格雷格·薩特爾

為了求生存，廣告公司必須學(xué)會大膽嘗試，敢冒失敗的風(fēng)險，迅速轉(zhuǎn)變方向。

李奧·貝納（Leo Burnett）的新公司在1935年剛開張時，起步并不順利。當(dāng)時公司總共只有一個客戶，八名工作人員，前臺上擺著一盤招待客人的蘋果；冷嘲熱諷的人說，他很快會淪落到大街上賣那些蘋果的田地。

不過，即便當(dāng)時正值經(jīng)濟(jì)大蕭條，這家公司還是存活了下來，貝納以及廣告界的其他開路先鋒：大衛(wèi)·奧格威（David Ogilvy）和比爾·伯恩巴克（Bill Bernbach）共同締造了重塑戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)格局的消費文化。那樣的太平盛世早已一去不復(fù)返了。

正如業(yè)界資深人士約翰·溫莎（John Winsor）最近特別指出，如今廣告公司不再是昔日備受尊重的合作伙伴。他認(rèn)為，事實上，各大品牌其實甚至不再需要廣告公司。說真的，他可能還低估了實際情形。淪為邊緣化的不僅僅是廣告公司的工作，連廣告公司的經(jīng)營模式本身現(xiàn)在也可能過時了。

合并年代

自“廣告狂人”時代以來，廣告行業(yè)已發(fā)生了很大的變化。廣告業(yè)過去被認(rèn)為是個多樣化的行業(yè)，不乏擁有非凡創(chuàng)意、提供全面服務(wù)的公司；現(xiàn)在經(jīng)歷了合并熱潮后，只剩下幾家巨無霸控股公司，比如陽獅宏盟集團(tuán)（Publicis Omnicom）、WPP和埃培智（Interpublic）。

這些超大公司涉足的業(yè)務(wù)范圍很廣泛，包括媒體和公關(guān)代理公司、數(shù)字廣告公司、移動營銷及社交營銷等領(lǐng)域的專業(yè)公司以及營銷研究公司。由于如今只有一小批人管理著整個行業(yè)，差異化大不如前，這可能也就不足為奇。

為了讓投資更有效率，這些控股公司大力集中創(chuàng)新工作，因而服務(wù)方面的改進(jìn)往往是普遍性、逐步性的，而不是針對性、顛覆性的。招聘做法是在小范圍內(nèi)招人，幾乎所有的公司高管都來自業(yè)內(nèi)。

目前行業(yè)結(jié)構(gòu)的結(jié)果顯而易見：廣告公司提供了非常相似的服務(wù)，由非常相似的人實施這些服務(wù)。

逐底競爭

雖然這些控股公司的龐大規(guī)模在理論上有望增強定價能力、增加投資，但現(xiàn)實情況恰恰與之相反。實際上，由于合并導(dǎo)致同質(zhì)化、利潤壓力加大，想通過提高效率達(dá)到任何效果尤如曇花一現(xiàn)。

此外，不斷要求利潤的這種現(xiàn)狀已制約了行業(yè)培養(yǎng)和發(fā)展人才的能力。金融、會計和法律等行當(dāng)?shù)钠渌麑I(yè)服務(wù)公司非常注重培訓(xùn)和提升技能，廣告界幾乎沒有什么培訓(xùn)可言，兩者形成了鮮明反差。

結(jié)果可想而知，傳播專業(yè)人士的文筆差強人意，“數(shù)據(jù)驅(qū)動”的分析師對基本的統(tǒng)計方法知之甚少，內(nèi)容戰(zhàn)略師根本沒有內(nèi)容方面的技巧。所謂的“思想領(lǐng)導(dǎo)力”基本上局限于行業(yè)刊物和行業(yè)會議。要是從業(yè)人員只有二流的才能，別指望有一流的行業(yè)。

在過去，重合并、輕差異化或許能持續(xù)一段時日，但數(shù)字化技術(shù)已經(jīng)令行業(yè)之間的壁壘更容易跨過。廣告公司仍然專注于業(yè)內(nèi)競爭，但真正的重大威脅卻來自行業(yè)外部。

波特五力分析模型

想明白廣告公司如今面臨的種種挑戰(zhàn)，最好的辦法莫過于透過波特的五力分析模型（Porter five forces analysis）來洞察真相，五力分析模型闡明了外部威脅對行業(yè)可能帶來的影響。（圖1）

一旦你的視野變得開闊起來，會清楚地看到：廣告公司面臨關(guān)乎生存的戰(zhàn)略威脅。面對供應(yīng)商和客戶時擁有的議價能力始終是個挑戰(zhàn)，而現(xiàn)在出版商開始提供營銷服務(wù)，正如溫莎的文章指出，廣告公司的客戶自己在做更多的工作。

另外，還有新的玩家進(jìn)軍高端市場（比如IBM），新玩家擁有的資源和能力讓廣告公司望塵莫及（IBM單單一家公司的市值就超過各大營銷服務(wù)公司的市值總和）。數(shù)字化時代如魚得水的自由職業(yè)者也能做些基本的工作，比如制作視頻或設(shè)計圖形，又沒有廣告公司那樣的經(jīng)常性開支。

廣告公司老掛在嘴邊的一句話是，自己提供戰(zhàn)略服務(wù)，但事實并非如此。大多數(shù)情況下，廣告公司提供與其自身工作有關(guān)的規(guī)劃。面對任何重大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)，客戶通常青睞求助于像貝恩或麥肯錫這樣的咨詢公司，咨詢公司具備的戰(zhàn)略素養(yǎng)要高出一大截。

典型的創(chuàng)新困境

很顯然，廣告公司需要對經(jīng)營模式有所創(chuàng)新，重新定義自己創(chuàng)建價值、傳遞價值和獲取價值的方式。不過在此期間，它們?nèi)孕枰η罂蛻魸M意；而事實上，客戶們不希望廣告公司改變。實際上，廣告公司很擅長本職工作：高效地提供大規(guī)模營銷解決方案。

因此，前方?jīng)]有一條明晰的道路。營銷人員掏錢請廣告公司做白紙黑字簽下的工作，他們在廣告公司的經(jīng)營模式中沒有既得利益。畢竟，市場上不缺為他們提供服務(wù)的公司。而在廣告公司內(nèi)部，獎勵高管的標(biāo)準(zhǔn)是能不能贏得和留住客戶，而不是創(chuàng)造新的能力。

不過，情況絕非完全無望。像孵化器項目這些開放式創(chuàng)新戰(zhàn)略有望促進(jìn)創(chuàng)新。編程和數(shù)據(jù)技能等重要方面的培訓(xùn)將有助于培養(yǎng)能力，即使它們與日常工作毫無關(guān)系。雖然諸如此類的項目不會立馬增加利潤，但它們無疑會提升未來的競爭力。

遺憾的是，沒有簡單的辦法可以輕松破解廣告業(yè)面臨的難題。僅憑欠身鞠躬和演示文稿的包裝，即使宏大的計劃和戰(zhàn)略也無法讓廣告公司回到昔日的美好時光。事實上，為了求生存，廣告公司必須學(xué)會大膽嘗試，敢冒失敗的風(fēng)險，迅速轉(zhuǎn)變方向。實際上，廣告公司不能按原來一套思路考慮問題，要另一套思路。

（作者是博客Digital Tonto的作者，沈建苗翻譯）