葛幫寧

一個月內，《汽車商業(yè)評論》兩度采訪東風日產市場銷售總部副總部長陳昊。以下為2014年5月22日本刊記者對其專訪節(jié)錄。

“既然下了命令，那我們就沖吧”

《汽車商業(yè)評論》：在《看見·東風南方》卷首語里，有兩句話讓人印象深刻，一句是做到別人能做到的事是盡職，但做到別人難做到的事是追求；一句是未來已來。您在寫這些文字時，懷著怎樣的心情？

陳昊：東風南方和東風日產走到現(xiàn)在，真的就是因為有這群做事的人。我到東風南方后，確實被他們的事業(yè)心打動。他們往往孤身一人，被派駐到全國各地，帶領上百人團隊，管理幾億元資產，就是希望得到認可和尊重。因此，我們有責任把他們的打拼，他們的孤獨，甚或他們的無助真實地記錄下來。其實是想告訴他們：你不是一個人在戰(zhàn)斗，你有一個強大的組織，你行走的每一步，組織都在關注你……這是我決意出這本書的真正原因。

書上記錄了43個派駐員的故事，選擇他們的原則是什么？

后續(xù)工作我沒有具體參與，可能是由各區(qū)域總經理推薦的店總。按照我的想法，把近100位派駐員都采訪到，但因時間和精力有限而作罷。

要成為東風南方派駐員需要什么條件？

東風南方派駐員，是東風南方控股子公司非對方股東派駐的副總經理以上人員，再加上三級公司總經理。東風南方為一級公司，其子公司為二級公司，東風南方子公司再設立的公司就是三級公司。專營店就是東風南方三級公司，每位專營店的店總就是東風南方派駐員。

4年后您回歸東風日產，東風日產發(fā)生了哪些變化？您本人又有什么改變？

創(chuàng)新和速度一直是東風日產引以為傲的基因，在目前這種行業(yè)競爭大背景下，肯定是能跑多快就跑多快，東風日產依然會把銷量和市占率作為首要目標。但這種創(chuàng)業(yè)般的激情不再是野蠻生長，而是走得更加成熟，更加穩(wěn)健。這是其一。

其二，東風日產已達到100萬輛產能規(guī)模，就像航空母艦，以前是船小好掉頭，現(xiàn)在它必須更加穩(wěn)健，對事情判斷要更為準確，一旦確定，堅決執(zhí)行。盡管決策不可能百分之百正確，但盡可能做到準確率高，因為市場已不允許你再犯錯。

對我而言，我的責任就是在創(chuàng)新、快速和穩(wěn)健中找到平衡。這4年來，我最大的改變就是學會了經營。原來我可能就站在自己角度，憑經驗評判這個事情應該如何管，現(xiàn)在則更多站在對方角度考慮問題，創(chuàng)造價值。因此，溝通也好，方案也罷，抑或是戰(zhàn)略，更多考慮的是對方能不能接受，對方會產生什么想法等。

同時，通過到東風南方“走基層”，回來后我更了解一線，了解經銷商，了解消費者。這些經驗將成為我一生的財富。我在一線有很多情報提供者，打個比方，對某個車型的促銷方案或者政策，甚或市場動向，我可能一個微信或者一個電話，馬上就能收集到一線反饋。而且，營銷政策好不好，競爭壓力大不大，這些銷售顧問、銷售經理或者店總都愿意告訴我真實情況，供我做決策參考。

那么這4年來，東風南方又發(fā)生了哪些變化？您如何看待東風南方所走過的歷程？

不同階段有不同使命。就像接力賽，盡量把自己的棒跑好，并把接力棒交給下一人。任（勇）總打江山時，其實是個虧損企業(yè)，主營業(yè)務也不明確。1997年東風大廈剛建成，就遭遇亞洲金融危機，租金還不夠銀行借貸利息，必須尋找其他商業(yè)機會。任總利用財務投資扭虧為盈，在隨后的風神汽車時代，東風南方開始參與到汽車產業(yè)上下游。

多元化業(yè)務也是從這時開始？

有些機會是東風日產給的，有些是被逼出來的。就像進出口業(yè)務，風神汽車借殼云豹生產，每次到海關辦進出口業(yè)務，海關盯得緊，手續(xù)繁瑣，誰都不愿代理。別人做不了，任總說，那我們自己做吧。還有4S店，最初在深圳做嘗試，誰都沒想到會做到這等規(guī)模。所以，很多事情都是事在人為。

您接手東風南方后，提出T10戰(zhàn)略。2013年東風南方銷量突破10萬輛，利潤增長10%，對東風日產銷量貢獻率達到11.5%。您如何看待這份成績單？

順勢而為。我接手時，東風南方只有36家專營店。但這是個機會市場，營銷只有達到一定體量才具備規(guī)模效應。因此，一方面擴大網絡，一方面把項目做精做細。到我離開時，4S店已擴到80多家，還有幾家正在建，加起來近100家，全是一級網絡。

我們?yōu)槭裁匆?0萬輛？說來話長。我記得很清楚，2010年下半年我到東風南方。2011年3月東風日產經銷商大會開完后，東風南方自己又開了個會，任總也來參加。喝酒時，任總突然問我，你什么時候搞10萬輛？

我一下蒙了。想了想，說，任總，后年吧。

太遠了。明年。任總說。

明年就是2012年。既然下了命令，那我們就沖吧。2012年東風日產目標是100萬輛，我們就開始為10萬輛做準備。當年8月，我給東風南方所有專營店總經理們發(fā)出沖鋒令，承諾達成目標后，帶他們去云南香格里拉，大家群情激昂。結果9月就遭遇島嶼事件，因此10萬輛實際推遲一年達成。

對東風日產而言，東風南方是消防隊、突擊隊和試驗田。因此，一些政策會先放到東風南方體系做試驗，驗證后再向全國推廣?；蛘邧|風南方做得好的一些嘗試、項目和經驗等，也會向全國推廣。

比如精英會項目就很不錯。

精英會其實是東風南方旗下一個專營店的經驗，后被納入東風南方整體戰(zhàn)略。這個項目目標明確，只針對一線員工，如銷售顧問和車間維修工人、維修技師等。其任務達到一定量后，自然成為精英會會員。一旦他不在本崗位，就自動退出。

對精英會成員，沒什么物質激勵，每年會獎勵其父母一次最高規(guī)格的體檢。因此，它更多是一種榮譽，每年集團年會上會對當年新加入的會員授勛，高高掛起新會員畫像，這是一種自豪，讓員工有被尊重感。endprint

“這些就交給李軍來完成”

《汽車商業(yè)評論》：因為管理者風格迥異，很多企業(yè)其實很難把前面東西傳承下去，但東風南方為什么能做到？

陳昊：原因有三。其一，東風南方董事長一直沒變。其二，東風南方一直在東風日產體系里。其三，東風南方管理團隊比較穩(wěn)定。

您在2013年東風南方表彰大會上說，東風南方首要任務是服務好東風日產的同時，盡快形成自己的核心競爭力。那么，東風南方的核心競爭力究竟是什么？

核心競爭力是不能只依附于東風日產，千萬不要離開東風日產就活不下去。東風南方應該是一個市場化公司，商業(yè)抉擇要正確。我擔心一些干部和員工會有依賴思想，認為背靠大樹好乘涼。所以我們必須向他們傳達這種意識，讓他們有緊迫感和危機感。

換言之，你進入這個行業(yè)的第一次商業(yè)機會可能是因為東風日產的關系，東風日產給到你，照顧你。但第二次、第三次就必須憑借自己的實力來做。這也是任總對我們的要求，東風南方二級公司不允許有任何虧損。

東風南方有多少家二級公司？

18加8。18家控股公司，8家參股公司。如果虧損就不符合商業(yè)模式，這就倒逼我們不能有失誤。你是東風日產的一個關聯(lián)公司，某種程度上就必須以東風日產的要求作為最大責任。與此同時，你還是一個獨立公司，企業(yè)存在的價值就是為股東提供投資回報。

這些公司有過虧損嗎？

短期的偶爾會有，比如新成立的公司，會有一個過渡期。

您將2014年喻為東風南方創(chuàng)新年，要回歸商業(yè)邏輯原點。怎么理解創(chuàng)新年，如何回歸原點？

春節(jié)上班后我們搬到花都。成績屬于過去，現(xiàn)在要重新開始。怎么開始？東風南方要做一個獨立于東風日產之外的純商業(yè)性公司，它是獨立法人，它要追求利潤。但作為企業(yè)，又必須承擔社會責任。因此，我們有愛心助學，有希望食堂，每年12月12日是東風南方愛心日……這些活動，并不是做秀給別人看，而是讓商業(yè)回歸商業(yè)，將市場回歸市場。

但另一方面，時代已經發(fā)生變化，東風南方要形成核心競爭力，就必須在商業(yè)上創(chuàng)新，形成差異化策略。什么是客戶的真實需求，什么是經銷商的真實需求，以此為邏輯原點，才能判斷你到底做得對不對，到底有沒有用。堅持客戶價值，堅持與合作伙伴共贏，道理很簡單，但真正能理解并做到的卻很少。

特定的歷史環(huán)境造就了東風南方獨特的命運。因為與東風日產這種休戚與共的血緣關系，作為獨立商業(yè)公司運作，您怎么過得了其他經銷商這一關？

重要的是東風日產要做到一碗水端平。必須明白，東風南方只是東風日產眾多經銷商集團中的一員而已，跟其他經銷商的管理沒有任何兩樣，甚至可能還要承擔更大責任。

話雖如此，但要讓他們真正理解又是另外一回事。

日久見人心。一開始外界可能會產生這樣那樣的想法，很正常。但如果堅持以公平公正的態(tài)度做事，遲早他們都會理解。不管是違反制度，還是建店工期延誤，東風南方同樣會受處罰。

最近兩年，東風南方一直在做收購或者兼并。站在東風日產角度，在東風南方滾雪球過程中，您是否擔心其一枝獨大的網絡可能影響整體渠道的安全性？

這種收購，這種兼并，不是主機廠主導，而是市場商業(yè)行為。東風南方很純粹，因為只做東風日產，越簡單反而越穩(wěn)定。

反過來問，東風南方能做到的事，難道其他經銷商做不到嗎？

如果其他經銷商愿意做，東風南方基本會退讓。正因為其他經銷商不做，東風南方才做，才充當救火隊角色。作為一個投資主體，必然追求投資回報率，必須不斷擴大市場份額。當其擴張速度快于人才成長速度，優(yōu)秀人才流失就不可避免。這是一方面。

另一方面，投資人也會選擇代理其他汽車品牌，并把優(yōu)秀人才放到新品牌店里。但東風南方不一樣。這么多年來，經過沉淀的這些人都還在。他們對東風日產產品、商務政策、品牌和東風南方企業(yè)文化都非常了解。你也看到，東風南方基本沒有空降兵，靠自己培養(yǎng)人才，從一線基層銷售顧問和車間技師一步步成長為經理和店長，對品牌和企業(yè)忠誠度都非常高。

您在東風南方這4年有沒有遺憾的地方？

（沉吟片刻）規(guī)劃的事情還沒做完。第一，建100家專營店，現(xiàn)在才80多家。第二，一些正在開展的項目，如汽車后市場，可循環(huán)利用的汽車回收，以及涉及東風日產安全性的一些零部件再制造等，這些就會由東風南方現(xiàn)任總經理李軍來完成。

“從一個投資人變成一個店長”

《汽車商業(yè)評論》：當您知道要帶領東風日產營銷團隊繼續(xù)前進時，您當時怎么想的？

陳昊：時代不同了。我們已經從機會驅動進入資源驅動時代，在這個時代，誰擁有核心資源，誰就會在下一輪競爭中勝出。可以預見，這一輪競爭肯定比第一輪競爭更慘烈。其實，汽車也好，家電也好，IT也罷，都逃不過行業(yè)規(guī)律，原來是機會市場，現(xiàn)在是資源驅動市場，未來是價值驅動市場。誰價值大，最終剩下的就是誰。

我猜想，不管是當年讓我去東風南方，還是現(xiàn)在回歸東風日產，任總可能也是基于這樣的考慮：競爭促使東風日產必須尊重一線，傾聽一線聲音。東風日產正處于爬坡坎上，對我來說，最重要的是讓東風日產在這一輪競爭中掌控優(yōu)質核心資源，比如渠道資源、網絡資源和忠誠度較高的客戶資源。

從乙方到甲方，伴隨角色轉變，您的工作內容和性質又發(fā)生了哪些變化？

我開玩笑說，我從一個投資人變成一個店長。東風南方是投資管理型公司，你只要定戰(zhàn)略，定方向。年初給他們下任務，今年完成多少銷量，做到多少收益，在具體實踐過程中只需把握大方向即可。

但到東風日產后，你必須敏銳地觀察市場，根據市場對營銷政策、網絡渠道、市場布局做出準確判斷。相對來說，東風日產工作強度更大。有人給我做過計算，僅昨天（5月21日）就開了16個會。中午基本只能在辦公室吃盒飯。endprint

據我所知，您花了兩個月時間來了解東風日產營銷體系。除實地走訪外，您還用過什么方式？

（笑）我的渠道很多。我的微信群里就有很多銷售顧問，我經常會去看他們的發(fā)言。

歷史總是很相似。4年前您到東風南方，正是它在子強母弱背景下打造品牌之時，現(xiàn)在經過11年高速奔跑的東風日產也面臨同樣問題。東風日產如何實現(xiàn)品牌力的突破？您在東風南方的經驗能否借鑒？如何借鑒？

很多人私下跟我說，東風日產的車不錯，營銷做得也不錯，但品牌力離行業(yè)前三還是有差距。但你靜下心來想想，東風日產才成立11年，還是一個很年輕的品牌。我在不同場合講，做品牌不是一蹴而就，也不是春耕秋收，而是厚積薄發(fā)。

品牌等于什么？這個問題一定要搞清楚。品行天下是東風南方企業(yè)品牌，其下還有三句話：客戶滿意的企業(yè)集團；員工自豪的事業(yè)單元；社會尊重的企業(yè)公民。我在東風南方做的每件事情，都是為這三句當中的某一句或者三句。反之，跟這三句相違背的任何事情我們都不做。

我個人覺得，營銷力、渠道力、商品力和品牌力，就像汽車的四個輪子。其中，營銷力和渠道力是前輪胎，眼前就必須做；商品力和品牌力是后輪胎，重在長遠。品牌就像儲錢罐，每天都要一分一分地往里面攢。以各種方式傳播企業(yè)品牌理念，是個潛移默化的過程。東風日產也一樣。東風日產等于什么？你把這個問題回答清楚了，就朝目標更近一步。做品牌最怕什么？一個人這樣說，換一個人又那樣說。

具體到營銷體系，您如何助推東風日產的品牌力？

我們還在摸索和探討中。對東風日產來說，市場營銷總部只是這艘船的一部分而已。需要注意，NISSAN品牌與日產全球品牌訴求應同步，這其中會有一定差異性。對我來說，要厘清NISSAN或者啟辰等于什么，或者NISSAN品牌哪些方面強勢，哪些方面弱勢，我們自己要深刻理解。在理解的基礎上，補充弱勢，保持強勢。這是其一。

其二，對市場銷售總部所有員工來說，你倡導什么樣的價值觀，你崇尚什么，反對什么，這相當于品牌主張。尤其是那些一線員工，他離總部很遠，但他跟經銷商接觸，跟市場接觸。他做判斷時，必須明白判斷的決策依據，但這需要一個過程。而不是我一上來就規(guī)定一二三四五，你們必須去遵守。

“沒有對手的日子很寂寞”

《汽車商業(yè)評論》：東風日產的目標是行業(yè)前三和10%的市占率，而早在2005年，它就已經觸摸到6%的份額。但此后經年，因種種原因，目標一直沒有實現(xiàn)。您怎么挖掘潛力？4%的蛋糕究竟在哪里？

陳昊：我們需要在渠道和消費者兩方面下功夫。先看渠道，我們想給經銷商傳遞這樣的信息，未來幾年，隨著體系競爭壓力加劇，培養(yǎng)經銷商掙錢能力比他現(xiàn)在掙多少錢更重要。因此，我們要給經銷商足夠支持，并保障他們有收益。這樣他們才愿意跟你干，并且把事情干好。反之，你讓他們背負銷量壓力，卻又賺不到錢，他們還會跟你站在一條船上嗎？

再看消費者，他不僅要好產品，還要更好的服務。但經銷商如果只顧賣車，不重視他們的服務訴求，他們會成為東風日產的忠誠客戶嗎？別忘了，我們已有500多萬客戶。因此，用優(yōu)質服務感動他們，用良好口碑影響他們，用品牌魅力打動他們，相信他們會有更多回報。

站在100萬輛新起點上，達成2014年110萬輛目標，您如何在守穩(wěn)江山的基礎上繼續(xù)攻打江山？您的具體實現(xiàn)路徑是什么？

100萬輛體量，并不意味著我們要全盤否定或者替換這種思路。持續(xù)創(chuàng)新，用高執(zhí)行力去攻占新市場，這需要保持。策略一旦確定，就必須執(zhí)行到底。因此，精耕細作市場，占有且培育稀缺資源，將是我們的迫切任務。

我在成都經銷商年會上講過，今年東風日產營銷策略主集中于五個方面。一是車型。110萬輛如何達成？這筆賬很好算：啟辰目標15萬輛，增加5萬輛，新奇駿如果能賣到10萬輛，兩者就能貢獻15萬輛增量。二是區(qū)域。渠道向下，實施百城千縣戰(zhàn)略，鼓勵經銷商到縣城建二級網點，這塊計劃增量10萬輛。三是保有客戶，對這500萬保有客戶增加粘度，帶來增量。四是經銷商收益。五是基礎管理。

但市場不再是當初的市場，環(huán)境也不再是當年的環(huán)境，您如何保證經銷商收益？

我們希望東風日產經銷商的盈利能力優(yōu)于競爭對手。一方面，我們必須保持具有競爭性的穩(wěn)健的商務政策；另一方面，經銷商必須提升自身能力。這4年我總結的一個經驗是，4S店最關鍵是總經理，你選好一個總經理，80%的問題解決了。這位總經理，一定要有強烈的事業(yè)心和創(chuàng)業(yè)激情，同時，投資人必須給他充分授權，雙方充分信任。

黃山新奇駿發(fā)布會后，您開始與東風日產代理商投資人見面。這個過程中，哪些建議對您至關重要？這種學會傾聽的方式會在東風日產營銷體系里貫徹嗎？怎么貫徹？

（從辦公桌上拿來記錄本，翻看筆記）新奇駿上市第二天，我跟13個投資人進行了一對一的交流，每人 二三十分鐘。我問了他們三個問題：一是，你對東風日產有什么要求或者建議；二是，競品有哪些地方值得東風日產學習和借鑒；三是，東風日產的一線督導或者專員存在哪些不足，如何提升？

總體看，東風日產經銷商的品牌忠誠度比較高，因為他們中很多人是靠東風日產起家。他們的建議主要集中在三方面：其一，希望主機廠和經銷商能真正共贏；其二，希望一線督導和專員加強庫存管理和預警體系，向其他做得不錯的汽車品牌學習；其三，對于一些10年以上的老舊店面，建議對店面形象盡快做些更新和改善。

回來后，我在營銷會上做了安排：能改的馬上改；能學的立即學；有些建議作為課題做專項探討。

要進入行業(yè)前三，勢必要與上海通用、上海大眾、一汽-大眾貼身肉搏，但更現(xiàn)實的是與北京現(xiàn)代交鋒。您如何看這些競爭對手？東風日產的優(yōu)勢在哪里？endprint

沒有對手的日子很寂寞。偉大的對手往往能成就自己，能在中國做到這種程度的汽車企業(yè)，都有值得學習的地方。其實，一個人也好，一個企業(yè)也罷，他最大的對手不是別人，而是自己。你意識到自己錯在哪里，馬上去改正。企業(yè)也一樣，知道自己有哪些不足，把它改掉，戰(zhàn)勝自己。對東風日產來說，最關鍵的是認清自己，把握好節(jié)奏，把該做的事情做到位，做扎實。

“你成功了，就有個人魅力”

《汽車商業(yè)評論》：在戰(zhàn)勝自己的過程中，應該如何把握市場的敏感性和前瞻性？您認為營銷的本質是什么？

陳昊：確保第一時間掌握一線信息，時刻保持市場敏感性，保持狼的靈敏性。要么不行動，要么一動就行動到底，這是狼性文化的精髓。

我一直強調回歸原點。營銷本質就是了解消費者，營銷本身是行動，而不是口號。管理本質就是降低成本提高效率。而服務本質就是創(chuàng)造價值，或者說增加價值。你不要為了管理而去管理，為了創(chuàng)新而去創(chuàng)新，否則就違背了本質。這些都是最基本的常識。

任（勇）總一直強調“領先半步”理念，具體到營銷領域如何落實？

你只要把該做的事情扎扎實實做好，做到位，你就已領先于別人。如果你還迷戀于用總部的指揮棒去指揮最靠近市場的一線部隊，難免會有偏差。因此，我們建立了前線指揮部，聽著炮聲去了解市場，指揮作戰(zhàn)。接下來，我們還要把總部真正變成前線的大后勤，把更多權限交給一線。

東風日產營銷體系的大區(qū)制改革目前推行得如何？

還在穩(wěn)妥往前走。原來只有督導，后來在督導上設一個總監(jiān)。因為店面越來越多，管理幅度越來越大，2012年時又設4個地區(qū)部。地區(qū)部管總監(jiān)，總監(jiān)管督導。管理層級雖然增加，但我們希望仍保持一個小企業(yè)的靈活性，在成長過程中盡量避免犯大企業(yè)病。

實施大區(qū)制的目的，是及時應對市場變化。我過來后，任總跟我們做過多次溝通，希望我們能建立一種倒逼機制，也就是互聯(lián)網思維。舉個例子，剛才提到營銷本質，消費者就是需求，他倒逼著你改變，倒逼著你去做些事情?；蛘邠Q句話說，你是否愿意放下身段去為他服務？你能改變思維模式，改變態(tài)度，那你就離成功不遠。

我們都想知道，您會給東風日產營銷體系打下什么烙?。?/p>

有人說我做事穩(wěn)健，也有人說我務實。不管怎樣，我認準的目標一般不會改變或者中止。我曾說過，要死也要死在去醫(yī)院的路上。這么多年來，我?guī)F隊總結出的一個經驗是，要盡量避免個人烙印太大。

我希望能在任期內完成兩件事：一是中期事業(yè)計劃，協(xié)助把東風日產帶到行業(yè)前三，不管是2018年，還是2020年達成。二是創(chuàng)建一個基于市場導向的管理型組織架構，為東風日產營銷體系帶出一個狼性團隊。

您對東風日產狼性文化的理解和前任楊（嵩）總有何不同？

不要過多強調個人作用。楊總也好，我也好，都只是個人在其中，東風日產靠的是體系作戰(zhàn)。

但也不排除個人魅力。

你成功了，就有個人魅力；沒有成功，有再好的個人魅力，也沒用。

您似乎更喜歡這種潛移默化的工作方式，這是您的管理風格？

這要看場合。如果是指揮一場攻堅戰(zhàn)，比如你是總經理，是店長，是銷售經理，你明天要做一場車展，必須拿下多少訂單。OK，那你必須強勢。

但我們更多是把行為價值觀一級一級地潛移默化地傳遞給一線。一線員工明白后，才能在市場終端做出正確決策。最終決策是他們做，你不可能代替。反之，他們反饋的信息能給我們下一步行動提供借鑒。

這段時間您的主要精力放在哪些方面？

還是市場。最近會議較多，沒被安排會議時，肯定會到外面跑。但基本上每周我都會跟所有總監(jiān)打電話溝通，了解情況。他們也會告訴我，最近哪些競品力度較大或者有什么好策略，我們需要學習和借鑒。

您需要時刻關注市場動向，并做出決策。這種挑戰(zhàn)大嗎？

有挑戰(zhàn)，因為競爭更慘烈。市場競爭就像擠檸檬，剛開始檸檬汁充足，用一點小力就能擠出檸檬汁。當檸檬汁越來越少，要很用力才能擠出一點來，這時較量的才是真功夫。這種背景下，怎么保持東風日產慣性向前，并快速擴大市場份額，需要技巧和力量。

您有值得尊敬的企業(yè)家嗎？

（笑）任（勇）總就是讓我尊重并一直追隨的企業(yè)家啊。汽車行業(yè)外嘛，任正非吧。因為他在深圳，我們對華為研究多一些。從流傳出來的關于他的一些文字和內部講話看，他很務實，有前瞻性，有危機感。他帶團隊嚴慈相濟，知道什么時候該嚴，什么時候該慈，這是一個企業(yè)家應該具備的素質。

這些年您最大的遺憾是什么？

最大的遺憾就是給家里人的時間太少，一直在不停奔波。endprint