中“最接近神的人”，而把他們視做最底層、最不受待見的人。

這樣做的結(jié)果，就是客戶體驗相當(dāng)差。浪費時間，浪費精力，結(jié)果所謂的服務(wù)業(yè)不再是服務(wù)。第一眼看到所謂熱線電話，或者服務(wù)電話，我們想到的不是周全的服務(wù)，而是也許根本沒人接；也許我要等十幾分鐘；也許會叫我打給別的部門?？傊?，多半解決不了我的問題，我也享受不了什么服務(wù)。

有意思的是，每個人都會在某個時刻成為“客戶”。雖然經(jīng)營企業(yè)的人自己也吃過惡劣服務(wù)的苦頭，但是他們似乎習(xí)慣了，也覺得這個世界就是這樣運(yùn)轉(zhuǎn)的。互聯(lián)式企業(yè)的興盛著實給這類企業(yè)上了一課。它們走的是完全不同的擴(kuò)張道路。

它們不用做工廠的方式來擴(kuò)張服務(wù)，而是把企業(yè)當(dāng)做一個城市。城市里，大家各自安排自己的生活，井井有條，沒有管理者在空中細(xì)致指揮每個人的行動，但是賣早餐的人總是按時出門，市場總是按時運(yùn)轉(zhuǎn)，每個人的生活都按部就班。如果出現(xiàn)了低效率的地方，必然會有人自行補(bǔ)上。比如如果有人需要從城東送東西到城西，又愿意出錢，就一定有人跑腿。如果經(jīng)常有這樣的事情，也許就會出現(xiàn)一家快遞公司。

我們都知道，在工廠中，人的數(shù)量和工廠整體效率并不是一直保持同比增長的。效率提高的速度跟不上人數(shù)增長的速度，因為人一多，管理成本就會逐漸增加——一直到達(dá)到一個臨界點，人再多的話，效率就反降不升了?？墒浅鞘袇s沒有這個問題，城市里的人越多，城市的吸引力越大，其效率也越高，生活也越豐富。

這有點類似于老子說的“無為而治”，或者亞當(dāng)·斯密的“看不見的手”。

這種企業(yè)的服務(wù)電話完全是另一種光景。一旦打進(jìn)去，你不用找這個部門，轉(zhuǎn)那個分機(jī)，客服人員會幫你找，你只需要跟客服人員進(jìn)行交流。如果你的問題不能當(dāng)場解決，客服人員會留下你的電話，然后自己給你打回來。打回來的仍然是原來的客服，你不必再描述你的問題，因為他全都知道。

之所以能做到這一點，是因為每個客服都有獨立判斷的權(quán)力。他們可以根據(jù)當(dāng)時的情況和客戶的問題，找任何需要找的部門，幫助客戶解決問題。

那么，如何確保和客戶接觸的人能做出正確的判斷？

這就要靠統(tǒng)一的文化、使命和價值觀了。如果一家快捷酒店的使命是“為客戶提供最省心的住宿服務(wù)”，那么，員工就應(yīng)該以此為準(zhǔn)繩來工作，并享有足夠的自主權(quán)來達(dá)成這個使命。

如果客戶著急坐飛機(jī)，但退房時有條毛巾找不到了，前臺應(yīng)該怎么做？打電話問問經(jīng)理能不能放人？先收了客戶的毛巾錢再說？如果以最初的“省心”作為目標(biāo)，那么前臺應(yīng)該首先確?？蛻裟茼樌尚?，至于毛巾，那只是小問題。信任客戶，為客戶著想，換來的自然是客戶的忠誠，并向其他人推薦。企業(yè)的第一宣傳陣線不再是電視、海報上的光鮮形象，而是前臺。

本書把這樣的企業(yè)稱為“互聯(lián)式企業(yè)”。在這樣的企業(yè)中，文化、使命和價值觀就像是一個城市和國家的法律與道德，它提供了一套行為指南。企業(yè)的各種設(shè)備就像是城市中的水、電、下水道等基礎(chǔ)設(shè)施，它們?yōu)槠髽I(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供支撐。除此之外，員工就很自由了：他們像城市居民一樣因為各種共同目標(biāo)而走到一起，形成小團(tuán)隊，具體怎么做，由團(tuán)隊自主決定。企業(yè)也許沒有一套詳細(xì)的行為規(guī)范，但是企業(yè)中的每個人都按照某種規(guī)范來行動，形成了一種統(tǒng)一的品牌形象。

互聯(lián)式企業(yè)不僅對客戶有利，對員工也有利。在工廠式企業(yè)中，每個員工就像是一顆螺絲釘。工作重復(fù)而無聊，條條框框和森嚴(yán)的層級限制了員工的思考，他們并不想創(chuàng)新，而只是思考如何完成交待的工作。而在互聯(lián)式企業(yè)中，每個人都可以自己獨立判斷，可以推行新的想法和觀點——只要符合企業(yè)的使命和基本的規(guī)則即可。人不是機(jī)器，如果每個人都能把自己的創(chuàng)造力運(yùn)用起來，既可以滿足自我實現(xiàn)的需要，又可以幫助企業(yè)發(fā)展。endprint