作者簡介：尤晟（1989—），男，漢族，江蘇蘇州，會計碩士，單位：東南大學經(jīng)濟管理學院財務與會計專業(yè)，研究方向：企業(yè)現(xiàn)金流管理。

摘要：本文在借鑒PDCA理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系，針對企業(yè)現(xiàn)金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態(tài)高效地識別、監(jiān)督、評價與管理活動。

關鍵詞：現(xiàn)金流；風險管理；PDCA企業(yè)可能面臨分別由經(jīng)營風險和操作風險引發(fā)的漸進性或突發(fā)性財務困境(吳世農(nóng)，2008)。當下企業(yè)現(xiàn)金流運行過程一方面既有普通企業(yè)進行日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的特點，另一方面也有因為企業(yè)內部的資金流動而產(chǎn)生的類金融企業(yè)特點，所以企業(yè)現(xiàn)金流運行過程中面臨的風險同時包含有普通企業(yè)的經(jīng)營風險和類金融企業(yè)的操作風險?，F(xiàn)金流經(jīng)營風險既可能來源于企業(yè)外部，也可能由企業(yè)自身限制產(chǎn)生，因此表現(xiàn)為部分可控性；而操作風險從一定意義上說完全是企業(yè)的內部風險，最具有可控性。從現(xiàn)金流的風險特性角度分析，可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營風險與企業(yè)收益有某種程度的聯(lián)系，其并非越低越好；而現(xiàn)金流運行過程一旦出現(xiàn)操作風險，企業(yè)必將支出大量的后續(xù)彌補成本，所以說操作風險無法給企業(yè)帶來收益。從現(xiàn)金流風險的作用機理來看，這兩種風險分別是導致企業(yè)面臨漸進性或突發(fā)性財務困境的原因。經(jīng)營風險導致漸進性財務困境；相反，操作風險由企業(yè)內部突發(fā)性操作失誤形成，因此是突發(fā)性財務困境的導火索。

對于現(xiàn)金流經(jīng)營風險而言，企業(yè)管理者一般可以通過先前依據(jù)相關歷史數(shù)據(jù)設定的關鍵指標體系提前預警，例如Z分數(shù)模型，使企業(yè)在陷入財務困境前做出相應對策；而由決策、執(zhí)行不當引發(fā)的操作風險則可以通過企業(yè)內部控制體系進行識別和計量，進而實現(xiàn)預防和管理的目的。通過上文分析，在以現(xiàn)金流風險管理要求為目標的控制體系中，必須要將指標預警體系與內部控制體系相結合，故此本文在借鑒PDCA(計劃、執(zhí)行、檢查、行動)理論的有關思想和方法后，以全過程控制為基礎，構建企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系，針對現(xiàn)金流運行過程中可能面對的風險因素實施動態(tài)高效地識別、監(jiān)督、評價與管理。具體而言，企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系是一種蘊含持續(xù)改進思想的能夠自我識別與改善的管理體系。首先，針對現(xiàn)金流風險應以事前現(xiàn)金流運行預測和風險識別預警作為出發(fā)點，制定可以在將來有效執(zhí)行的預警預案(Plan)；然后，從企業(yè)內部控制和關鍵指標視角開展實時監(jiān)督，同時針對識別出的現(xiàn)金流風險制定控制與管理措施并有效執(zhí)行(Do)；其次，在執(zhí)行上述程序的過程中實行復查，尋找存在的管理漏洞(Check)；最后，對企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系操作中發(fā)現(xiàn)的問題及時制定改進措施(Action)以形成一個科學有效的PDCA循環(huán)管理體系。

一、Plan—事前預警預案

結合上文的論述，現(xiàn)金流風險分為經(jīng)營風險與操作風險兩大類，其分別導致漸進性財務困境和突發(fā)性財務困境。無論是哪種困境，企業(yè)都需要制定相應的事前預警預案。一方面企業(yè)可以通過現(xiàn)金流運行預測來應對經(jīng)營風險，另一方面可以通過預警點設定來應對操作風險。

1.現(xiàn)金流運行預測應對經(jīng)營風險。經(jīng)營風險事前預警的前提條件是開展對現(xiàn)金流收支業(yè)務的有效預測?，F(xiàn)金流收支業(yè)務預測過程以對資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表項目進行預測作為出發(fā)點，通過年度及月度預算、資金使用計劃與調整計劃等設定較為準確的收支業(yè)務計劃，這樣可以為之后的事中現(xiàn)金流風險預警提供完整、準確的借鑒依據(jù)，有利于形成預警預案。

2.預警點設定應對操作風險。風險預警點的設定主要是采用風險分析法對現(xiàn)金流運行過程中可能面臨的操作風險通過以問卷、研討會、專家評價、訪談等形式開展的敏感性分析和情景模擬進行有效識別與評估，并結合企業(yè)日常經(jīng)營活動過程特征選取相應的風險預警點，建立風險庫，同時制定有針對性應急預案。

此外，必須重視和完善現(xiàn)金流風險管理機構的設置工作，對現(xiàn)金流運行過程實行統(tǒng)一計劃、調配、管理，提高其使用效率，從組織層面為現(xiàn)金流風險管理提供支撐，保障其預案可以得到有效執(zhí)行。

二、Do—實時管理

對現(xiàn)金流風險進行有效管理是企業(yè)價值最大化目標的重要組成部分，因此本文認為企業(yè)一方面要建立嚴格的內部控制體系實現(xiàn)現(xiàn)金流風險全面管理工作，另一方面要采用關鍵指標進行實時預警。

1.建立嚴格內部控制體系。建立嚴格的內部控制體系，既是現(xiàn)代企業(yè)價值最大化目標的管理要求與保障，同時也是企業(yè)有效管理現(xiàn)金流風險的前提。首先，企業(yè)必須建立與改善自身的法人治理結構，在企業(yè)內部控制條例上將股東會、董事會、經(jīng)理層各方面的職、責、權界定清楚，防止超范圍行權；其次，形成包括不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預算控制、運營分析控制等在內的企業(yè)內部控制體系，維護現(xiàn)金流的穩(wěn)定運行，預防操作風險；最后，制定嚴格的責任追究制度，嚴肅處理導致操作風險發(fā)生的人與事，在企業(yè)中樹立典型。

2.實現(xiàn)現(xiàn)金流風險全面管理工作?，F(xiàn)金流風險全面管理工作是企業(yè)全員管理、全過程管理與全企業(yè)管理的有機結合，能夠促使企業(yè)內部所有人員共同參與現(xiàn)金流風險管理過程。首先，通過在企業(yè)內部建立獎懲制度將現(xiàn)金流風險管理理念落實到所有員工，強化其風險管理意識，控制由于決策不當、突發(fā)性操作失誤等形成的操作風險；其次，對企業(yè)日常經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動形成的現(xiàn)金流進行全過程控制與管理，做到針對每一環(huán)節(jié)都有所監(jiān)督和檢查；最后，建立由企業(yè)所有部門共同參與的管理系統(tǒng)，將全企業(yè)納入現(xiàn)金流風險管理過程中。

3.采用關鍵指標實時預警。在現(xiàn)金流風險管理實際操作過程中，企業(yè)可以結合自身的業(yè)務特點選擇適合于企業(yè)實際情況的關鍵指標，進行風險的實時預警。針對各種業(yè)務活動，企業(yè)可以選取的以現(xiàn)金流為基礎的可量化財務指標主要有獲現(xiàn)能力、償付能力、發(fā)展能力與盈利能力等，這些指標既可以是總量指標，也可以是分量指標，既可以是財務指標，也可以是非財務指標，既可以是絕對數(shù)指標，也可以是相對數(shù)指標。

三、Check—復查

結合事前預警預案和實時管理中形成的有效事前、事中風險管理措施，企業(yè)下一步需要通過復查的方法找出整個管理體系中的不足之處，評估其將產(chǎn)生的風險大小，以期彌補。一方面，企業(yè)內部的職能部門應該在考慮自身管理模式的基礎上，對自己能夠控制的企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系部分進行復查，評價控制流程和指標選擇是否適當；另一方面，企業(yè)風險管理部門也應對前期過程中發(fā)現(xiàn)的經(jīng)營風險進行復查，考慮成本與效益原則，界定企業(yè)是否有必要采取措施加以改進；如果不需要，考慮改善管理體系以排除這些風險因素，從而形成有效地復查機制。

四、Action—持續(xù)優(yōu)化

企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系的持續(xù)優(yōu)化步奏包含兩層含義。第一層含義是企業(yè)應對內部控制體系與關鍵指標評價過程中發(fā)現(xiàn)的可能風險因素，及時制定改進措施；第二層含義更為重要，企業(yè)應對上述風險因素持續(xù)進行分析與評價，不斷挖掘管理體系自身的不足之處，完善內控體系、管理流程與關鍵指標，從而建立新一輪的PDCA循環(huán)系統(tǒng)，達到提高管理體系科學性和有效性的目的。

PDCA理念可以說是一套標準化的科學程序。通過上文對基于PDCA理念的企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系四步驟的展開論述可以發(fā)現(xiàn)，運用企業(yè)現(xiàn)金流風險管理體系可以使企業(yè)較為從容地應對現(xiàn)金流風險，在周而復始地不斷循環(huán)中提升企業(yè)的現(xiàn)金流風險管理水平。

參考文獻：

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