丁繼紅

摘要：根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前在農(nóng)村信用社管理體系的建設(shè)中，績效管理方面存在著不少問題，無論是績效管理理念上還是管理體系的構(gòu)建以及制度建設(shè)方面，都缺乏一定的有效性，本文為促進農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展，繼續(xù)為農(nóng)村經(jīng)濟建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)，特此探究信用社績效管理的有效措施，并提出相對的管理對策。

關(guān)鍵詞：績效管理；發(fā)展戰(zhàn)略；有效性；公平農(nóng)村信用社作為一個專門面向農(nóng)村市場的政策性金融機構(gòu)，由于改個時間比較短，因此在管理體制上相對其他金融機構(gòu)缺乏現(xiàn)代化的科學(xué)管理思路，近年來農(nóng)村信用社在管理方面的研究漸漸的引起了社會的關(guān)注，績效管理作為一種現(xiàn)代化管理手段，剔除了一些傳統(tǒng)的陋習(xí)，轉(zhuǎn)而以工作效能為依據(jù)來決定工資高低和崗位提拔。這種管理更符合經(jīng)濟效率，也更具有競爭性和激勵性，因此受到廣泛關(guān)注，并被寄予了頗高的期望。而事實上一個績效管理能否真的給農(nóng)村信用社的管理帶來實質(zhì)性轉(zhuǎn)變尚且充滿疑問，接下來我們就結(jié)合信用社管理的實際情況，就目前績效管理過程中存在的一些問題進行分析，并提出有效的管理措施和解決對策。

一、績效管理概述

績效管理從其本質(zhì)上來說不過是一種管理手段，一種以管理目標(biāo)為核心，圍繞這個目標(biāo)采取一系列的措施辦法，共同構(gòu)成一個完整的管理體系。根據(jù)西方學(xué)者觀點認(rèn)為，績效管理并沒有特定的方式或者模式，任何一種以提高績效為目的的管理方式都可以稱之為績效管理?？冃Ч芾響?yīng)該是一種與多方面相互關(guān)聯(lián)的管理系統(tǒng)，是一個完整的管理體系，而絕不是一個固有的模式或者一種簡單的考核機制。

（1）作為一種現(xiàn)代化的管理系統(tǒng)，我們認(rèn)為績效管理這種管理模式主要是基于三種管理目的而建立起來的，一是戰(zhàn)略目的，也即是通過績效管理來貫徹公司或者企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略思路，在公司上下達成戰(zhàn)略上的一致性，在信用社則可以認(rèn)為是統(tǒng)一思想，凝聚力量。二是有效管理目的，也即是通過績效管理來發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的優(yōu)劣勢，并為總體的管理規(guī)劃提供基礎(chǔ)依據(jù)，提高企業(yè)發(fā)展效率。三是開發(fā)目的，即通過管理去發(fā)現(xiàn)工作中、經(jīng)營中、業(yè)務(wù)操作中的不足之處，然后由專業(yè)的評估人員對相應(yīng)的工作提出改進意見和措施，促使企業(yè)整體工作效率的提升。

（2）按照績效管理從始至終的任務(wù)階段劃分，我們可以將績效管理分為四個主要的階段，分別是績效管理的計劃制定、績效的監(jiān)控、績效的考核和績效反饋四個階段。每個階段都有每個階段不可或缺的重要意義，并共同構(gòu)成有機的統(tǒng)一體。除此之外，績效考核最為關(guān)鍵的地方在于績效考核內(nèi)容的選取、考核周期的確定、考核標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù)、考核主體和考核方法的確定、以及考核結(jié)果的應(yīng)用等。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯或者存在不合理之處，都會給績效管理帶來嚴(yán)重后果。

在農(nóng)村信用社績效管理體系的建立過程中，首先應(yīng)當(dāng)明確管理的目的所在，然后以管理目的為核心，制定考核辦法構(gòu)建考核系統(tǒng)，并以考核辦法為依據(jù)選取考核主體和辦法，最后將考核結(jié)果有效的應(yīng)用到人事管理中去，并通過薪酬調(diào)節(jié)和級別調(diào)整等手段來激發(fā)員工的競爭意識，促使職工在工作中更加注重責(zé)任心意識和服務(wù)意識。

二、農(nóng)村信用社績效管理存在的問題

（一）考核目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略相脫離。信用社發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核目標(biāo)應(yīng)具有高度的一致性，才能夠在實行的績效考核中充分的貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略思想深入到每一位職員的腦海里。而事實上在現(xiàn)實的執(zhí)行中，我們發(fā)現(xiàn)這其中存在著很大的問題，在執(zhí)行績效考核的時候，并沒有很好的貫徹信用社發(fā)展戰(zhàn)略，或者說績效考核目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略完全脫離了。例如某農(nóng)村信用社制定的2011到2015年戰(zhàn)略規(guī)劃，其內(nèi)容包含了信用社資本成長、效益建設(shè)、服務(wù)建設(shè)和文化建設(shè)多個方面。而在績效考核的目標(biāo)制定上僅僅涵蓋了業(yè)務(wù)拓展和風(fēng)險控制，把更多的經(jīng)歷放在了經(jīng)營方面，而忽視了服務(wù)、文化方面的發(fā)展。這樣就很容易在實際執(zhí)行的過程中脫離信用社原有的戰(zhàn)略方向。

（二）績效管理難以體現(xiàn)公平原則?？冃Ч芾淼某霈F(xiàn)正是為打破任人唯親、論資排輩等落后的管理辦法，達到任人唯賢，讓有才能有思想的人能夠在工作中更好的發(fā)揮其才能，讓他們的思想得到解放，并激發(fā)先進人才的創(chuàng)造活力。然而現(xiàn)實的情況卻是績效管理反而成了少數(shù)當(dāng)權(quán)者弄權(quán)和圈錢的工具，在考核標(biāo)準(zhǔn)制定上缺乏統(tǒng)一性和公平性，在執(zhí)行上缺乏公開性和透明性，在考核結(jié)果的適用上缺乏公平公正，在評價方式上存在嚴(yán)重的片面性和信息不對稱性，這種執(zhí)行方式和管理方式是很難服眾的。本應(yīng)是激發(fā)職工積極性的管理方式，反而會嚴(yán)重的打擊工作積極性，最終對信用社的長遠發(fā)展必將產(chǎn)生不利影響。

（三）一線職工參與度普遍較低。由于受到傳統(tǒng)管理思維的制約，很多地方在實行績效管理上依然缺乏公平、公正、公開的原則，領(lǐng)導(dǎo)一言堂或者管理層專斷獨行的情況依舊存在，貌似績效管理實則并沒有做出實質(zhì)性的轉(zhuǎn)變。最直接的表現(xiàn)就是在績效管理的實際操作中，一線員工的主動參與度非常低，所謂的民主意見征求也不過是走走過場，一線員工的民主意見并沒有得到重視，從考核制度的制定到考核的執(zhí)行，甚至一直到最后結(jié)果的應(yīng)用都鮮有民主的身影。更多的都是上級部門獨立完成的，這樣的績效考核效果可想而知，一方面是基層員工的利益無法保障，另一方面是員工的積極性大打折扣，最后是整個績效考核機制受到嚴(yán)重質(zhì)疑。

三、提高農(nóng)村信用社績效管理有效性的措施建議

（一）樹立科學(xué)的績效管理理念。首先，農(nóng)村信用社在管理思路上必須拋棄傳統(tǒng)的管理理念，樹立現(xiàn)代化以崗位職能和工作效能為基礎(chǔ)的管理評價理念，必須讓有才能的人可得到更多的認(rèn)可和更廣發(fā)的發(fā)展空間，并逐步淘汰素質(zhì)低下技能落后的老員工。其次，是要堅持以人為本的管理思路，人力資本是信用社發(fā)展的重要保證，企業(yè)只有充分考慮到員工的切實利益，在制定考核計劃、執(zhí)行績效考核制度、評價考核結(jié)果上都必須充分考慮職工權(quán)益，避免不切實際或者過分僵化的制度出現(xiàn)，才能在發(fā)展中得到全體員工的權(quán)利奉獻，為信用社長遠發(fā)展提供保證。最后，是要堅持績效管理的民主性和公開性，由于一線員工往往是制度的執(zhí)行者，同時，他們還要面對客戶，對制度在實際執(zhí)行中的效果最有發(fā)言權(quán)，因此要鼓勵一線職工廣泛參與到制度的制定和考核的監(jiān)管中，打造全員參與的績效管理平臺。

（二）重新制定合理的管理目標(biāo)。上文已經(jīng)提到，績效考核的目標(biāo)制定應(yīng)當(dāng)與信用社的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃保持高度的一致性。因此，我們認(rèn)為信用社在完善績效考核管理上首先就是要以發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，重新制定合適的管理目標(biāo)，如風(fēng)險管理、經(jīng)營效益的提升、成本控制、業(yè)務(wù)服務(wù)、信用社文化等，都可以作為管理的目標(biāo)。此外在目標(biāo)管理上，還應(yīng)當(dāng)堅持一切從實際出發(fā)的原則，制定的目標(biāo)必須具有可實現(xiàn)性，如果目標(biāo)過高甚至不切實際，同樣無法起到激發(fā)職工活力的效果。最后，在目標(biāo)制定之后要在執(zhí)行中加強遠傳，力爭得到每一位職工的認(rèn)同和讓客戶滿意，才能真正起到凝心聚力，團結(jié)一心謀發(fā)展的效果。

（三）完善績效考核管理機制。一是要根據(jù)不同部門不同的崗位職能制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn)，并設(shè)定具有差異性的考核目標(biāo)。二是結(jié)合信用社發(fā)展實際構(gòu)建能夠被廣泛認(rèn)可的績效考核體系。三是制定合理的績效考核制度，制度的制定應(yīng)當(dāng)以實際崗位職能為基礎(chǔ)，堅持民主、一切從實際出發(fā)等基本原則。四是要加強績效考核的教育，無論是對考核人員還是被考核人員，都應(yīng)當(dāng)力求讓他們明白考核內(nèi)涵和意義，熟悉考核內(nèi)容和結(jié)果。五是要嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，并加強監(jiān)管和信息反饋，促使績效考核體系能夠在實際運行中能夠得到不斷的改進和完善。

綜上所述，績效管理作為一種現(xiàn)代化管理手段，有效的應(yīng)用能夠激發(fā)企業(yè)活力，促進企業(yè)健康發(fā)展，而如果應(yīng)用不當(dāng)，則有可能產(chǎn)生較大的負面影響。同時，績效管理是一個長期工程，需要的是信用社從高層到基層全員的理念轉(zhuǎn)變和積極參與。只有大家團結(jié)一心，充分認(rèn)識到績效管理的重要性以及發(fā)揚主動為集體考慮的責(zé)任意識和集體意識，信用社的績效管理才能有效的發(fā)揮其作用，才能切實的激發(fā)員工的工作積極性，并為員工帶來較高的福利。

參考文獻：

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