張嫣+張碩

作為一家新的合資公司，北京車展上的首秀，是東風(fēng)雷諾第一次亮相國際舞臺。在今年，雷諾從日產(chǎn)所屬的北京車展W3館“移步”至東風(fēng)集團(tuán)所屬的W1館。而這，也意味著一個新的開始。

“不易”——這是業(yè)界在評價東風(fēng)與雷諾最終的合資達(dá)成時，提到最多的詞。眾多合資車企已經(jīng)享受了中國車市黃金十年，而東風(fēng)雷諾卻剛剛成立，準(zhǔn)備起跑。

2002年9月18日，卡洛斯·戈恩與時任東風(fēng)汽車總經(jīng)理的苗圩簽署東風(fēng)與日產(chǎn)全面合資框架協(xié)議時，就已謀劃構(gòu)建東風(fēng)及雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟的“金三角”合作關(guān)系，準(zhǔn)備等日產(chǎn)汽車進(jìn)入后，雷諾汽車擇機(jī)進(jìn)入。但誰料這一等竟是如此之遙遠(yuǎn)（詳見《汽車商業(yè)評論》2014年1月刊文章《一場遲到的合資》）。

在當(dāng)下，我們已經(jīng)大可不必再糾結(jié)于為何這一等就是10年，亦不必為錯過的機(jī)會而惋惜。2013年，雷諾在華銷量僅不足3萬輛——對于雷諾而言，中國汽車市場仍然有很多機(jī)會，因此雷諾CEO戈恩提出了“東風(fēng)雷諾在中國市場75萬臺的銷量目標(biāo)”。

時不我待。2014年1月9日，在合資協(xié)議簽訂之后不到半個月，東風(fēng)雷諾的新工廠已經(jīng)開始動工。而在4月底，工廠已經(jīng)通過了雷諾內(nèi)部的TGA（To Go Ahead）——通過這個認(rèn)證之后，工廠便可以進(jìn)入下一階段，進(jìn)行生產(chǎn)、研發(fā)、產(chǎn)品導(dǎo)入等一系列工作。

除了迅速完成管理架構(gòu)的搭建，東風(fēng)雷諾及雷諾中國的相關(guān)業(yè)務(wù)也僅僅用了三個月時間即完成了整合。

2014年4月，雷諾公開表示，雷諾在中國將以“一個品牌形象、一個網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行發(fā)展，雷諾中國作為特定的機(jī)構(gòu)繼續(xù)存在，而具體的銷售、市場等方面工作由合資公司承擔(dān)。

隨后，雷諾中國原執(zhí)行總裁陳國章離任，在東風(fēng)日產(chǎn)和中升控股都做過營銷高管的陳瑋兼任雷諾中國銷售及市場高級總監(jiān)和東風(fēng)雷諾市場銷售部部長，負(fù)責(zé)雷諾品牌進(jìn)口整車和合資公司的銷售、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)拓展及售后服務(wù)等工作。

進(jìn)口和國產(chǎn)車型渠道問題，一直是歷來的“敏感問題”。處理是否得當(dāng)，直接影響著企業(yè)的未來走向。有了諸多外資品牌在華的“前車之鑒”，如今為避免內(nèi)耗，陳瑋身兼雷諾中國銷售及市場高級總監(jiān)與東風(fēng)雷諾市場銷售部部長兩職，正是為了更好地協(xié)調(diào)進(jìn)口雷諾和國產(chǎn)雷諾的關(guān)系。

陳瑋告訴《汽車商業(yè)評論》，雷諾中國這一機(jī)構(gòu)會一直保持，并主要承擔(dān)總分銷商職責(zé)；而市場銷售、服務(wù)職能則將植入東風(fēng)雷諾，從而實(shí)現(xiàn)完全的渠道整合。隨著陳瑋統(tǒng)管進(jìn)口車和國產(chǎn)車銷售業(yè)務(wù)，雷諾渠道整合正式開始，新的營銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)于2014年上半年展開，并將于2015年年底建成。

由于東風(fēng)雷諾的第一款國產(chǎn)車產(chǎn)品要等到2016年上半年才能問世，在這之前，都只有進(jìn)口整車產(chǎn)品在渠道里銷售，因此經(jīng)銷商仍然以“授權(quán)經(jīng)銷商”的方式出現(xiàn)，而非被冠以“東風(fēng)雷諾”。

目前的進(jìn)口車經(jīng)銷商渠道則將作為東風(fēng)雷諾的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，原有的92家經(jīng)銷商將根據(jù)東風(fēng)雷諾統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行優(yōu)化和甄選。

當(dāng)人們在為東風(fēng)雷諾蹉跎了10年歲月而惋惜時，陳瑋卻持相左意見——“后發(fā)更有優(yōu)勢”。

我們應(yīng)該如何理解這種說法？4月20日，北京車展媒體日下午，《汽車商業(yè)評論》專訪陳瑋，聽其講述未來的規(guī)劃與行動。以下為本刊訪談節(jié)錄。

如何不一樣

《汽車商業(yè)評論》：雷諾之前在中國消費(fèi)者心目中，可能是個小眾品牌，我們?nèi)绾巫尭嗟南M(fèi)者選擇雷諾？如何通過產(chǎn)品的差異化，做一款真正跟別人不一樣的產(chǎn)品？

陳瑋：通過產(chǎn)品方式去詮釋品牌，我完全贊同。其實(shí)，品牌是一個概念，它必須有載體。很多人擔(dān)心雷諾如何打開中國市場——我們現(xiàn)在的確還處于黎明前的黑暗中。

科雷傲作為雷諾在中國的主銷產(chǎn)品，自然成為品牌的重要載體之一。在雷諾的整個產(chǎn)品譜系中，好產(chǎn)品非常多，但由于認(rèn)證、產(chǎn)品策略等原因，有些沒有辦法導(dǎo)入到中國來。

我們也在仔細(xì)地規(guī)劃未來產(chǎn)品導(dǎo)入的節(jié)奏和先后順序，包括合資公司生產(chǎn)的第一款車、第二款車，我希望能夠?qū)⑷碌?、有吸引力的產(chǎn)品作為雷諾品牌的載體，告訴大家“雷諾是什么”，并且借此逐步進(jìn)入國內(nèi)主流汽車企業(yè)行列。

我們今天展出的梅甘娜R.S.將于今年引入中國，Captur明年也會引入中國。明年上海車展，我們將展出未來將要國產(chǎn)化的一款車型的概念車。

在中國這樣一個全球最大的汽車市場，作為后來者的雷諾，以前主要是通過科雷傲來被認(rèn)知，那現(xiàn)在是不是要思考雷諾國產(chǎn)后要傳遞一個什么樣的品牌形象？

是的，這是我的功課。雷諾到底意味著什么？2012年12月底，剛剛開始籌備東風(fēng)雷諾的工作時，我就在想這個問題。

這首先是個認(rèn)識的過程。這期間，我去了兩次巴黎，看了雷諾的車型和品牌資料。另外，我還做了一些自己的研究，給很多包括汽車、金融、投資、制造或其他行業(yè)的朋友，以及在不同國家的同學(xué)打電話，問他們“雷諾對你到底意味著什么”，大家給了我非常多的答案。在這些答案中，我也找到了一些非常核心的信息。

這些信息和我的理解，我現(xiàn)在還不能表達(dá)，因?yàn)槠放苾?nèi)涵是一件很嚴(yán)肅的事情。品牌內(nèi)涵的達(dá)成需要幾個維度，一是品牌自身定義的品牌形象，二是受眾理解的品牌形象，三是產(chǎn)品所能夠支撐的品牌形象。我相信通過這幾個維度來形成的雷諾品牌信息一定是個有趣的答案。我希望雷諾能夠給中國消費(fèi)者帶來非常獨(dú)特的品牌體驗(yàn)。

雷諾在中國傳播品牌力、產(chǎn)品力的情況以及體系能力的搭建等等，是否有時間表？

對于一個品牌的認(rèn)識是基于產(chǎn)品的，或者基于某些核心品牌元素或內(nèi)涵，比如F1、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)計(jì)感、歷史，都可以成為雷諾品牌載體，品牌的導(dǎo)入只是時間問題?，F(xiàn)在的傳播方式是足夠的，不管是通過互聯(lián)網(wǎng)還是通過其他方式，內(nèi)容才是最重要的。這是我對品牌的看法。

其次，對全價值鏈能力的看法，我覺得在協(xié)同框架下，東風(fēng)雷諾合資過程中的價值鏈效率損失非常有限，更多的是加分項(xiàng)。endprint

比如說東風(fēng)日產(chǎn)在合資過程中，就實(shí)現(xiàn)了很多的加分，甚至形成了合資公司自身的能力。一般情況下，合資是一個縱向串聯(lián)的價值鏈，比如說把在巴黎、東京、漢城、本地的能力串聯(lián)下來。而一個好的合資公司則不僅有把全球價值鏈串聯(lián)到本地的能力，甚至能形成本地的資源集結(jié)能力，隨著價值鏈能力的本地化，從而形成了合資公司自身的強(qiáng)大能力。東風(fēng)日產(chǎn)便是如此。

為什么是75萬輛

《汽車商業(yè)評論》：2016年第一款國產(chǎn)車上市之前，網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃擴(kuò)展到多少？

陳瑋：整合帶來了很多好處，比如進(jìn)口整車和合資國產(chǎn)車型是以一體化的方式來進(jìn)行產(chǎn)品規(guī)劃的。在整體產(chǎn)品規(guī)劃下，還有統(tǒng)一的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)帶來的成本和效率上的好處。

對于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展節(jié)奏，東風(fēng)雷諾也都有清晰的規(guī)劃和管理。經(jīng)銷商太少，銷量完不成，覆蓋不夠，或者售后服務(wù)能力會出問題；經(jīng)銷商太多了則會導(dǎo)致經(jīng)銷商利潤不足，造成整個網(wǎng)絡(luò)盈利能力下降，所以這是一個需要仔細(xì)考慮的問題。我們的網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃是希望在2015年年底，建成150家經(jīng)銷商店。

已有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量怎么樣？

現(xiàn)有的雷諾經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，我們總體來看是不錯的，但還有一部分經(jīng)銷商是需要進(jìn)一步提高。

這個也涉及另外一個問題，是不是所有雷諾進(jìn)口整車經(jīng)銷商都能進(jìn)入合資企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)？其實(shí)這不應(yīng)該成為問題，作為渠道資源，每一個經(jīng)銷商都是非常寶貴的財富。但是東風(fēng)雷諾一定會有統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn)，而達(dá)到東風(fēng)雷諾的標(biāo)準(zhǔn)，就會變成東風(fēng)雷諾終端銷售渠道。

現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

首先，雷諾在全球都有統(tǒng)一的建店標(biāo)準(zhǔn)，這是雷諾的品牌資產(chǎn)，我們需要繼承并在中國來進(jìn)行實(shí)施。每個品牌都有自己的具體要求，最后所對應(yīng)出來便是包括投資額、建店用地、人員等在內(nèi)的投資門檻。

雷諾作為一個在全球汽車市場的主流品牌，全球市占率大約3.5%，事實(shí)上這是雷諾在有一半國家和地區(qū)還沒有進(jìn)入的前提下實(shí)現(xiàn)的。市場占有率是一個剛性指標(biāo)，它是評價品牌全價值鏈能力的一個非常好的觀察點(diǎn)。如果說能夠達(dá)到這樣的市場占有率指標(biāo)，就意味著在競爭環(huán)境下，這個品牌的全價值鏈能力達(dá)到了相應(yīng)水準(zhǔn)。

之前雷諾CEO戈恩先生曾說過，在中國市場上雷諾的目標(biāo)是75萬輛。可能很多媒體會覺得這一目標(biāo)有點(diǎn)不切實(shí)際，但對我來說，這個計(jì)算很簡單，如果說全球市占率是3.5%，以中國2000萬輛級的市場來看，它就是75萬輛，這是很清楚的邏輯，并不是不可實(shí)現(xiàn)的。

東風(fēng)雷諾一期產(chǎn)能是15萬輛，按照75萬輛或者70萬輛的目標(biāo)，大概多長時間能達(dá)到？

東風(fēng)雷諾今年或明年會發(fā)布中期事業(yè)計(jì)劃。在這個中期事業(yè)計(jì)劃框架內(nèi)，我們首先要對產(chǎn)品線、對投資、對產(chǎn)能、對網(wǎng)絡(luò)能力進(jìn)行定義，實(shí)現(xiàn)一個中長期目標(biāo)的過程，我們首先需要梳理達(dá)成目標(biāo)所需要的邊界條件。

算術(shù)很容易做，但是把這樣的一個理論值，變成一個現(xiàn)實(shí)的市場表現(xiàn)，不是一件簡單的事情。著眼未來，立足腳下，踏踏實(shí)實(shí)地完成每一個成長過程中的里程碑。

生產(chǎn)資質(zhì)應(yīng)該沒有問題？

東風(fēng)雷諾的生產(chǎn)資質(zhì)是在重組三江雷諾的基礎(chǔ)上獲得的，而三江雷諾的生產(chǎn)資質(zhì)是“6”字頭的。因?yàn)槭侵亟M，所以東風(fēng)雷諾目前的生產(chǎn)資質(zhì)只有SUV和MPV，我們需要在這個基礎(chǔ)上再去增加轎車生產(chǎn)資質(zhì)。生產(chǎn)資質(zhì)不是障礙。

后發(fā)的優(yōu)勢

《汽車商業(yè)評論》：東風(fēng)雷諾的LOGO是把東風(fēng)和雷諾的LOGO合并在一起，好像東風(fēng)日產(chǎn)也沒有把兩個LOGO放在一起，只有一汽-大眾是這樣的，這是否意味著雙方更加對等？

陳瑋：戈恩先生在簽約儀式上說東風(fēng)雷諾不是一個新企業(yè)。其實(shí)東風(fēng)雷諾的合作計(jì)劃是很早就有的，但因?yàn)榉N種原因，到現(xiàn)在才實(shí)現(xiàn)。東風(fēng)雷諾的成立，是經(jīng)過深思熟慮的。你有時候也應(yīng)該會有這樣的體會，一個問題放在腦子里，三天之后得出的答案是不一樣的。

再放30天答案又會不一樣。

是的，一個問題在放了30天之后，答案可能又不一樣。而東風(fēng)雷諾這個項(xiàng)目，放了10年。不管是苗圩部長、徐平董事長，還是戈恩先生，這些頂尖的企業(yè)家在腦子里放了十年所思考出來的結(jié)果，它一定是個非常成熟的事情，這是第一點(diǎn)。

第二點(diǎn)，東風(fēng)雷諾的成立，其實(shí)是基于東風(fēng)日產(chǎn)十年成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，再上臺階的一個合資項(xiàng)目。這中間不僅僅是合資這么簡單，因?yàn)楹腺Y往往就只意味著一個合同，權(quán)利、義務(wù)、甲方乙方的約定等等。而東風(fēng)和雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟，不管是在東風(fēng)日產(chǎn)項(xiàng)目上，還是在東風(fēng)雷諾項(xiàng)目上，其實(shí)更像是戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。因?yàn)榇蠹抑g的信任，已經(jīng)非常深厚了。

你們也有后發(fā)優(yōu)勢，現(xiàn)在東風(fēng)國際化了，擁有更加開放的國際視野。

很多人都說雷諾在中國起了大早，趕了晚集。其實(shí)這個話題我不贊同，作為一個聯(lián)盟下的兩個品牌，到底是一起往前走，還是一個走一個跟，還是一個跨一大步然后另一個再跟，這是一個聯(lián)盟戰(zhàn)略的問題。

當(dāng)然，從市場來說，我們可能錯過了高速增長的十年，但也不要忘記，十年前我們可以利用的資源也沒現(xiàn)在這么多。

其實(shí)早到晚到，說明不了什么，對我來說，能不能提供客戶價值才是根本。我之前打過一個比方，諾基亞會不會跟蘋果說你來晚了，沒戲了？這是一個極端的比方，畢竟蘋果提供了完全不同的、具有顛覆性意義的產(chǎn)品體驗(yàn)。但道理是一樣的，就是提供客戶價值，只要能夠提供客戶價值，早到和晚到?jīng)]有本質(zhì)的區(qū)別。

否則就沒有后人推翻前人的說法了。

是的，而且基于協(xié)同所形成的成本能力，東風(fēng)雷諾從起步開始就擁有了規(guī)模化的架構(gòu)和成本優(yōu)勢。起步就能跑。比如我們一開始可能就可以獲得100萬臺采購規(guī)模的好處，不需要10萬、20萬、30萬這樣一步一步達(dá)到。

身兼雙重職務(wù)，在雷諾國產(chǎn)前，您覺得現(xiàn)在最重要的是做好哪些工作？

對我來說，第一件事情就是團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)是決定成敗的關(guān)鍵因素，我需要一個具有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)。

第二，基于團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上，以網(wǎng)絡(luò)能力為重點(diǎn)的營銷能力的建設(shè)，包括剛才說的品牌、網(wǎng)絡(luò)、售后、技術(shù)能力等等。

第三就是進(jìn)口整車業(yè)務(wù)，既然交給了東風(fēng)雷諾來運(yùn)營，就必須要把它做好。endprint