黃書權(quán)+黃書超

摘要：沖突是無處不在的，沖突處理得當與否，會給企業(yè)乃至個人帶來截然不同的影響和結(jié)果。零售終端的管理者需要建立對沖突的正確看法與理解，了解沖突反應模式，進而在掌握沖突管理與團隊溝通技巧、了解自我及他人性格的基礎上，有效地提升溝通效能，減少不良沖突，這將有助于提高企業(yè)和終端管理的效率。

關鍵字：零售終端；團隊沖突；案例分析

強調(diào)團隊內(nèi)部的凝聚和團結(jié)，并不代表團隊內(nèi)部就沒有任何沖突。實際上，零售終端門店管理者必須做好充分的思想準備，即任何一個團隊都會因為種種主客觀原因而發(fā)生沖突，同時，如果不能妥善處理好這些沖突，員工很可能由此分裂甚至垮掉，導致我們精心訓練的團隊毀于一旦，進而影響終端銷售的業(yè)績和效率。

一、沖突的根源及類型

（一）團隊沖突產(chǎn)生的根源

沖突，即有關雙方在觀念和行為上的對抗或?qū)α?，是一種在滿足各自需要的過程中遇到挫折、阻力或力圖超越現(xiàn)狀時的心理緊張和壓力及其外部表現(xiàn)。導致團隊之間沖突的原因很多，只有對癥下藥，才能改善和優(yōu)化團隊之間的關系，提高組織的整體競爭力。結(jié)合管理實踐與相關研究資料，團隊沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。

1.資源競爭

組織在分配資源時，總是按照各個團隊的工作性質(zhì)、崗位職責、在組織中的地位以及組織目標等因素分配資金、人力、設備、時間等資源，而不會絕對公平分配。各類團隊在成員數(shù)量、權(quán)力大致相同的情況下，會為了組織內(nèi)有限的預算、空間、人力、輔助服務等資源而展開競爭，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門與銷售部門的沖突；大學里院與院、系與系之間為爭取經(jīng)費、設備、獎勵名額等發(fā)生的沖突。另外，團隊之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現(xiàn)誰先誰后、誰多誰少的矛盾。

2.目標沖突

每一個團隊都有自己的目標，而這些目標都是為了實現(xiàn)組織的總目標，因此，每個團隊都需要其他團隊的協(xié)作。比如，市場營銷部門要實現(xiàn)營銷目標，就必須得到生產(chǎn)部門、財務部門、人事部門、研發(fā)部門的配合與支持。但現(xiàn)實情況是，各個團隊的目標經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營銷部門的目標是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠，這就要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的商品。而生產(chǎn)部門的目標是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營銷部門與生產(chǎn)部門就可能發(fā)生目標沖突。

3.相互依賴性

相互依賴性包括團隊之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節(jié)上，一方的工作不當會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績效。組織內(nèi)的團隊之間都是相互依賴的，不存在完全獨立的團隊。相互依賴的團隊之間在目標、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時能及時獲得原材料。而采購部門則希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產(chǎn)部門與采購部門的這種相互依賴性反而容易導致沖突。

4.責任模糊

組織內(nèi)有時會由于職責不明造成職責缺位，出現(xiàn)誰也不負責的管理“真空”，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶，沒好處躲”的情況。

5.地位斗爭

組織內(nèi)團隊之間對地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當一個團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個團隊視其為對自己地位的威脅時，沖突就會產(chǎn)生。在權(quán)力與地位不同的團隊之間也會發(fā)生沖突，例如，管理層與工人、教師與學生都可能因為立場的不同而發(fā)生沖突。

6.溝通不暢

團隊之間的目標、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。

總之，沖突的根源在于組織各方利益追求的多樣化且趨向無限大，但組織所能提供的資源卻十分有限，所以不僅是零售企業(yè)的終端存在沖突，而且是沖突無處不在。

（二）團隊沖突的類型

團隊沖突有以下幾種基本類型：

1.建設性沖突，這是一種可以給組織和企業(yè)帶來創(chuàng)意、活力和發(fā)展的沖突，該種沖突可以適當?shù)毓膭詈驮试S。

2.破壞性沖突，這是一種干擾組織或企業(yè)目標實現(xiàn)的障礙性沖突，對企業(yè)或零售終端的發(fā)展不利；對于這種沖突，應快刀斬亂麻，且防范重于治理。

3.情緒性沖突，這是一種由于個人原因或情感因素引起的沖突。

4.實質(zhì)性沖突，這是由于工作中的不理解、不協(xié)調(diào)造成的。

二、沖突處理的基本策略

在零售終端管理中，沖突處理策略必須符合組織的文化和發(fā)展戰(zhàn)略。在處理沖突的時候，要把握換位思考，相互滿足對方才能建立長久的合作的原則。以下是五種處理沖突的策略。

1.競爭。處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯。優(yōu)點：快，能立即分出勝負。缺點：不能解決任何問題，全憑權(quán)力壓制。

2.回避。處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。并且問題積壓下來更容易激化，而且總要解決。所以實際工作中，不提倡采用此辦法。

3.遷就。犧牲一方的利益，滿足另一方的要求。優(yōu)點：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護比較好的人際關系。缺點：本身并沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。遷就是公司比較忌諱的一種方式，因為崗位的職責不維護，會對公司的管理造成損害。

4.妥協(xié)。雙方各讓半步，在一定程度上滿足對方的一些要求。優(yōu)點：雙方的利益都得到照顧，比較快或能夠及時達成共識。缺點：一些根源性的問題沒有解決。

5.合作。雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點：能夠徹底解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要反復溝通。在實際沖突化解工作中，這是要努力達成的方向。

三、解決沖突的案例分析

一般來說，零售終端團隊沖突的原因不外乎：人事斗爭、目標差異和利益沖突。因此，管理者應該主動看到?jīng)_突爆發(fā)原因的積極一面。如果是目標差異，代表員工對工作有自己設立的目標。如果是利益沖突，則說明員工還愿意在本團隊內(nèi)尋找個人利益，而不是打算用離開的方式來實現(xiàn)自己的利益。對于人事斗爭，實際上無論哪個團隊或者非團隊都不可能完全遠離。因此，面對團隊沖突，終端門店管理者大可不必緊張，不妨像下面這個案例中的管理者一樣，冷靜加以處理。

在某服裝店一天的銷售工作即將結(jié)束時，店長小黃從公司開完店長會議回到店鋪，發(fā)現(xiàn)員工小曾和新晉升的組長小周存在問題，因為小黃進店的時候，小曾一臉不悅地站在頭檔，而此時小周正帶領店鋪的其他同事把握晚上最后一波銷售高峰。兩人的矛盾最終放到了店長小黃面前。原來，是店長去開會前制定了一個游戲規(guī)則讓小曾不滿，進而不愿意服從小周的調(diào)配和指令，甚至已經(jīng)在賣場鬧僵。

面對情緒激動的兩個人，小黃首先是將她們的情緒波動控制下來，先是讓她們到不同環(huán)境下冷靜了五分鐘，然后按順序分開進行談話，接著詢問店鋪晚班的其他同事，基本弄清楚事實的確是小曾的問題。于是，小黃采取較為溫和但不失嚴肅的態(tài)度批評了小曾，并要求他首先按照店鋪此前制訂的游戲規(guī)則，將沒有完成任務應該承擔處罰的金額先上交，另外就在賣場現(xiàn)場頂撞組長小周的事向小周道歉，并表態(tài)接受小周的領導和管理；接著又同組長小周進行談話，要求她能夠正確看待團隊內(nèi)員工出現(xiàn)的錯誤，對員工不執(zhí)行店長制定的游戲規(guī)則的批評不能當場進行，要給員工留有最基本的面子和自尊，以后再有類似情況發(fā)生，就要在不受其他人影響的場合單獨進行思想工作和溝通，也希望她能夠主動和小曾說話，進行和解。就這樣，組長小周和員工小曾的矛盾平息了，一次店長團隊內(nèi)部的沖突被化解于無形。

對于小黃來說，他采取了正確的管理步驟，因此能順利解決類似的團隊沖突。

第一步，溝通協(xié)調(diào)一定要及時。一旦團隊內(nèi)部出現(xiàn)沖突，管理者必須在第一時間進行協(xié)調(diào)，以免影響員工之間的合作關系，沖突不處理就會越變越難纏，帶動團隊風氣向消極的方面發(fā)展。終端門店隨時充斥著各項工作，如果及時進行溝通協(xié)調(diào)，就會將分歧事件的影響力降至最低，有利于后期工作的進行。

第二步，善于詢問與傾聽，努力理解員工。管理者不僅自己需要也應當教導員工傾聽對方說話，學會換位思考，理解對方的處境，有利于員工之間化解矛盾。如果產(chǎn)生分歧的雙方總是站在自己的立場上，溝通就無法進行，理解他人也是讓對方理解自己，障礙就容易被消除。

第三步，良好的回饋機制。處理團隊內(nèi)部沖突，一定要形成良好的回饋機制，管理者應當對事件進行“跟蹤”，看員工是否真的知道了如何處理工作?；仞仚C制的建立能夠讓管理者隨時掌握和協(xié)調(diào)工作的進度，如果沖突雙方?jīng)]有按照協(xié)商結(jié)果執(zhí)行，管理者要繼續(xù)進行協(xié)調(diào)，以免影響其他工作。

第四步，在負面情緒中不要協(xié)調(diào)溝通。當發(fā)生沖突的雙方處在負面情緒中時，不要做出任何行動，也不要進行協(xié)調(diào)溝通，此時，最重要的工作是讓他們整理好自己的情緒。人處于負面情緒時往往會做出不理智的行為，避免在這個階段處理任何工作，是為了減少沖突升級的概率。

第五步，控制非正式溝通。溝通是有技巧的，良好的溝通可以幫助員工處理沖突，反之，如果使用非正式的溝通，反而會降低溝通的效率。真正的溝通是針對某件事情進行討論與分析，溝通之后會產(chǎn)生一定結(jié)果。但是，如果產(chǎn)生沖突的雙方進行非正式的溝通，就難免會在討論中摻雜個人感情等，影響溝通效果。

第六步，容忍沖突，強調(diào)解決方案。處理沖突是為了整理出一個最佳方案，這方案應當對團隊工作有幫助，不妨將“沖突”放一邊，盡力找出處理問題的方法。這強調(diào)解決辦法比吵架更有實際意義，吵架永遠不會產(chǎn)生結(jié)果，解決方案是改變現(xiàn)狀的關鍵途徑。

四、總結(jié)

沖突是無處不在的，只要處理得當，沖突可以給企業(yè)乃至個人帶來積極的結(jié)果，而且沖突管理的技巧也是可以通過學習獲得的。作為零售終端的管理者首先應建立對沖突的正確看法與理解，了解沖突及其反應模式，進而掌握有效的沖突管理與團隊溝通技巧，在了解自我及他人的性格的基礎上，才能有效地提升溝通的效能與減少不良的沖突的發(fā)生，提高企業(yè)和終端管理的效率。

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