本刊記者 王彥 攝影 馬曉蕾

2014年5月29日，中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)專家工作委員會(huì)秘書處副處長(zhǎng)張斌在昆山舉行的“第九屆中國零售商大會(huì)”上說，“現(xiàn)在的零售企業(yè)都是以單店效益為上，中國單店效益之王是我們大中超這個(gè)業(yè)態(tài)之王，就是我們的大潤發(fā)?！?/p>

大潤發(fā)是如何做到單店效益之王的呢？

同日，大潤發(fā)的所有者——康成投資有限公司董事長(zhǎng)黃明端先生講述了他們的故事。

從模仿開始

1996年，已處在夕陽產(chǎn)業(yè)中的臺(tái)灣潤泰集團(tuán)在看不到紡織業(yè)復(fù)興的時(shí)間何時(shí)到來的情況下，不得不做出一個(gè)重要的決定——轉(zhuǎn)型。

向哪里轉(zhuǎn)呢？

臺(tái)灣潤泰集團(tuán)的高管們將目光投向了沒有人能離開的零售業(yè)及其他非夕陽產(chǎn)業(yè)。

同年8月，大潤發(fā)流通事業(yè)股份有限公司（簡(jiǎn)稱大潤發(fā)）成立。該公司作為臺(tái)灣潤泰集團(tuán)旗下一間公司的使命便是進(jìn)軍零售業(yè)并獲得利潤。

作為新入者的大潤發(fā)自然需要一個(gè)模板來作為學(xué)習(xí)的榜樣，在亞洲地區(qū)正風(fēng)靡的萬客隆倉儲(chǔ)式超市成為了他們模仿的對(duì)象，目標(biāo)銷售客戶是工商業(yè)界，而非普通消費(fèi)者。

大潤發(fā)的第一種經(jīng)營模式就這樣通過模仿開始了。

1997年，作為大潤發(fā)的干將的黃明端作為大潤發(fā)中國大陸區(qū)CEO被派到上海，設(shè)立了上海大潤發(fā)有限公司。

1998年7月，同樣是倉儲(chǔ)式超市模式的大潤發(fā)上海店在上海工業(yè)區(qū)閘北開張營業(yè)。

作為大潤發(fā)中國區(qū)副董事長(zhǎng)的黃明端自然需要隨時(shí)關(guān)注零售業(yè)業(yè)態(tài)的變化。

這次，他的考察目的地仍然是萬客隆的發(fā)祥地——?dú)W洲。

此時(shí)的萬客隆已非昔日可比，門可羅雀的萬客隆和隔壁人頭攢動(dòng)的家樂福的鮮明對(duì)比，使得黃明端意識(shí)到倉儲(chǔ)式的超市在歐洲已不像亞洲那樣受到歡迎。

于是，舍棄萬客隆模式，進(jìn)而學(xué)習(xí)家樂福模式就成了黃明端和他領(lǐng)軍的大潤發(fā)的新任務(wù)。

1998年9月，大潤發(fā)通過并購臺(tái)塑集團(tuán)旗下的亞太量販三家店，從而在規(guī)模上首次超過自己的“前老師”萬客隆。

1999年，大潤發(fā)將自己的倉儲(chǔ)式超市改成了面向大眾消費(fèi)者的大賣場(chǎng)的形態(tài)。同年，大潤發(fā)以240億元的營收業(yè)績(jī)超越萬客隆。

到2000年，大潤發(fā)已有15家店,會(huì)員人數(shù)達(dá)150萬人，經(jīng)常性消費(fèi)人口為500萬人。

2001年，大潤發(fā)的母公司臺(tái)灣潤泰集團(tuán)與法國零售業(yè)巨頭之一的歐尚集團(tuán)合資。通過合資引進(jìn)具有國際觀的營運(yùn)管理模式。

為此，臺(tái)灣潤泰集團(tuán)稀釋了當(dāng)時(shí)價(jià)值80億新臺(tái)幣共67%大潤發(fā)股權(quán)。

同年2月結(jié)束前，法國歐尚集團(tuán)和臺(tái)灣潤泰集團(tuán)在香港注冊(cè)成立sun-holding公司（中文名為香港太陽控股公司），并投資于新組建歐尚中國公司和上海大潤發(fā)有限公司。在這兩家公司中，歐尚集團(tuán)與潤泰集團(tuán)分別占35%的股份。

大潤發(fā) 天天變

現(xiàn)在已成為大潤發(fā)董事長(zhǎng)的黃明端說：“大潤發(fā)可以說是天天在變，天天在改。”

大潤發(fā)是怎樣天天改變的呢？

2006年，大潤發(fā)在青島開店時(shí)，該公司開發(fā)部的黃姓負(fù)責(zé)人對(duì)黃明端說，“這個(gè)店設(shè)計(jì)的不錯(cuò)，以后我們是不是引用這些?！?/p>

黃明端的回答是，“今天這個(gè)店開完之后，它明天就落伍掉了，因?yàn)?，明天我們?huì)按照今天開完的店，把思考不足的地方進(jìn)行挑戰(zhàn)，我們每天都在變化?！?/p>

在黃明端看來，企業(yè)經(jīng)營就是不斷地求新求變，變來變?nèi)ノㄒ徊蛔兊臏?zhǔn)則就是以消費(fèi)者為核心。

從制造業(yè)轉(zhuǎn)入到零售業(yè)的黃明端對(duì)他的同事們說，我本身沒有零售經(jīng)驗(yàn)，但是從制造業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我，企業(yè)經(jīng)營最重要的就是了解顧客需求，并讓顧客滿意。各位只要記住這句話，不管制造業(yè)還是零售業(yè)都是非常管用的。

電商的出現(xiàn)及其后的發(fā)力所給予零售業(yè)的沖擊無疑是巨大的，作為零售業(yè)的大潤發(fā)自然也未能幸免。

面對(duì)電商的強(qiáng)大沖擊波，尤其是2013年的雙十一那天電商所獲得的巨大利潤，黃明端坦言：“其實(shí)每一年的雙十一，我們做傳統(tǒng)零售業(yè)的有的時(shí)候也看不懂，去年我記得做了是300多億，把我們傳統(tǒng)零售業(yè)逼得喘不過氣來，好像我們明天不轉(zhuǎn)型就馬上要被淘汰。”

他說，過去我們大賣場(chǎng)被稱作現(xiàn)代化的渠道?？晌覀兪聦?shí)上已經(jīng)被稱為傳統(tǒng)的零售業(yè)。

對(duì)此，黃明端是不服氣的。

他說：“我們實(shí)體零售業(yè)很多的購物體驗(yàn)跟人性化的服務(wù)，不是電商能夠替代的。當(dāng)然我看到很多電商的老板這么說，他有四步，第一他就說看不見，第二個(gè)叫做看不懂，第三個(gè)叫看不起，第四個(gè)是來不及?！?/p>

為了應(yīng)對(duì)電商的挑戰(zhàn)，大潤發(fā)也加入電商的行業(yè)中。

而進(jìn)入到電商后，黃明端完全可以理解了自己的大潤發(fā)被稱為傳統(tǒng)零售業(yè)不是沒有道理的。

他說：“2006年，大家談到電商，因?yàn)槲覀円部床欢?，所以說我們真的是視而不見。后來發(fā)現(xiàn)電商一直燒錢，虧損比賺的多，所以說我們是看不懂。每一次大家聊到電商，會(huì)覺得這個(gè)做得起來嗎，我們是一種看不起。2012年，看到電商越做越厲害，對(duì)我們實(shí)體都產(chǎn)生了分流，我們那個(gè)時(shí)候才覺得好像有一點(diǎn)來不及了，這是我們四步心情的寫照?！?/p>

而讓大潤發(fā)下定決心、加快步伐進(jìn)入電商行業(yè)的不是電商，而是他的同事。

黃明端注意到他的同事的購物習(xí)慣發(fā)生了變化，他們似乎更習(xí)慣于上網(wǎng)購物。

黃明端問他的同事們是不是不愛大潤發(fā)。他得到的回答說大家不是不愛大潤發(fā)，其實(shí)是網(wǎng)購太便利，工作太忙沒有多少空閑的時(shí)間時(shí)，手指動(dòng)一動(dòng)?xùn)|西就送上門。

2011年7月27日，作為臺(tái)灣潤泰集團(tuán)和法國歐尚集團(tuán)的合資企業(yè)的高鑫零售在香港聯(lián)交所上市。

煉成單店之王

當(dāng)大潤發(fā)進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)時(shí)，當(dāng)時(shí)的中國在政策層面上仍然是限制外資進(jìn)入零售業(yè)的。大潤發(fā)的“對(duì)策”是“化整為零”。

通過與地方企業(yè)合資、輸出管理技術(shù)等方式拓展門店。大潤發(fā)計(jì)劃在青島設(shè)店時(shí)，因?yàn)闆]有找到合適的合作伙伴，大潤發(fā)索性改頭換面以私營有限責(zé)任公司的形式出現(xiàn)。

當(dāng)時(shí)在一些地方所開的百潤發(fā)、天潤發(fā)、廣潤發(fā)、金潤發(fā)、大福源等，其實(shí)都是大潤發(fā)的孿生兄弟。

門店的增多，并不意味著不會(huì)積壓貨物，而如何將積壓的貨物通過合理的調(diào)配實(shí)現(xiàn)零庫存確實(shí)是一門學(xué)問。

在這方面大潤發(fā)在大陸市場(chǎng)上曾經(jīng)因?yàn)橄氘?dāng)然而交過“學(xué)費(fèi)”。

東北的寒冷是出了名的。據(jù)此，大潤發(fā)的管理層認(rèn)為如果將在其他地方所積壓的棉被與羽絨服調(diào)到東北去銷售，同時(shí)減少供應(yīng)給東北區(qū)域的冷飲數(shù)量。在大潤發(fā)的管理層為自己的合理調(diào)配而自得其樂尚未完結(jié)時(shí)，東北門店的反饋與管理層的設(shè)想?yún)s是南轅北轍。

厚實(shí)的棉被和羽絨服沒賣出多少，反而是本該在夏季才熱銷的冰激凌供不應(yīng)求。

在寒冷的冬季，大潤發(fā)的冰激凌的銷量甚至超出了夏季銷量的3倍。

為什么被認(rèn)為是合理調(diào)配的設(shè)想經(jīng)不起市場(chǎng)的檢驗(yàn)?zāi)兀?/p>

大潤發(fā)派出了自己的調(diào)查員前往調(diào)查后才發(fā)現(xiàn)，原來是忽略了寒冷的東北有暖氣的基本情況。

經(jīng)過這次想當(dāng)然后，大潤發(fā)決定放權(quán)了。

華東、華北、華中、華南與東北五大區(qū)隨即設(shè)立，在每個(gè)區(qū)都設(shè)有業(yè)務(wù)總經(jīng)理。市場(chǎng)策略本土化成為了大潤發(fā)的“主旋律”。

作為零售業(yè)態(tài)的大賣場(chǎng)，和其他零售業(yè)一樣，都無可避免地會(huì)出現(xiàn)貨物損耗。大潤發(fā)同樣也不能例外。

但是，大潤發(fā)可不喜歡看到因?yàn)閱T工所造成的貨物損耗。

如何最大限度地降低貨物損耗呢？

大潤發(fā)的對(duì)策是將損耗率與員工的獎(jiǎng)金掛鉤。

在每個(gè)門店發(fā)放獎(jiǎng)金前，大潤發(fā)總部會(huì)檢查該門店的損耗率與目標(biāo)值的差距，并以此作為加發(fā)獎(jiǎng)金或扣獎(jiǎng)金的判斷標(biāo)準(zhǔn)。

坊間傳說，大潤發(fā)的這個(gè)策略是通過海明威的劇本來實(shí)現(xiàn)的。

現(xiàn)在，大潤發(fā)的損耗率為0.2%～0.3%。而其他零售業(yè)者的貨物損耗率基本維持在1%。

僅僅降低貨物的損耗率，顯然是不足以使大潤發(fā)成為“單店之王”。而“低價(jià)”恰恰是各大賣場(chǎng)都在著力實(shí)現(xiàn)的核心價(jià)值，為了確實(shí)實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)達(dá)到真正的低價(jià)，大潤發(fā)在每家門店都配六七人的市場(chǎng)調(diào)查小組。這些調(diào)查小組將實(shí)時(shí)的信息及時(shí)地反饋到門店負(fù)責(zé)人那里后，門店負(fù)責(zé)人迅即做出反應(yīng)和決策，而毋須經(jīng)過層層請(qǐng)示就能使得對(duì)應(yīng)的策略第一時(shí)間實(shí)施。由此，大潤發(fā)確保價(jià)格具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)達(dá)成。

標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一是沃爾瑪、家樂福等外資零售企業(yè)各下屬門店所必須遵循的。大潤發(fā)根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的理解與認(rèn)識(shí)，將美式中央集權(quán)體系和歐式以門店為主的模式之間綜合，采取“均權(quán)制度”。

必須集權(quán)部分由總部集權(quán)，可以由門店做主的由門店自行決定。在商品價(jià)格、集中采購方面，由大潤發(fā)總部做決定，各門店不得擅自決定與實(shí)施，但是在遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)低價(jià)時(shí)，各們店負(fù)責(zé)人有權(quán)更改價(jià)格，毋須先上報(bào)總部請(qǐng)示。

在完成大陸市場(chǎng)的各中大型市級(jí)城市建立商場(chǎng)的規(guī)劃后，大潤發(fā)啟動(dòng)了進(jìn)軍比較有發(fā)展前景的縣級(jí)城市的開發(fā)計(jì)劃。

2012年12月18日，位于經(jīng)濟(jì)落后省份的安徽省定遠(yuǎn)大潤發(fā)試營業(yè)當(dāng)天的營業(yè)收入為200多萬元人民幣。根據(jù)全球零售洞察力與咨詢公司Kantar Retail發(fā)布的零售研究報(bào)告顯示，2013中國零售商排名大潤發(fā)第二，僅次于沃爾瑪。

此時(shí)的大潤發(fā)已成為中國大陸地區(qū)名符其實(shí)的“商超之王”。

而在2014年5月29日的昆山，更是獲得了“單店效益之王”的美譽(yù)。