岳春玲

摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化和市場競爭的國際化，我國石油企業(yè)正在不斷走出國門去與世界級(jí)能源巨頭展開激烈競爭，以求得生存和發(fā)展。資金管理作為石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，其管理是否完善直接關(guān)系到石油企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平的高低與國際競爭力的強(qiáng)弱，基于此，本文選取?？松?美孚、英荷皇家殼牌、BP公司等國際石油公司的資金管理手段進(jìn)行分析借鑒，進(jìn)而探討我國石油企業(yè)的資金管理優(yōu)化策略。

關(guān)鍵詞：國際石油公司 資金管理 分析

一、BP公司資金管理

（一）建立全球資金管理體系。主要包括三個(gè)功能部分：現(xiàn)金管理中心、凈額支付系統(tǒng)、重開發(fā)票中心?，F(xiàn)金管理中心的財(cái)務(wù)專家利用先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織各子公司的現(xiàn)金供需。各子公司只需保留進(jìn)行日常經(jīng)營活動(dòng)所需的最低現(xiàn)金余額，其余部分轉(zhuǎn)移到現(xiàn)金管理中心的賬戶統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)用，以減少公司所需的最低現(xiàn)金節(jié)余水平，提高資金使用效率，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金資源在公司范圍內(nèi)的最優(yōu)配置，降低融資成本。凈額支付系統(tǒng)則收集和記錄各子公司之間賬目的詳細(xì)信息，對(duì)收付款項(xiàng)收支相抵，按抵扣后的金額發(fā)出支付指令，進(jìn)行資金劃撥，以降低資金劃撥成本，減少資金在途時(shí)間和資金積壓。重開發(fā)票中心則主要負(fù)責(zé)子公司與客戶以及各子公司之間交易時(shí)的貨款結(jié)算，通過對(duì)各子公司的收付款項(xiàng)進(jìn)行幣種安排，集中進(jìn)行外匯交易，降低匯率風(fēng)險(xiǎn)和交易成本。

（二）資金管理模式。BP公司所屬的分支機(jī)構(gòu)其對(duì)外外匯收支均通過總公司的資金管理系統(tǒng)進(jìn)行，由總公司首先對(duì)所屬分支機(jī)構(gòu)的相關(guān)外匯收支軋差，然后統(tǒng)一進(jìn)行對(duì)外收付。總公司的資金管理系統(tǒng)對(duì)所屬分支機(jī)構(gòu)之間的外匯業(yè)務(wù)通過會(huì)計(jì)賬戶核算方式進(jìn)行交易結(jié)算，以減少銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間資金信貸中因未達(dá)賬項(xiàng)浮動(dòng)或逾期造成的價(jià)值損失，降低交易手續(xù)費(fèi)，并降低銀行系統(tǒng)中資金的“丟失或錯(cuò)賬”等風(fēng)險(xiǎn)，且該模式下對(duì)外收付和內(nèi)部往來賬目記錄較為清晰，便于編制合并財(cái)務(wù)報(bào)表。

（三）公司資金管理機(jī)構(gòu)。BP公司資金部選擇花旗銀行作為其全球唯一的現(xiàn)金管理銀行，依托該銀行先進(jìn)的全球結(jié)算系統(tǒng)以及網(wǎng)絡(luò)的全球化，對(duì)所有業(yè)務(wù)單元進(jìn)行資金集中管理，雖然各業(yè)務(wù)單元開戶行不統(tǒng)一，但資金最終通過依托花旗銀行的BP公司內(nèi)部融資賬戶進(jìn)行集中管理。各業(yè)務(wù)單元需要制定嚴(yán)格的收支計(jì)劃，并上報(bào)總部進(jìn)行綜合平衡?？偛勘ＷC各業(yè)務(wù)單元每日應(yīng)有可支付的資金付出，各業(yè)務(wù)單元保證及時(shí)向總部上繳應(yīng)繳納的資金，BP公司資金部每日集中資金約3-5億美元，而各業(yè)務(wù)單元基本無資金余額。BP公司還設(shè)有交易室，為各業(yè)務(wù)單元買賣經(jīng)營所需要的貨幣資金，并通過貨幣、利率掉期進(jìn)行套期保值，以減少利率風(fēng)險(xiǎn)。交易室通過華爾街資金運(yùn)作系統(tǒng)掌握各業(yè)務(wù)單元的外匯頭寸的實(shí)時(shí)信息，集中管理國際支付的貨幣支付，并在內(nèi)部軋平頭寸后在市場進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。

（四）對(duì)衍生金融工具的使用。BP公司從20世紀(jì)80年代就開始從事石油期貨貿(mào)易，且由于公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和地區(qū)分布，公司利用衍生金融工具促進(jìn)其業(yè)務(wù)發(fā)展，既大規(guī)模地使用衍生金融工具來進(jìn)行防范風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，又大規(guī)模地使用衍生金融工具來進(jìn)行以牟利為目的的所謂“貿(mào)易”。

二、英荷皇家殼牌公司資金管理

（一）專設(shè)資金管理組織機(jī)構(gòu)。殼牌公司資金管理部門分為四個(gè)部分：集團(tuán)司庫、資金管理中心和其他專家集中服務(wù)、業(yè)務(wù)資金管理部門、運(yùn)營公司資金管理部門。其中業(yè)務(wù)資金管理部門提供現(xiàn)金管理服務(wù)、外匯服務(wù)、集團(tuán)借款項(xiàng)目管理、其他服務(wù)和協(xié)議的管理。資金管理業(yè)務(wù)主要集中在3個(gè)地區(qū)中心：美洲地區(qū)、歐洲/中東/非洲地區(qū)、亞太地區(qū)。

（二）采取有效的資金管理政策。對(duì)于資金管理政策，殼牌公司通過建立統(tǒng)一準(zhǔn)則，避免了過多的規(guī)定使得執(zhí)行者難以適應(yīng)，造成混亂的局面。同時(shí)，殼牌公司的資金管理政策還涉及到資金管理業(yè)務(wù)和行為。政策規(guī)定所有的分、子公司必須對(duì)集團(tuán)做出關(guān)于本公司下一年度的資金管理的年度保證，而集團(tuán)公司代表將對(duì)此進(jìn)行定期審核，監(jiān)督公司的資金管理狀況以及資金管理保證的執(zhí)行情況。

（三）堅(jiān)持資金管理的準(zhǔn)則。1.資金風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)則。殼牌公司的資金管理中，降低風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)非常重要的部分。殼牌公司的各分公司在執(zhí)行資金管理時(shí)執(zhí)行共同的資金管理政策，對(duì)資金管理進(jìn)行保證和控制審核，保證了資金管理的集中化，同時(shí)運(yùn)用專業(yè)的隊(duì)伍及方法，對(duì)資金風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，力求將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。2.風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬權(quán)衡準(zhǔn)則。殼牌公司要求風(fēng)險(xiǎn)和收益要匹配，同等的風(fēng)險(xiǎn)有同等的回報(bào)。為了降低風(fēng)險(xiǎn)，要求集團(tuán)的業(yè)務(wù)盡量不要涉及銀行業(yè)，以免承擔(dān)額外的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。在提供貸款擔(dān)保時(shí)，殼牌公司還考慮合作方的資信評(píng)級(jí)，要求對(duì)方公司的資信評(píng)級(jí)與殼牌公司的AAA評(píng)級(jí)相匹配，以避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，避免損失。

（四）完善對(duì)衍生金融工具的使用。殼牌公司同時(shí)使用匯率、利率和商品價(jià)格三方面的衍生工具，但利率和匯率方面僅用于防范風(fēng)險(xiǎn)，不參與以牟利為目的的貿(mào)易活動(dòng)；同時(shí)加強(qiáng)金融衍生商品的管理，其交易只限于特定的交易，一般不提供期權(quán)，即使進(jìn)行期貨、期權(quán)的交易，也是在有限的范圍和有限的期間內(nèi)進(jìn)行，而且其交易始終由資金管理中心執(zhí)行。

三、埃克森—美孚石油公司資金管理

（一）資金集中管理。?？松梨谑凸就ㄟ^集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的資金營運(yùn)網(wǎng)絡(luò)把整個(gè)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)有機(jī)地組合成一個(gè)整體，以降低資金成本和提高效率。公司內(nèi)部對(duì)資金實(shí)行高度集中管理，各子公司的利潤全部上繳公司總部，不分成或留用。各子公司需要的資金，按照資金預(yù)算由公司總部撥給。各子公司的會(huì)計(jì)報(bào)表也由公司總部匯總合并，統(tǒng)一計(jì)算交納所得稅，其他稅收由子公司交納。此外還嚴(yán)格控制企業(yè)的現(xiàn)金流量，一般控制在17億美元左右，占資本的2%。

（二）謹(jǐn)慎使用衍生金融工具。在衍生金融工具的使用上，?？松梨谑凸痉浅Ｖ?jǐn)慎。公司不完全依靠各種金融和商品衍生工具來防范貨幣匯率、利率和商品價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，絕不參與利用這些工具進(jìn)行市場投機(jī)牟利的活動(dòng)，在實(shí)際業(yè)務(wù)中使用這些衍生工具的金額也很小，公司使用衍生工具的活動(dòng)僅限于實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的單一范圍內(nèi)，既不持有或發(fā)行以盈利為目的的衍生金融工具，也不使用具有杠桿特征的衍生金融工具。

四、國際石油公司資金管理的借鑒

通過分析可以看出，國際石油公司資金管理方法主要體現(xiàn)為兩點(diǎn)：一是資金集中管理；二是加速現(xiàn)金收付。國際石油公司一般要求每個(gè)子公司僅為交易持有最低額的現(xiàn)金，而把全部為預(yù)防動(dòng)機(jī)持有的資金集中起來，由公司的專門機(jī)構(gòu)和人員負(fù)責(zé)管理，這些集中的現(xiàn)金一般都儲(chǔ)存在倫敦、紐約、東京等主要國際金融中心，如果子公司出現(xiàn)預(yù)料之外的支付，可以迅速地動(dòng)用該部分資金，采用資金集中管理方法，有效地降低了國際石油公司的現(xiàn)金余額水平，并利用多邊凈額結(jié)算，節(jié)約了結(jié)算費(fèi)用，此外也有利于石油公司的資金流通與提高公司的融資與投資效率。國際石油公司還采取一系列措施加速現(xiàn)金的收付。首先是考察如何加速收款，包括從企業(yè)產(chǎn)品或勞務(wù)的售出，直到客戶的款項(xiàng)收回成為企業(yè)的可用資金的各個(gè)步驟。為縮短收款時(shí)間，采取了一些措施：郵政信箱法、銀行業(yè)務(wù)集中法等等；此外，還采取措施推遲款項(xiàng)的支付。

對(duì)于衍生金融工具的使用上，國際石油公司的態(tài)度不一，但多是盡量減少對(duì)衍生金融工具的使用，以降低風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)衍生金融工具的使用，多是利用匯率、利率和商品價(jià)格等工具，其應(yīng)用也僅是為了防范風(fēng)險(xiǎn)，而不是以牟利為目的的貿(mào)易活動(dòng)，即使有少量的貿(mào)易活動(dòng)，也不會(huì)增加石油公司的風(fēng)險(xiǎn)。

五、我國石油公司資金管理的完善

當(dāng)前，我國的三大石油企業(yè)集團(tuán)都已經(jīng)基本完成了由國內(nèi)石油公司向跨國石油公司轉(zhuǎn)變、由單純的“油氣生產(chǎn)商”向具有復(fù)合功能的“油氣供應(yīng)商”轉(zhuǎn)變；并建立了 “財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心”的資金集中管理模式，但在日常管理上，石油企業(yè)資金管理仍存在規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)力度弱、資金日常管理存在缺失、資金集中程度偏低等問題，需要借鑒國際石油公司資金管理經(jīng)驗(yàn)，從以下幾個(gè)方面來完善。

（一）拓展和完善石油企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的職能。由于財(cái)務(wù)公司存在定位不明確，中長期資金來源相對(duì)不足等缺陷，使得我國財(cái)務(wù)公司包括石油企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司難以發(fā)揮最大效用和應(yīng)對(duì)外資銀行、跨國公司的沖擊，所以石油企業(yè)集團(tuán)必須拓展和完善財(cái)務(wù)公司的相關(guān)職能。1.創(chuàng)新業(yè)務(wù)，發(fā)展業(yè)務(wù)新品種，滿足集團(tuán)成員多樣化的金融需求：大力發(fā)展負(fù)債業(yè)務(wù)，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)；加大投資銀行業(yè)務(wù)研發(fā)力度，突出資本市場運(yùn)作能力；積極爭取有關(guān)外管政策空間，加強(qiáng)與中、外資金融機(jī)構(gòu)的合作，著力發(fā)展外匯業(yè)務(wù)，并使之與人民幣業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，以期為集團(tuán)的全球經(jīng)營戰(zhàn)略提供金融支撐服務(wù)。2.健全財(cái)務(wù)公司分支體系，暢通內(nèi)部資金往來渠道。3.進(jìn)一步完善股本結(jié)構(gòu)，吸收系統(tǒng)外資本金。4.強(qiáng)化和延伸財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)的服務(wù)功能。5.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，優(yōu)化資產(chǎn)配置。6.建立和完善財(cái)務(wù)公司電子金融體系。7.加大人才培養(yǎng)和引進(jìn)力度，通過事業(yè)留人、待遇留人、感情留人等方式把優(yōu)秀人才吸引過來并留住。

（二）拓寬資金范疇，走資本營運(yùn)之路。目前石油企業(yè)集團(tuán)資金集中管理所指的資金基本上是指結(jié)算資金（現(xiàn)金或銀行存款），資金范疇較窄?，F(xiàn)金或銀行存款是企業(yè)極其重要的資金之一，企業(yè)還應(yīng)重視長期資金。流動(dòng)資金不僅包括現(xiàn)金、銀行存款，還包括應(yīng)收賬款、存貨等；而長期資金包括固定資產(chǎn)占用資金、投資資金等。石油企業(yè)集團(tuán)的資金管理應(yīng)是全部資金的管理，是確保全部資金增值最大化的管理。

（三）加強(qiáng)海外項(xiàng)目資金的集中管理。對(duì)于海外項(xiàng)目，在繼續(xù)采用外匯資金集中管理辦法基礎(chǔ)上建立集團(tuán)公司的總賬戶，統(tǒng)一管理海外資金。首先，將最終資金處置權(quán)收歸總部。其次，重大投資決策權(quán)在總部、債務(wù)規(guī)模和幣種的確定權(quán)在總部。第三，力爭通過各種手段的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)各子公司的剩余資金迅速回流。

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