胡安·佩德羅·莫雷諾+安東·皮希勒+安迪·斯塔爾斯

一些敏捷性、數字化、互聯化的銀行正日益崛起，成為新的行業(yè)翹楚。

在很多人眼中，辦理銀行業(yè)務，就如同買東西和處理郵件一樣稀松平常，毫無新意可言，事實果真如此嗎？

未必。試想一下，你可以一邊參與銀行的網絡游戲（如虛擬貨幣交易）或寵物募捐活動，一邊關注自己銀行賬戶的余額變化。又或者，直接通過Facebook Connect鏈接登錄到銀行賬戶，通過在頁面上點“贊”來決定你的賬戶利率——對利率點“贊”的客戶量越大，利率就越高。

這些正是德國Fidor銀行的做法。不僅如此，該銀行還提供了許多其他非常有創(chuàng)意的金融服務。例如，客戶可以登陸網絡聊天室提出自己的需求，或者將自己的想法反饋給銀行，而銀行的專業(yè)顧問始終在線，隨時準備為客戶提供幫助。Fidor銀行沒有銷售人員，而是借助一個網絡社交平臺向大眾推薦本行的服務，并提出產品創(chuàng)新建議。因此，在描述自己的體驗時，客戶將該行稱為“朋友式的銀行”。

不過，對于Fidor而言，它所提供的服務遠不止取悅朋友這么簡單。該行總部位于慕尼黑，只提供網上服務。在經濟衰退期間，人們對主流金融業(yè)失去信心，亟需一種不同的銀行服務體驗。而Fidor憑借新的數字技術，尤其是社交媒體來滿足客戶的需求，響應了人們的日常需要，從而贏得了廣泛關注。

數字化戰(zhàn)役

從這類敏捷的數字顛覆者身上，主流銀行可以學習和借鑒到許多東西。顛覆者往往能夠通過輕資產型的精益業(yè)務模式，提供值得信賴的、高度透明的服務，而這恰恰是當今客戶越來越渴望獲得的。

傳統(tǒng)的全能型銀行完全可以效法這一商業(yè)模式，充分利用社交和移動技術，再輔以云計算、軟件即服務和高級分析法等技術手段，以較低的單位成本建立更密切的客戶關系。

實際上，金融服務機構如能充分發(fā)揮新技術的力量，精簡自身流程，進一步增加服務的相關性，就可以縮小與數字顛覆者之間2/3的盈利能力差距。不過當前，大多數主流銀行的目標只停留在能跟上技術變革的飛速步伐。

放眼全球，銀行業(yè)普遍面臨著增長放緩、監(jiān)管加強和經濟波動等一系列挑戰(zhàn)，有些還在為居高不下的成本困擾不堪。以北美為例，全能型零售銀行如果不能進一步增強自身靈活性，到2020年可能會丟失35%的市場份額，而這其中的大部分會被數字顛覆者收入囊中。

主流銀行亟待變革，但它們中的大多數卻根本無法駕馭達成這一目標所需的技術。與此同時，一些具有前瞻性的銀行已經意識到，商業(yè)正在全面數字化，任何一家企業(yè)都必將成為數字化組織，因此唯有立即行動，才能成為這場數字化戰(zhàn)役中的贏家。

這些銀行各自選擇的路徑截然不同，這反映出各家金融機構在規(guī)模、結構與定位上的差異。但根據我們的經驗，所有利用數字技術大獲成功的銀行都有一個共同特點：與同業(yè)機構相比，這些佼佼者能夠建立更高效的商業(yè)模式。

此外，其中許多銀行已開始利用這些模式進軍新市場和獲得新的客戶群，還有一些正在開發(fā)新的服務（通常是與第三方合作），從而獲得新的收入來源。

新銀行業(yè)務模式初具雛形

在這些先行者的不斷探索下，嶄新的銀行業(yè)務模式已初具雛形——這是一種以數字化、互聯化為特征，與客戶日常生活充分融為一體的商業(yè)模式。在這場行業(yè)革命中，三大主題最為突出。

首要的主題是運營更高效的商業(yè)模式。

與同行相比，領先銀行企業(yè)不僅快人一步，率先加大對多渠道整合的投入，同時還不倦地探究，力爭為客戶提供無縫式金融服務體驗。

以西班牙第二大銀行——西班牙畢爾巴鄂比斯開銀行（Banco Bilbao Vizcaya Argentaria）為例，該行已在其美國分行——康百士銀行（BBVA Compass）中部署了最新的核心銀行技術。目前，康百士銀行已成為美國首批能夠實時記錄內部交易的銀行，無論客戶通過哪種渠道登入其賬戶信息均可即時更新。該行藉此降低了業(yè)務處理成本，從而有效壓縮了成本收入比和技術總體擁有成本（TCO）。

同時，還有一些銀行正利用云計算技術，進一步加強自身基礎設施、應用和服務的靈活性，改善成本結構。

市場領軍者們正將實時客戶行為分析技術與行業(yè)性業(yè)務流程相結合，設計并推出無縫的、個性化客戶服務體驗。例如，歐洲某大型銀行對其網上銀行網站進行了改造，利用網絡分析工具為每名客戶提供個性化網上體驗，從而將客戶轉化率大幅提高。這類舉措還令交叉銷售翻了一番、客戶流失率減少四成，并將營銷投資回報率提高了20%。

顯而易見，數字渠道有利于削減成本。事實上，摩根大通銀行估計，全部數字化的銀行賬戶，其管理成本比傳統(tǒng)賬戶低70%。但行業(yè)領先企業(yè)同時也認識到，客戶仍然非常重視傳統(tǒng)實體銀行的作用，所以即使業(yè)務變得越來越數字化，也仍在借助新的客戶服務技術，利用現有優(yōu)勢資源，開發(fā)差異化的分支機構運作模式，以較低成本更有效地滿足客戶需求。

在比利時、荷蘭和盧森堡，荷蘭國際集團（ING）正在開發(fā)一種交互式的零售銀行服務：一方面，利用各種先進的數字渠道和一款移動應用，滿足大多數客戶的日常業(yè)務需求；與此同時，各分支機構也配備了專業(yè)人士，可在需要時為客戶提供面對面的咨詢服務。

而總部設在瑞典斯德哥爾摩的北歐聯合銀行（Nordea）則將數據分析、精減化的銷售主導型分行結構，以及移動自助服務渠道結合在一起，改造了自身的銷售模式。這一做法成效卓著，不但大幅降低了服務成本，提高了單位客戶收益，同時還增加了總體銷售額。

與其類似，花旗銀行也在力求最大限度地發(fā)揮現有資產的價值，一方面為客戶提供平板電腦和智能手機訪問方式，另一方面則在新組建的旗艦分行中部署多種最先進的創(chuàng)新應用，包括多功能自動柜員機（其中一些還具有視頻功能）、數字銀行服務亭（通過屏幕，客戶可在便利的地點進行交互式遠程咨詢）等。

新的客戶細分群體和新市場是第二個主題。利用技術改進自身的運營和銷售模式，銀行可以提高成本控制能力，打入新市場，發(fā)展新客戶。

目前，仍有數以億計的客戶尚未接觸過傳統(tǒng)銀行業(yè)務，而一些銳意進取的銀行已開始瞄準這部分人群，為他們提供金融服務，這對于任何渴望重新實現盈利的銀行來說，無疑是一個極具誘惑力的發(fā)展機遇。

馬來西亞第四大金融服務提供商RHB Banking Group，利用新技術推出一個新的分支機構網絡，命名為“易至”（Easy）。正如其名，該渠道采用一種簡單、靈活而透明的服務模式，旨在吸引不太富裕的群體。相比傳統(tǒng)分行，它能節(jié)約15%的建設和運營成本。此外，基于這一模式的分支機構，其業(yè)務受理時間不到傳統(tǒng)分行的1/4，而投資回收周期也比傳統(tǒng)分行縮短了一半。

在許多國家，尤其是基礎設施建設嚴重滯后的國家，移動銀行正在大行其道?？夏醽喴苿舆\營商薩法利通信公司（Safaricom）就是一個成功案例。該公司在肯尼亞推出的移動支付服務M-PESA已擁有1700多萬用戶，占該國成年人口的一多半。

目前，得益于其龐大的分銷網絡，電信運營商控制著移動銀行業(yè)務。不過，一些創(chuàng)新型銀行通過與電信運營商合作，已在這一市場上分得了一杯羹。例如，印度工業(yè)信貸投資銀行（ICICI Bank）是印度一家領先的手機銀行服務供應商，該行已與多家電信運營商建立起合作伙伴關系——其中包括位于金奈的本地運營商Aircel公司和英國的沃達豐集團，將業(yè)務觸角延伸至農村及沒有銀行賬戶的消費人群。

第三個主題要屬新服務和新收入源。嫻熟的數據挖掘能力，不僅有助銀行開辟新的收入來源，還能更好地評估風險，實現降本增效的同時，推動新服務的問世。

例如，澳新銀行集團（ANZ）提供了一項名為“澳新商業(yè)洞察”的服務，通過匯總消費者的支付交易數據，為澳大利亞中小型企業(yè)提供有關客戶行為和銷售趨勢的相關洞見，以此作為他們的行動參考。

發(fā)展第三方盟友

此外，領先銀行企業(yè)也認識到，數字革命正在推動許多行業(yè)的客戶體驗趨于融合，比如零售、旅游和娛樂行業(yè)。例如利用社交網絡，企業(yè)可以全面了解客戶在社交網絡中的足跡，從而深化對他們行為的認識。

另外，澳洲聯邦銀行（Commonwealth Bank of Australia）還開發(fā)出一系列移動服務和在線服務，以此滿足客戶多樣化的日常需求，其中包括房地產指南以及一款創(chuàng)新的支付應用——用戶通過電郵地址、手機號碼和臉譜網（Facebook）賬號，便可完成點對點支付或商業(yè)支付。

銀行必須充分利用新技術和分析法，將自身打造成客戶數字生態(tài)系統(tǒng)上關鍵的一環(huán)。也就是說，要與第三方精誠合作，通過增強自身產品與服務的相關性，努力創(chuàng)造價值。否則，銀行便有可能被邊緣化，在重要的新服務領域中無力與其他供應商相抗衡。

以洛杉磯的信用評估機構ZestFinance為例，該公司正利用大數據，改進發(fā)薪日信貸市場的信用評分模型。前面提到的Fidor銀行也采取了類似舉措，該行與德國的個人間貸款運營機構合作，幫助本行客戶實現貸款融資。

一些敏捷性、數字化、互聯化的銀行正日益崛起，成為新的行業(yè)翹楚。它們與消費者的日常生活密不可分，是其數字生態(tài)系統(tǒng)中關鍵的一環(huán)。它們有望給銀行業(yè)帶來一場革命——正如精簡、敏捷、即時制造供應鏈曾徹底顛覆了制造領域。

當然，在向全新商業(yè)模式轉型的過程中，各家銀行所走的道路將會千差萬別。不過，條條大路通羅馬——市場領軍者為我們展現的，不僅是新模式本身，還包括在技術推動下擺在銀行業(yè)面前的多條轉型路徑。

（作者胡安·佩德羅·莫雷諾是埃森哲銀行業(yè)服務事業(yè)部及埃森哲核心銀行業(yè)服務部門董事總經理，安東·皮希勒是埃森哲研究部門銀行業(yè)研究團隊主管， 安迪·斯塔爾斯是埃森哲金融服務運營部門全球技術主管。）