■ 徐振宇 副教授 李冰倩 王 躍（、北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 北京00048 、加拿大麥吉爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)系 加拿大蒙特利爾 H3AOG4）

論“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響—以中糧集團(tuán)為例

■ 徐振宇1副教授 李冰倩1王 躍2（1、北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院 北京100048 2、加拿大麥吉爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)系 加拿大蒙特利爾 H3AOG4）

近幾年“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在我國(guó)農(nóng)產(chǎn)品-食品行業(yè)興起，其中以中糧集團(tuán)提出并實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。本文在對(duì)“全產(chǎn)業(yè)鏈”理論分析的基礎(chǔ)上，以中糧集團(tuán)為例，梳理了其“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建實(shí)施過(guò)程，側(cè)重分析該戰(zhàn)略的實(shí)施效果。研究發(fā)現(xiàn)，中糧集團(tuán)實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，至少?gòu)亩唐趤?lái)看未能顯著提高企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力。

全產(chǎn)業(yè)鏈 縱向一體化 企業(yè)績(jī)效 中糧集團(tuán)

研究背景

近年來(lái)，外資糧油企業(yè)紛紛進(jìn)入中國(guó)糧油食品市場(chǎng)，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。而國(guó)內(nèi)食品安全事件屢有發(fā)生，不少消費(fèi)者對(duì)國(guó)內(nèi)糧油食品企業(yè)信任度降低，轉(zhuǎn)而選擇外資食品企業(yè)或純進(jìn)口食品。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局，國(guó)內(nèi)一些糧油食品企業(yè)試圖通過(guò)“全產(chǎn)業(yè)鏈”運(yùn)作模式確保食品安全，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂“全產(chǎn)業(yè)鏈”，一般被認(rèn)為是企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈的上下游延伸，將原料供應(yīng)、加工生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸和產(chǎn)品銷售等各環(huán)節(jié)均納入同一企業(yè)組織內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)行為，最終形成覆蓋種植養(yǎng)殖、加工生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)物流、分銷零售、品牌推廣等各個(gè)環(huán)節(jié)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條（李韜，2013）。在農(nóng)產(chǎn)品領(lǐng)域采取“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營(yíng)模式最具代表性的企業(yè)是國(guó)際四大糧商：ADM、嘉吉、邦吉和路易達(dá)孚。它們控制著國(guó)際糧食市場(chǎng)80%的市場(chǎng)份額，被視為“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的楷模（姜曄、黎倩、金泰成，2013）。國(guó)內(nèi)糧油企業(yè)多有效仿，也開始實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略。其中包括志元食品、牧牛源、東阿阿膠、壽仙谷藥業(yè)等公司。中糧集團(tuán)明確提出并大力實(shí)施的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略最為典型。

企業(yè)在實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”的過(guò)程中，不僅需要投入大量的資本，其組織形式、經(jīng)營(yíng)方式、管理體制及營(yíng)銷策略勢(shì)必發(fā)生重要變化，能否有效應(yīng)對(duì)這些變化成為企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。本文以中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略為例，在展示其“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)建過(guò)程的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)分析“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果，探究該戰(zhàn)略是否有利于提升企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，以期為國(guó)內(nèi)企業(yè)尤其是糧油食品企業(yè)提供些許啟示。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響分析—以中糧集團(tuán)為例

（一）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的提出

中糧集團(tuán)有限公司（中糧集團(tuán)）成立于1949年，是中國(guó)領(lǐng)先的農(nóng)產(chǎn)品及食品領(lǐng)域的多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。2009年初，中糧集團(tuán)正式確立了“全產(chǎn)業(yè)鏈”發(fā)展戰(zhàn)略，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”涉及養(yǎng)殖屠宰、種植采購(gòu)、加工與分銷、物流與貿(mào)易、品牌推廣和食品銷售等從“田間到餐桌”的各個(gè)環(huán)節(jié)，是一條從種植養(yǎng)殖到加工運(yùn)輸最后到銷售的完整鏈條。中糧集團(tuán)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略模式可分為兩個(gè)層次：縱向單一產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈和橫向多種產(chǎn)品之間相互聯(lián)系的空間產(chǎn)業(yè)鏈。縱向產(chǎn)業(yè)鏈控制產(chǎn)品的原料種植—加工—包裝—銷售等環(huán)節(jié)，以保證產(chǎn)品質(zhì)量，提升產(chǎn)品價(jià)值；橫向產(chǎn)業(yè)鏈則將不同產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈連接起來(lái)，在物流運(yùn)輸、渠道管理、市場(chǎng)運(yùn)作、品牌推廣等方面相互關(guān)聯(lián)，以降低運(yùn)營(yíng)成本，提升綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建實(shí)施

雖然中糧集團(tuán)在2009年1月才正式確立打造“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，但其早在2005年就提出了“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)重組、并購(gòu)、拆分、整合、上市與新建等一系列手段拓展業(yè)務(wù)單元。在“全產(chǎn)業(yè)鏈”的戰(zhàn)略確定之后，中糧集團(tuán)又加速進(jìn)行了并購(gòu)與資本投資，完成產(chǎn)業(yè)鏈的縱向延伸和橫向擴(kuò)張，逐漸實(shí)現(xiàn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”的打造。其業(yè)務(wù)擴(kuò)張與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建的具體舉措按時(shí)間順序排列如表1所示。

通過(guò)這一系列大規(guī)模的資本活動(dòng)，中糧集團(tuán)的業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張，目前已擁有中國(guó)糧油、中國(guó)食品、中糧糧油、中糧置地、中糧屯河、中糧肉食、中糧包裝、中糧土畜、金融事業(yè)部、工程科技公司、中糧電子商務(wù)、華糧集團(tuán)及蒙牛乳業(yè)十三大下屬業(yè)務(wù)單位。

通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的延伸，中糧集團(tuán)目前已在稻米、小麥、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶葉、糖和乳業(yè)十個(gè)領(lǐng)域分別搭建起了從種植養(yǎng)殖到加工銷售相對(duì)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。以小麥為例，圖1為中糧集團(tuán)小麥產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D，基本實(shí)現(xiàn)了從“田園到餐桌”的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。

（三）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施效果分析

自中糧集團(tuán)2009年初正式確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略實(shí)施已5年，已初步完成“全產(chǎn)業(yè)鏈”布局。該戰(zhàn)略的實(shí)施效果如何，有待于進(jìn)一步檢驗(yàn)。由于集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)較難獲得，因此本文選取中糧集團(tuán)旗下中國(guó)糧油控股、中國(guó)食品、中糧屯河、中糧生化和蒙牛乳業(yè)5個(gè)以農(nóng)產(chǎn)品及食品加工為主營(yíng)業(yè)務(wù)的上市公司為代表，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)方法來(lái)分析這5家子公司在中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略實(shí)施前后的績(jī)效變化，以此對(duì)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行檢驗(yàn)與評(píng)價(jià)。本文采用銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率這三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)分析這5個(gè)上市公司的盈利能力變動(dòng)，用產(chǎn)權(quán)比率分析其長(zhǎng)期償債能力變動(dòng)情況。并將這5個(gè)公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)與其所屬行業(yè)上市公司的平均水平做對(duì)比，一方面可間接剔除金融危機(jī)等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響，另一方面也可判斷其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.中國(guó)糧油控股績(jī)效分析。中國(guó)糧油控股有限公司主要從事油籽、生化及生物燃料、大米、小麥及啤酒原料的加工及銷售業(yè)務(wù)。從表2可以看出，2009年中國(guó)糧油控股的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較2008年下滑了近50%，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率更是由正值變?yōu)樨?fù)值，2010年業(yè)績(jī)繼續(xù)走低，2011年業(yè)績(jī)有了較明顯回升，但2012年銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率再次跌到低谷。而該公司的產(chǎn)權(quán)比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，長(zhǎng)期償債能力下降。

2.中糧屯河績(jī)效分析。中糧屯河股份有限公司主營(yíng)番茄加工、食糖加工貿(mào)易、果蔬罐頭貿(mào)易業(yè)務(wù)。如表3的財(cái)務(wù)指標(biāo)所示，該公司自2009年以來(lái)銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率整體呈下降趨勢(shì)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)除2011年外皆負(fù)增長(zhǎng)，2012年?duì)I業(yè)利潤(rùn)更是同比下跌2300.95%，虧損78108萬(wàn)元。而其產(chǎn)權(quán)比率逐年上升，2012年增長(zhǎng)至362.59%，公司存在較大的長(zhǎng)期償債壓力。

3.中糧生化績(jī)效分析。中糧生物化學(xué)（安徽）股份有限公司主營(yíng)生物能源和生物化工產(chǎn)品。從表4可以看出，自中糧集團(tuán)實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后該公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率整體較2008年有較大幅度增長(zhǎng)，盈利能力明顯增強(qiáng)，同時(shí)產(chǎn)權(quán)比率逐年下降，長(zhǎng)期償債能力增強(qiáng)。2012年該公司營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增幅放緩，銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率都較上年降低了近50%。

4.中國(guó)食品績(jī)效分析。中國(guó)食品有限公司主要從事酒類、飲料、包裝烹調(diào)及其他相關(guān)產(chǎn)品及糖果業(yè)務(wù)。由表5可以看出，該公司銷售凈利率從2009年開始持續(xù)下降，凈資產(chǎn)收益率與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率一直上下波動(dòng)，2012年數(shù)值均低于2008年盈利能力下降。根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，中國(guó)食品的凈利潤(rùn)2012年為59215.8萬(wàn)港元，較2008年的62007.9萬(wàn)港元下降了4.5%。此外，其產(chǎn)權(quán)比率持續(xù)上升，長(zhǎng)期償債能力下降。

5.蒙牛乳業(yè)。中國(guó)蒙牛乳業(yè)有限公司主營(yíng)液態(tài)奶、冰激凌及其他乳制品業(yè)務(wù)。由表6可以看出，中糧2009年入股并成為第一大股東后，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率大幅下降，長(zhǎng)期償債能力增加，但盈利能力并未明顯改善。2010年公司銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率都較上年下滑，雖然2011年業(yè)績(jī)有所回升，但2012年受食品安全事件的影響，其營(yíng)業(yè)利潤(rùn)同比增長(zhǎng)率變?yōu)樨?fù)值，銷售凈利率與凈資產(chǎn)收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。

為進(jìn)一步分析中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施效果，并綜合考慮金融危機(jī)、原材料價(jià)格上漲等外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響，筆者將中糧集團(tuán)這5家上市公司按二級(jí)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)劃分為兩類，將公司2008-2012年的銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權(quán)比率與其所屬二級(jí)行業(yè)上市公司的整體平均水平進(jìn)行比較對(duì)照，可判斷其在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力變化情況。本文采用申萬(wàn)二級(jí)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，按照該標(biāo)準(zhǔn)劃分，中國(guó)糧油控股、中糧屯河及中糧生化屬于農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)，中國(guó)食品和蒙牛乳業(yè)屬于食品加工制造行業(yè)。行業(yè)平均銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率和產(chǎn)權(quán)比率的數(shù)據(jù)來(lái)自Choice資訊金融數(shù)據(jù)庫(kù)，比較結(jié)果如圖2、圖3、圖4、圖5、圖6、圖7所示。

由圖2可以看出，2008年中國(guó)糧油和中糧屯河的銷售凈利率均明顯高于行業(yè)平均水平，但自2009年后均整體呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，到2012年中國(guó)糧油的銷售凈利率略低于行業(yè)平均水平，而中糧屯河銷售凈利率則遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。中糧生化的銷售凈利率與行業(yè)整體變動(dòng)趨勢(shì)相同，到2012年基本與行業(yè)平均值持平。如圖3所示，2008-2012年食品加工制造行業(yè)上市公司銷售凈利率的均值呈先升后降態(tài)勢(shì)。中國(guó)食品和蒙牛乳業(yè)的銷售凈利率均低于行業(yè)平均水平，且差距有擴(kuò)大趨勢(shì)。

如圖4所示，中國(guó)糧油控股的凈資產(chǎn)收益率在2008年明顯高于行業(yè)均值，但此后卻逐步下降低于行業(yè)均值，雖然2011年有所反彈，但2012年又大幅下滑，僅略高于行業(yè)均值。中糧屯河凈資產(chǎn)收益率在2008年與行業(yè)均值基本持平，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后除2011年外均低于行業(yè)均值，2012年遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)平均水平。中糧生化2008年凈資產(chǎn)收益率低于行業(yè)平均水平，但此后與行業(yè)平均值的差距逐漸縮小，2011年與2012年均高于行業(yè)均值。而中國(guó)食品和蒙牛乳業(yè)的凈資產(chǎn)收益率在2008-2010年與食品加工制造行業(yè)上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年與2012年由于國(guó)內(nèi)食品安全事件頻發(fā)，食品加工行業(yè)績(jī)效整體下降，因此與行業(yè)平均水平的差距縮小，如圖5所示。

由圖6可以看出，農(nóng)產(chǎn)品加工行業(yè)上市公司平均產(chǎn)權(quán)比率2008-2010年呈下降態(tài)勢(shì)，2011年大幅增長(zhǎng)，2012年變動(dòng)不大。截止2012年底，中國(guó)糧油控股和中糧生化的長(zhǎng)期償債能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，而中糧屯河長(zhǎng)期償債能力低于行業(yè)平均水平。如圖7所示，2008-2012年間，食品加工制造行業(yè)平均產(chǎn)權(quán)比率逐年降低，蒙牛乳業(yè)的產(chǎn)權(quán)比率也一直維持在行業(yè)均值之下，其長(zhǎng)期償債能力高于行業(yè)平均水平，而中國(guó)食品的產(chǎn)權(quán)比率則持續(xù)攀升，到2012年已明顯超過(guò)行業(yè)均值，長(zhǎng)期償債能力低于行業(yè)平均水平。

綜合以上的分析可以得出結(jié)論：中糧集團(tuán)實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，其農(nóng)產(chǎn)品和食品領(lǐng)域的5家上市公司中，僅中糧生化的經(jīng)營(yíng)績(jī)效得到了有效提升，但其盈利能力2012年也僅僅與行業(yè)平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和經(jīng)營(yíng)績(jī)效并未得到有效改善，在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)力也未得到顯著提升，并沒(méi)有達(dá)到中糧集團(tuán)最初提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略時(shí)宣稱的“提升經(jīng)營(yíng)效率，減少交易成本和風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力”的效果（寧高寧，2009）。

（四）中糧集團(tuán)“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略面臨的問(wèn)題

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的構(gòu)建需將產(chǎn)業(yè)鏈上下游的企業(yè)內(nèi)部化，一旦某公司成為了該集團(tuán)內(nèi)部的子公司，無(wú)論其效率如何，集團(tuán)都必須使用其所生產(chǎn)的產(chǎn)品，這反而可能會(huì)削弱該公司的創(chuàng)新動(dòng)力，使其效率下降，進(jìn)而影響集團(tuán)整體效率。同時(shí)構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”使得集團(tuán)內(nèi)部專用性資產(chǎn)增加，對(duì)外部市場(chǎng)的靈活性降低。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”雖然在理論上有利于提高綜合實(shí)力，但不同部門和單元的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，位置不同，利益也不相同，在實(shí)踐中要使眾多業(yè)務(wù)板塊真正形成一個(gè)協(xié)調(diào)的整體，是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。目前中糧產(chǎn)業(yè)鏈之間的銜接就不如預(yù)期的好，彼此之間存在割裂。對(duì)于這一點(diǎn)，中糧集團(tuán)高層也承認(rèn)。

中糧集團(tuán)在構(gòu)建“全產(chǎn)業(yè)鏈”過(guò)程中的一系列收購(gòu)、兼并重組、分拆上市及投資新建的舉措，將其自身打造成為了一個(gè)超級(jí)航母企業(yè)。這艘航空母艦不僅僅需要資本支撐，最根本地，它需要強(qiáng)勢(shì)的品牌支撐，只有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。但目前，中糧締造的福臨門食用油、五谷道場(chǎng)方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悅活飲料等品牌在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中，都不占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。全產(chǎn)業(yè)鏈布局導(dǎo)致集團(tuán)資源分散，反而難以形成核心品牌優(yōu)勢(shì)（趙春凌，2013）。

總之，中糧確立“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略后，業(yè)務(wù)擴(kuò)展十分迅猛，在短期內(nèi)并購(gòu)、重組了多家企業(yè)，這些企業(yè)原有的企業(yè)文化、經(jīng)營(yíng)模式、管理層水平都各不相同，如何建立一個(gè)統(tǒng)一、完善的組織架構(gòu)，使之與中糧集團(tuán)的發(fā)展理念相融合，提升整體經(jīng)營(yíng)績(jī)效，這對(duì)集團(tuán)的綜合管理系統(tǒng)提出了巨大挑戰(zhàn)。從目前來(lái)看，無(wú)論是五谷道場(chǎng)還是蒙牛乳業(yè)，整合的效果都不盡如人意。

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的理論反思

根據(jù)交易成本理論，市場(chǎng)和企業(yè)是兩種組織勞動(dòng)分工的方式，二者是可以相互替代的治理機(jī)制。受交易者的有限理性、機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)、信息不對(duì)稱以及市場(chǎng)不完全與不確定性等因素的影響，市場(chǎng)交易會(huì)產(chǎn)生較大的交易成本，包括搜尋、談判、簽訂契約、執(zhí)行及監(jiān)督等交易費(fèi)用。從這個(gè)角度，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的本質(zhì)，是通過(guò)收購(gòu)、兼并、重組等方式，將市場(chǎng)交易內(nèi)部化，用企業(yè)內(nèi)部的交易替代市場(chǎng)交易。據(jù)說(shuō)，這樣不僅可以降低交易成本（減少與上下游企業(yè)的談判、簽約和監(jiān)督等交易成本），而且還可以保證貨源的質(zhì)量，甚至還可以規(guī)避市場(chǎng)的不確定性。

問(wèn)題在于，實(shí)施“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，雖然降低了企業(yè)之間的“市場(chǎng)交易成本”，卻在很大程度上提高企業(yè)內(nèi)部的“管理交易成本”。換而言之，交易成本并不會(huì)因“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略的實(shí)施而自動(dòng)消失，反而對(duì)企業(yè)內(nèi)部的治理機(jī)制、戰(zhàn)略實(shí)施和管理能力都提出了更高的要求。另外，那種認(rèn)為縱向一體化戰(zhàn)略能夠保證貨源質(zhì)量、規(guī)避市場(chǎng)的不確定等觀點(diǎn)，早已被證明是偽命題（貝贊可等，1999）。即便是在理論上，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略也不能確保提升企業(yè)績(jī)效。在一個(gè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷膨脹的巨型企業(yè)集團(tuán)，加上國(guó)有企業(yè)本身難以克服的內(nèi)部治理缺陷，“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略未能提升企業(yè)績(jī)效，并不意外。

結(jié)論及啟示

“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略在理論上并不具備任何壓倒性優(yōu)勢(shì)，付諸于實(shí)踐，更是高度依賴于企業(yè)能力和內(nèi)部治理機(jī)制。中糧集團(tuán)的案例表明，“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式并未顯著提高企業(yè)績(jī)效和競(jìng)爭(zhēng)力，至少?gòu)亩唐趦?nèi)看是如此。

雖然國(guó)際四大糧商均成功采用了“全產(chǎn)業(yè)鏈”經(jīng)營(yíng)模式，但必須注意到，它們不僅是內(nèi)部治理完善的私營(yíng)企業(yè)，而且其企業(yè)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)國(guó)內(nèi)一些糧油集團(tuán)。另外，其“全產(chǎn)業(yè)鏈”模式是長(zhǎng)期演化的結(jié)果，絕非簡(jiǎn)單的縱向規(guī)模擴(kuò)張，對(duì)企業(yè)在各方面的能力都有很高的要求。如果相關(guān)能力不具備，經(jīng)驗(yàn)不足，內(nèi)部治理機(jī)制不完善，盲目效仿并過(guò)度擴(kuò)張反而可能會(huì)使企業(yè)提前陷入困境。與其如此，不妨適當(dāng)放慢縱向一體化的步伐，做好產(chǎn)業(yè)鏈中各環(huán)節(jié)的銜接，比一味強(qiáng)調(diào)延伸產(chǎn)業(yè)鏈的“長(zhǎng)度”更為重要。同時(shí)，應(yīng)專注于產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和核心環(huán)節(jié)，將資源集中起來(lái)專注核心業(yè)務(wù)，在產(chǎn)業(yè)中獲得專業(yè)化優(yōu)勢(shì)，或許更加可行。

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李冰倩，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士生。

王躍，加拿大麥吉爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)系碩士生。

本文是教育部人文社科基金項(xiàng)目（11YJCZH205）、北京市哲學(xué)社科規(guī)劃項(xiàng)目（11JGB026）的階段性研究成果；并受北京市“科研平臺(tái)—北京發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的金融支持研究”（PXM2013-014213000031）和北京市哲學(xué)社會(huì)科學(xué)首都流通業(yè)研究基地資助

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徐振宇，北京工商大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院貿(mào)易經(jīng)濟(jì)系副教授。