【摘 要】 介紹了劇場發(fā)展歷史，對我國新時期劇場建設(shè)和運營的現(xiàn)狀進行了分析，指出了存在的主要問題，提出了 具有針對性的對策和建議。

【關(guān)鍵詞】 新建劇場；劇場概述；劇場建設(shè)；劇場運營；劇場院線

文章編號： 10.3969/j.issn.1674-8239.2014.05.002

【Abstract】The development history of the theater was introduced， current construction and operation of the theatre in the new period of our country are analyzed， the main problems and the targeted countermeasures and suggestions were pointed out in this paper.

【Key Words】new theatre； summary of theatre； theatre construction； operation of theatre； theatre chain

2 劇場建設(shè)和運營的現(xiàn)狀

由于我國劇場種類眾多，各自內(nèi)在的規(guī)律和面臨的情況、問題不盡相同，下述文中統(tǒng)計的劇場數(shù)據(jù)系指十五年來（1998年～2013年），新建、改擴建的專業(yè)劇場、綜合性劇場和多用途劇場的集合。

2.1 劇場建設(shè)的總量和類型

據(jù)不完全統(tǒng)計，自1998年以來，全國新建、改擴建的劇場數(shù)量達到266個。其中，單體的專業(yè)劇場為35個，占13.16%；綜合性劇場為68個，占25.56%；多用途劇場152個，占57.14%；其他類型劇場11個，占4.13%。從數(shù)量上看，多用途劇場最多，其次是綜合性劇場。劇場數(shù)量見表2，劇場類型比例見圖27。

從劇場的建設(shè)年代分析看出，由于多年欠賬，各地劇場建設(shè)的速度正逐步加快。2000年（含）以前的三年時間中，平均建設(shè)速度為11.33個/年；2001年以后，平均建設(shè)速度為17.84個/年。尤其是2001年以后，綜合性劇場迎來建設(shè)高潮，共建設(shè)了64個綜合性劇場。劇場建設(shè)年代分布見表3，每年的劇場建設(shè)數(shù)量見圖28。

業(yè)內(nèi)人士普遍認為，在條件許可的情況下，應(yīng)盡量建設(shè)單體的專業(yè)劇場，少建綜合性劇場。否則，必然給綜合性劇場的順利運營帶來短時期難以解決的諸多問題，造成優(yōu)質(zhì)資源閑置，這是我們不愿看到的現(xiàn)象。

2.2 劇場建設(shè)的投資和分布

“十五”以來，國家高度重視文化發(fā)展與建設(shè)。全國文化投資規(guī)模明顯擴大，投資規(guī)劃逐步優(yōu)化，一大批文化設(shè)施建成并投入使用。劇場建設(shè)也從一個側(cè)面印證了這一點。

據(jù)不完全統(tǒng)計（266個劇場有投資金額數(shù)據(jù)支持的為193個），新建、改擴建劇場的投資額度總計為7 229 123萬元，最高新建劇場的投資額度為360 000萬元，最低改擴建劇場的投資額度為25萬元。初步估算，劇場的造價（房屋建筑面積與建設(shè)總投資的比值）平均約為1萬元/m2，建設(shè)成本最高的超過了3萬元/ m2。劇場投資額度見表4。

在劇場的分布上，全國31個省級行政區(qū)（不包含港澳臺地區(qū)）都建設(shè)了劇場。華北地區(qū)48個，華中地區(qū)19個，華東地區(qū)107個，華南地區(qū)29個，東北地區(qū)17個，西北地區(qū)18個，西南地區(qū)28個。其中，省級建設(shè)63個，地市級建設(shè)165個，區(qū)縣級建設(shè)38個。劇場地域分布見表5。

從劇場的分布可以看出，東部地區(qū)的劇場數(shù)量較多，而中西部地區(qū)劇場數(shù)量較少。目前，31個省級行政區(qū)中有6個沒有省級新建劇場，其中既有經(jīng)濟發(fā)達省份，也有經(jīng)濟欠發(fā)達的省份。在經(jīng)濟發(fā)達省份中，雖沒有省級興建的劇場，但有省會城市新建劇場或其他地市級劇場數(shù)量較多，甚至區(qū)縣也都興建了劇場；而經(jīng)濟欠發(fā)達省份的劇場數(shù)量明顯偏少。

2.3 劇場設(shè)施設(shè)備配置

劇場建設(shè)中，除劇場建筑體本身外，劇場的附屬設(shè)施和專業(yè)設(shè)備的建設(shè)與配置也是非常重要的內(nèi)容。

2.3.1 劇場的體量

目前，劇場的體量有逐漸擴大的趨勢，這與建設(shè)綜合性劇場的發(fā)展趨勢密切相關(guān)。據(jù)不完全統(tǒng)計（266個劇場有建筑面積數(shù)據(jù)支持的為207個），建筑面積面積最小的為1 200 m2，建筑面積最大的為220 000 m2。50 000 m2以上的劇場，基本上都是2004年以后建設(shè)的。見表6。

新建的劇場配備了排練廳、化裝間、貴賓室、停車場等設(shè)施，還有增設(shè)的其他功能和內(nèi)容的附屬建筑。從現(xiàn)階段看，這么做是必須的。因為，一方面要考慮到人性化的使用問題，又要考慮到改善運營、以副業(yè)收入支持主業(yè)發(fā)展。規(guī)劃好、設(shè)計好、發(fā)揮好、利用好劇場的附屬設(shè)施，同樣是不容忽視的問題。

劇場的體量逐漸加大，使舞臺的尺寸也逐漸擴大。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前臺口寬度超過18 m的劇場有69個，“品字形”舞臺也越來越多，過大的舞臺導(dǎo)致配套設(shè)施擴大、增多，劇場經(jīng)營成本必然上升。

2.3.2 劇場設(shè)備的配置

根據(jù)近年來的情況統(tǒng)計，劇場專業(yè)設(shè)備配置在劇場建設(shè)總投資中所占的比例一般在20%左右，且有逐步提高的趨勢。其中，音響設(shè)備一般占4%左右，燈光設(shè)備一般占6%左右，舞臺機械設(shè)備一般占10%左右。

在配置標(biāo)準(zhǔn)上，由于音響設(shè)備國產(chǎn)品牌的品質(zhì)與進口品牌有一定差距，大多數(shù)劇場的調(diào)音臺和揚聲器系統(tǒng)采用進口品牌，整套擴聲系統(tǒng)的造價在幾十萬至幾百萬不等；燈光設(shè)備某些國產(chǎn)品牌的質(zhì)量已經(jīng)與進口品牌相差無幾，一些劇場開始采用國產(chǎn)設(shè)備，整套燈光系統(tǒng)的價格在幾十萬至上千萬不等。

由于我國近年來建設(shè)的劇場基本以歐洲大陸的劇場為模式，機械舞臺成為“主流”的舞臺形式，配置的臺下舞臺機械比較齊全，“推、拉、升、降、轉(zhuǎn)”成為對新建劇場舞臺機械的“標(biāo)準(zhǔn)要求”。由于舞臺機械屬于非標(biāo)產(chǎn)品，要根據(jù)每個劇場的設(shè)計進行定制，再加上舞臺機械技術(shù)的發(fā)展較快，計算機技術(shù)、數(shù)控技術(shù)、液壓技術(shù)、傳感反饋技術(shù)、現(xiàn)場總線技術(shù)、分散控制技術(shù)等其他門類的先進技術(shù)成果不斷應(yīng)用到舞臺機械的控制和運行方面，以及大螺旋、剛性鏈等新的發(fā)明創(chuàng)造也不斷出現(xiàn)，所以舞臺機械的投資額度都較高。一些新建的大型綜合性劇場，舞臺機械投資達到上億元的已經(jīng)屢見不鮮。endprint

2.4 劇場運營模式

當(dāng)前，我國劇場的運營模式主要分為以下幾種：

2.4.1 托管（半托管）式管理

這種管理模式是近年來文化市場發(fā)展的產(chǎn)物，由酒店的托管式管理演化而來，即劇場的業(yè)主委托專業(yè)的劇場管理公司進行劇場的經(jīng)營管理。

劇場業(yè)主和劇場管理公司是兩個獨立的法人，劇場管理公司受業(yè)主委托承擔(dān)劇場的經(jīng)營管理任務(wù)。托管期間，業(yè)主不參加劇場的任何經(jīng)營活動。劇場管理公司以劇場票房、場租和其他餐飲、劇場附屬房屋的租金等為收入來源，支付劇場托管費用后的節(jié)余為劇場管理公司的收益。在目前我國劇場性質(zhì)仍為“經(jīng)營性”的前提下，在演出市場尚未培育成熟的條件下，一個新建劇場在很長的時期內(nèi)難以達到經(jīng)費收入與支出平衡，一般在劇場開業(yè)的很長一段時期內(nèi)，政府會給予一定的補貼，具體金額由雙方商定的演出場次為基礎(chǔ)進行測算得出。

“半托管”，即業(yè)主或者是擁有若干個劇場的文化部門與劇場管理公司合作，雙方按一定比例出資成立劇場經(jīng)營管理公司來承接劇院的管理任務(wù)。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，演出場館資源和經(jīng)營管理資源優(yōu)勢互補，既能各自發(fā)揮特長，又能分享管理收益；其次，既解決了原單位管理人員的出路，又引進了先進的管理和經(jīng)營方式，改善了劇院的經(jīng)營，提高了收益。

這種管理模式以北京保利劇院管理有限公司為代表。由于劇場管理公司具有成熟的經(jīng)營管理體系，加上具備演出資源優(yōu)勢，在制作和引進劇目上能夠降低成本、協(xié)調(diào)配置，所以劇場的經(jīng)營情況一般比較理想，管理公司也能夠獲得盈利。

據(jù)北京保利劇院管理有限公司官方網(wǎng)站顯示，通過托管的方式，該公司共經(jīng)營管理15個?。▍^(qū)、市）的32個劇場，見表7。中演演出院線發(fā)展有限責(zé)任公司有6個直營劇院，見表8。

2.4.2 院線式經(jīng)營

這種經(jīng)營模式是由電影發(fā)行放映的院線模式演化而來，即劇場加入院線管理公司，劇場不交出經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，院線管理公司只提供劇目、信息等服務(wù)，而劇場通過支付給院線管理公司一定比例的服務(wù)費用得到更多的演出劇目、更合理的演出安排和更有效的市場信息。

這種模式以中演演出院線發(fā)展有限責(zé)任公司為代表，院線管理公司負責(zé)信息、劇目等資源的協(xié)調(diào)調(diào)度，為各劇場提供豐富合理的劇目資源、實時有效的市場信息等服務(wù)。劇場加入院線后，在劇目引進方面能夠降低成本，通過合理安排演出能夠增加收入。院線管理公司的收益主要來自兩個方面：一方面，以其所提供的服務(wù)向劇場收取相應(yīng)的信息服務(wù)費；另一方面由于其掌握各大劇院資源，國內(nèi)外的演出團體為獲得適合自己演出的劇場資源信息，向其支付一定的服務(wù)費用。

據(jù)中國對外文化集團公司官方網(wǎng)站顯示，其加盟成員有16個?。▍^(qū)、市）的30個劇場。見表9。

2.4.3 業(yè)主自營管理

業(yè)主是劇場的所有者，同時又是經(jīng)營管理者。劇場設(shè)有經(jīng)營管理部門，專門負責(zé)制作和引進劇目；劇場收入來源依靠自行組織演出節(jié)目的票房收入和場租，其中場租仍是主要收入來源。這種模式廣泛存在于隸屬政府文化部門、列事業(yè)編制、有一定的財政撥款支持的劇場。

近年，由于文化體制改革的深入，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對這種模式提出了很大挑戰(zhàn)。有些自主經(jīng)營管理的劇場已經(jīng)逐漸引入劇場管理公司作為顧問，以培養(yǎng)自己的經(jīng)營管理機構(gòu)；或者采用托管模式、加入劇場院線。

2.4.4 場團合一劇場的經(jīng)營管理

場團合一劇場在國內(nèi)有一定的數(shù)量，但是真正能夠體現(xiàn)“場團合一劇場”優(yōu)勢的屈指可數(shù)，在全國幾十年做的最有影響力的當(dāng)屬北京人民藝術(shù)劇院及其所擁有的首都劇場。場團合一劇場本質(zhì)上屬于“業(yè)主自營管理”的范疇，但由于擁有駐場劇團，其經(jīng)營管理具有特殊之處，故做專門分類。

在場團合一劇場的發(fā)源地——歐洲，劇場每年上演場次平均在300場以上，除了得到政府的補貼和其他贊助外，劇場主要收入是票房。我國雖然有一部分場團合一劇場，但是大多數(shù)駐場劇團能夠上演的保留劇目數(shù)量很少，或因其他原因，劇場的使用率仍然屬于較低水平。為了提高劇場使用率，增加收入，場團合一劇場的經(jīng)營多采用“自營+租場”的模式。即，收入來源依靠劇團演出票房和劇場租金。

2.5 劇場運營現(xiàn)狀

2012年，文化部開展了全國專業(yè)劇場發(fā)展情況專題調(diào)研（調(diào)查時點為2011年底），收集整理了全國358個地市級以上的劇場的運營情況。這358個劇場涵蓋了本文所研究的266個新建劇場的絕大部分，且劇場運營的整體情況基本相同，因此，現(xiàn)引用358個劇場的運營數(shù)據(jù)進行分析。

2.5.1 平均上座率

2011年，據(jù)不完全統(tǒng)計，全國劇場平均上座率62.27%，比上年提高2.38個百分點。兩類地區(qū)平均上座率較高。一是經(jīng)濟水平較發(fā)達的東部地區(qū)，如北京、上海、江蘇、山東等；二是文化市場和旅游市場比較繁榮的中西部地區(qū)，如湖南、重慶、云南、陜西、新疆等。

2.5.2 劇場經(jīng)營情況

2011年，全國劇場整體上收益不足8 000萬元。從地區(qū)來看，運營狀況較好的地區(qū)是北京、上海、浙江和云南四個地區(qū)；從劇場來看，僅有44個能基本產(chǎn)生收益，大多數(shù)劇場處于收支基本平衡或者虧損狀態(tài)。

2.5.3 演出場次

2011年，全國劇場藝術(shù)演出50 850場，平均142場/年；非藝術(shù)演出場次51 217場。這一方面說明劇場經(jīng)營的渠道呈現(xiàn)多元化，另一方面，也說明劇場缺乏自身定位、缺乏穩(wěn)定的節(jié)目來源，只能依靠非藝術(shù)活動維持企業(yè)生存。endprint

2.4 劇場運營模式

當(dāng)前，我國劇場的運營模式主要分為以下幾種：

2.4.1 托管（半托管）式管理

這種管理模式是近年來文化市場發(fā)展的產(chǎn)物，由酒店的托管式管理演化而來，即劇場的業(yè)主委托專業(yè)的劇場管理公司進行劇場的經(jīng)營管理。

劇場業(yè)主和劇場管理公司是兩個獨立的法人，劇場管理公司受業(yè)主委托承擔(dān)劇場的經(jīng)營管理任務(wù)。托管期間，業(yè)主不參加劇場的任何經(jīng)營活動。劇場管理公司以劇場票房、場租和其他餐飲、劇場附屬房屋的租金等為收入來源，支付劇場托管費用后的節(jié)余為劇場管理公司的收益。在目前我國劇場性質(zhì)仍為“經(jīng)營性”的前提下，在演出市場尚未培育成熟的條件下，一個新建劇場在很長的時期內(nèi)難以達到經(jīng)費收入與支出平衡，一般在劇場開業(yè)的很長一段時期內(nèi)，政府會給予一定的補貼，具體金額由雙方商定的演出場次為基礎(chǔ)進行測算得出。

“半托管”，即業(yè)主或者是擁有若干個劇場的文化部門與劇場管理公司合作，雙方按一定比例出資成立劇場經(jīng)營管理公司來承接劇院的管理任務(wù)。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，演出場館資源和經(jīng)營管理資源優(yōu)勢互補，既能各自發(fā)揮特長，又能分享管理收益；其次，既解決了原單位管理人員的出路，又引進了先進的管理和經(jīng)營方式，改善了劇院的經(jīng)營，提高了收益。

這種管理模式以北京保利劇院管理有限公司為代表。由于劇場管理公司具有成熟的經(jīng)營管理體系，加上具備演出資源優(yōu)勢，在制作和引進劇目上能夠降低成本、協(xié)調(diào)配置，所以劇場的經(jīng)營情況一般比較理想，管理公司也能夠獲得盈利。

據(jù)北京保利劇院管理有限公司官方網(wǎng)站顯示，通過托管的方式，該公司共經(jīng)營管理15個?。▍^(qū)、市）的32個劇場，見表7。中演演出院線發(fā)展有限責(zé)任公司有6個直營劇院，見表8。

2.4.2 院線式經(jīng)營

這種經(jīng)營模式是由電影發(fā)行放映的院線模式演化而來，即劇場加入院線管理公司，劇場不交出經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，院線管理公司只提供劇目、信息等服務(wù)，而劇場通過支付給院線管理公司一定比例的服務(wù)費用得到更多的演出劇目、更合理的演出安排和更有效的市場信息。

這種模式以中演演出院線發(fā)展有限責(zé)任公司為代表，院線管理公司負責(zé)信息、劇目等資源的協(xié)調(diào)調(diào)度，為各劇場提供豐富合理的劇目資源、實時有效的市場信息等服務(wù)。劇場加入院線后，在劇目引進方面能夠降低成本，通過合理安排演出能夠增加收入。院線管理公司的收益主要來自兩個方面：一方面，以其所提供的服務(wù)向劇場收取相應(yīng)的信息服務(wù)費；另一方面由于其掌握各大劇院資源，國內(nèi)外的演出團體為獲得適合自己演出的劇場資源信息，向其支付一定的服務(wù)費用。

據(jù)中國對外文化集團公司官方網(wǎng)站顯示，其加盟成員有16個?。▍^(qū)、市）的30個劇場。見表9。

2.4.3 業(yè)主自營管理

業(yè)主是劇場的所有者，同時又是經(jīng)營管理者。劇場設(shè)有經(jīng)營管理部門，專門負責(zé)制作和引進劇目；劇場收入來源依靠自行組織演出節(jié)目的票房收入和場租，其中場租仍是主要收入來源。這種模式廣泛存在于隸屬政府文化部門、列事業(yè)編制、有一定的財政撥款支持的劇場。

近年，由于文化體制改革的深入，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對這種模式提出了很大挑戰(zhàn)。有些自主經(jīng)營管理的劇場已經(jīng)逐漸引入劇場管理公司作為顧問，以培養(yǎng)自己的經(jīng)營管理機構(gòu)；或者采用托管模式、加入劇場院線。

2.4.4 場團合一劇場的經(jīng)營管理

場團合一劇場在國內(nèi)有一定的數(shù)量，但是真正能夠體現(xiàn)“場團合一劇場”優(yōu)勢的屈指可數(shù)，在全國幾十年做的最有影響力的當(dāng)屬北京人民藝術(shù)劇院及其所擁有的首都劇場。場團合一劇場本質(zhì)上屬于“業(yè)主自營管理”的范疇，但由于擁有駐場劇團，其經(jīng)營管理具有特殊之處，故做專門分類。

在場團合一劇場的發(fā)源地——歐洲，劇場每年上演場次平均在300場以上，除了得到政府的補貼和其他贊助外，劇場主要收入是票房。我國雖然有一部分場團合一劇場，但是大多數(shù)駐場劇團能夠上演的保留劇目數(shù)量很少，或因其他原因，劇場的使用率仍然屬于較低水平。為了提高劇場使用率，增加收入，場團合一劇場的經(jīng)營多采用“自營+租場”的模式。即，收入來源依靠劇團演出票房和劇場租金。

2.5 劇場運營現(xiàn)狀

2012年，文化部開展了全國專業(yè)劇場發(fā)展情況專題調(diào)研（調(diào)查時點為2011年底），收集整理了全國358個地市級以上的劇場的運營情況。這358個劇場涵蓋了本文所研究的266個新建劇場的絕大部分，且劇場運營的整體情況基本相同，因此，現(xiàn)引用358個劇場的運營數(shù)據(jù)進行分析。

2.5.1 平均上座率

2011年，據(jù)不完全統(tǒng)計，全國劇場平均上座率62.27%，比上年提高2.38個百分點。兩類地區(qū)平均上座率較高。一是經(jīng)濟水平較發(fā)達的東部地區(qū)，如北京、上海、江蘇、山東等；二是文化市場和旅游市場比較繁榮的中西部地區(qū)，如湖南、重慶、云南、陜西、新疆等。

2.5.2 劇場經(jīng)營情況

2011年，全國劇場整體上收益不足8 000萬元。從地區(qū)來看，運營狀況較好的地區(qū)是北京、上海、浙江和云南四個地區(qū)；從劇場來看，僅有44個能基本產(chǎn)生收益，大多數(shù)劇場處于收支基本平衡或者虧損狀態(tài)。

2.5.3 演出場次

2011年，全國劇場藝術(shù)演出50 850場，平均142場/年；非藝術(shù)演出場次51 217場。這一方面說明劇場經(jīng)營的渠道呈現(xiàn)多元化，另一方面，也說明劇場缺乏自身定位、缺乏穩(wěn)定的節(jié)目來源，只能依靠非藝術(shù)活動維持企業(yè)生存。endprint

2.4 劇場運營模式

當(dāng)前，我國劇場的運營模式主要分為以下幾種：

2.4.1 托管（半托管）式管理

這種管理模式是近年來文化市場發(fā)展的產(chǎn)物，由酒店的托管式管理演化而來，即劇場的業(yè)主委托專業(yè)的劇場管理公司進行劇場的經(jīng)營管理。

劇場業(yè)主和劇場管理公司是兩個獨立的法人，劇場管理公司受業(yè)主委托承擔(dān)劇場的經(jīng)營管理任務(wù)。托管期間，業(yè)主不參加劇場的任何經(jīng)營活動。劇場管理公司以劇場票房、場租和其他餐飲、劇場附屬房屋的租金等為收入來源，支付劇場托管費用后的節(jié)余為劇場管理公司的收益。在目前我國劇場性質(zhì)仍為“經(jīng)營性”的前提下，在演出市場尚未培育成熟的條件下，一個新建劇場在很長的時期內(nèi)難以達到經(jīng)費收入與支出平衡，一般在劇場開業(yè)的很長一段時期內(nèi)，政府會給予一定的補貼，具體金額由雙方商定的演出場次為基礎(chǔ)進行測算得出。

“半托管”，即業(yè)主或者是擁有若干個劇場的文化部門與劇場管理公司合作，雙方按一定比例出資成立劇場經(jīng)營管理公司來承接劇院的管理任務(wù)。其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在兩個方面：首先，演出場館資源和經(jīng)營管理資源優(yōu)勢互補，既能各自發(fā)揮特長，又能分享管理收益；其次，既解決了原單位管理人員的出路，又引進了先進的管理和經(jīng)營方式，改善了劇院的經(jīng)營，提高了收益。

這種管理模式以北京保利劇院管理有限公司為代表。由于劇場管理公司具有成熟的經(jīng)營管理體系，加上具備演出資源優(yōu)勢，在制作和引進劇目上能夠降低成本、協(xié)調(diào)配置，所以劇場的經(jīng)營情況一般比較理想，管理公司也能夠獲得盈利。

據(jù)北京保利劇院管理有限公司官方網(wǎng)站顯示，通過托管的方式，該公司共經(jīng)營管理15個?。▍^(qū)、市）的32個劇場，見表7。中演演出院線發(fā)展有限責(zé)任公司有6個直營劇院，見表8。

2.4.2 院線式經(jīng)營

這種經(jīng)營模式是由電影發(fā)行放映的院線模式演化而來，即劇場加入院線管理公司，劇場不交出經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)，院線管理公司只提供劇目、信息等服務(wù)，而劇場通過支付給院線管理公司一定比例的服務(wù)費用得到更多的演出劇目、更合理的演出安排和更有效的市場信息。

這種模式以中演演出院線發(fā)展有限責(zé)任公司為代表，院線管理公司負責(zé)信息、劇目等資源的協(xié)調(diào)調(diào)度，為各劇場提供豐富合理的劇目資源、實時有效的市場信息等服務(wù)。劇場加入院線后，在劇目引進方面能夠降低成本，通過合理安排演出能夠增加收入。院線管理公司的收益主要來自兩個方面：一方面，以其所提供的服務(wù)向劇場收取相應(yīng)的信息服務(wù)費；另一方面由于其掌握各大劇院資源，國內(nèi)外的演出團體為獲得適合自己演出的劇場資源信息，向其支付一定的服務(wù)費用。

據(jù)中國對外文化集團公司官方網(wǎng)站顯示，其加盟成員有16個?。▍^(qū)、市）的30個劇場。見表9。

2.4.3 業(yè)主自營管理

業(yè)主是劇場的所有者，同時又是經(jīng)營管理者。劇場設(shè)有經(jīng)營管理部門，專門負責(zé)制作和引進劇目；劇場收入來源依靠自行組織演出節(jié)目的票房收入和場租，其中場租仍是主要收入來源。這種模式廣泛存在于隸屬政府文化部門、列事業(yè)編制、有一定的財政撥款支持的劇場。

近年，由于文化體制改革的深入，文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，對這種模式提出了很大挑戰(zhàn)。有些自主經(jīng)營管理的劇場已經(jīng)逐漸引入劇場管理公司作為顧問，以培養(yǎng)自己的經(jīng)營管理機構(gòu)；或者采用托管模式、加入劇場院線。

2.4.4 場團合一劇場的經(jīng)營管理

場團合一劇場在國內(nèi)有一定的數(shù)量，但是真正能夠體現(xiàn)“場團合一劇場”優(yōu)勢的屈指可數(shù)，在全國幾十年做的最有影響力的當(dāng)屬北京人民藝術(shù)劇院及其所擁有的首都劇場。場團合一劇場本質(zhì)上屬于“業(yè)主自營管理”的范疇，但由于擁有駐場劇團，其經(jīng)營管理具有特殊之處，故做專門分類。

在場團合一劇場的發(fā)源地——歐洲，劇場每年上演場次平均在300場以上，除了得到政府的補貼和其他贊助外，劇場主要收入是票房。我國雖然有一部分場團合一劇場，但是大多數(shù)駐場劇團能夠上演的保留劇目數(shù)量很少，或因其他原因，劇場的使用率仍然屬于較低水平。為了提高劇場使用率，增加收入，場團合一劇場的經(jīng)營多采用“自營+租場”的模式。即，收入來源依靠劇團演出票房和劇場租金。

2.5 劇場運營現(xiàn)狀

2012年，文化部開展了全國專業(yè)劇場發(fā)展情況專題調(diào)研（調(diào)查時點為2011年底），收集整理了全國358個地市級以上的劇場的運營情況。這358個劇場涵蓋了本文所研究的266個新建劇場的絕大部分，且劇場運營的整體情況基本相同，因此，現(xiàn)引用358個劇場的運營數(shù)據(jù)進行分析。

2.5.1 平均上座率

2011年，據(jù)不完全統(tǒng)計，全國劇場平均上座率62.27%，比上年提高2.38個百分點。兩類地區(qū)平均上座率較高。一是經(jīng)濟水平較發(fā)達的東部地區(qū)，如北京、上海、江蘇、山東等；二是文化市場和旅游市場比較繁榮的中西部地區(qū)，如湖南、重慶、云南、陜西、新疆等。

2.5.2 劇場經(jīng)營情況

2011年，全國劇場整體上收益不足8 000萬元。從地區(qū)來看，運營狀況較好的地區(qū)是北京、上海、浙江和云南四個地區(qū)；從劇場來看，僅有44個能基本產(chǎn)生收益，大多數(shù)劇場處于收支基本平衡或者虧損狀態(tài)。

2.5.3 演出場次

2011年，全國劇場藝術(shù)演出50 850場，平均142場/年；非藝術(shù)演出場次51 217場。這一方面說明劇場經(jīng)營的渠道呈現(xiàn)多元化，另一方面，也說明劇場缺乏自身定位、缺乏穩(wěn)定的節(jié)目來源，只能依靠非藝術(shù)活動維持企業(yè)生存。endprint