+張桂生

摘要：通過對企業(yè)基建項目的特點和存在的問題進行分析，提出強化基建項目費用控制和管理的思路、對策，指出基建項目費用控制的關鍵在于前期控制、事先控制，并要加強合同簽訂意識和履行管理意識，注重各環(huán)節(jié)成本的控制。只有從制度、經(jīng)濟和技術各方面來采取控制措施，才可以有效控制基建項目的費用。

關鍵詞：基建項目；費用控制；管理；問題

中圖分類號：TU723.31文獻標識碼：A 文章編號：2095－6835（2014）09－0092－02

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，為了其生存發(fā)展和改造能力的提升，必須要進行基建工程項目。在基建項目實施的過程中，必然會產(chǎn)生各種費用，增加企業(yè)成本。為了降低企業(yè)成本，就必須控制工程造價，加強費用管理。

1基建項目的特點

企業(yè)基建項目具有以下特點。

1.1有明確的建設目的

企業(yè)基建項目不僅目的性強，而且更重視的是基建項目落實為企業(yè)財務狀況帶來的改變和為企業(yè)發(fā)展帶來的直接效益。

1.2約束條件多

1.2.1場地約束

一般來說，企業(yè)基建項目是在原來生產(chǎn)設施的基礎上進行的升級、改造。在基建項目進行的同時，不能影響原有的生產(chǎn)。

1.2.2時間約束

時間約束即一項工程要有合理的建設工期時限，不能對原有生產(chǎn)造成大的影響。

1.2.3資源約束

資源約束即一項工程要在企業(yè)投入一定的資金額度、人力和物力條件下來完成的建設任務。

1.2.4質(zhì)量約束

質(zhì)量約束即基建項目工程的完成對生產(chǎn)能力、技術水平、產(chǎn)品質(zhì)量或工程使用效益有一定的目標和要求。

1.3基建項目種類多

一個企業(yè)往往不只會有一類基建項目，而是會對各種項目進行基建改造，比如房屋建筑工程、設備管道安裝過程、采暖通風工程、通信工程、熱網(wǎng)工程、網(wǎng)絡工程、上下水工程、修繕工程和道路工程等。

1.4小型化

一般基建項目是在企業(yè)原有設施的基礎上進行改造，并不是完全的新建項目，所以，規(guī)模不是很大。

1.5對原有設施改造內(nèi)容多

由于是在原有設施上進行改造和建設，在建設過程中，不確定性因素有很多，因此必須對原有設施進行了解和拆改，不能對不需要改造的部分造成破壞，進而影響原有設施的使用。

1.6費用控制難度大

由于建設過程中會出現(xiàn)很多不確定性因素，所以，在具體的實施過程中，難免會出現(xiàn)意想不到的事情，有可能會產(chǎn)生額外費用，所以說，費用控制的難度是很大的。

2費用控制與管理在企業(yè)管理中的重要性

基建工程項目費用控制對提高企業(yè)效益來說具有重要意義。企業(yè)的基建費用主要來自企業(yè)的利潤，這些對企業(yè)來說是不小的負擔，因為即使是去銀行貸款也是要支付本金和利息的?！盎ㄗ钌俚腻X辦更多的事，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，使企業(yè)經(jīng)濟效益最大化”是一個企業(yè)的發(fā)展目標，如果不能控制工程費用，將會對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生一定的負面影響。

3當前基建項目存在的問題

3.1管理體制不完善

對一個企業(yè)來說，往往注重的是企業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量、質(zhì)量、銷量和效益等，缺乏完善的企業(yè)基建管理制度。由于管理制度不健全，就會出現(xiàn)管理不到位、無人管理、相互扯皮、費用無法控制等情況。

3.2工作人員責任意識差

管理人員和相關工作人員責任落實不到位，控制費用的意識差。在基建工程中，有些基建項目的管理人員不負責任，不

理模式，安全標準化體系也逐步建立，但與國內(nèi)成熟的大型企業(yè)相比，能投集團在安全管理上水平尚有一定差距。能投集團只有通過不斷的努力，真抓實干，規(guī)范管理，盡責履職，爭創(chuàng)安全生產(chǎn)標準化企業(yè)，進一步完善安全管理模式，才能將整個集團的安全管理水平提升到一個新的高度。

參考文獻

［1］侯傳東.淺論“0123”安全管理模式的指導作用［J］.地質(zhì)勘探安全，1995（02）.

〔編輯：王霞〕

Analysis Group Headquarters Security Management Model

Su Wenting

Abstract: Sichuan Energy Investment Group Co., Ltd. （hereinafter referred to as “energy Investment Group”）for the management hierarchy is divided into Group headquarters, investment management subsidiaries and three production enterprises. Part of the energy investment group security management model for analysis and safety management measures compared with the group headquarters to explore domestic and foreign large enterprise security management model adopted.

Key words: security management model; energy investment group; safety monitoring; safety responsibilities

清楚自己的管理職責，存在慣性思維，總是抱有僥幸心理，法律意識淡薄，使管理成為一句口號，給工程質(zhì)量和安全埋下了隱患，增加了企業(yè)基建費用。

3.3管理人員缺乏管理資質(zhì)和經(jīng)驗

基建管理人員不具備相應的專業(yè)管理資質(zhì)和管理經(jīng)驗。基建工程的質(zhì)量和投資效果重在管理，而管理水平的高低取決于管理人員專業(yè)水平的高低。在基建工程管理中，一些管理人員不具備相應的管理資質(zhì)，或者有些人空有理論而沒有管理經(jīng)驗，更有甚者既不具備管理理論又沒有實際管理經(jīng)驗，所以，不能有效控制工程造價。

3.4基建工程的合同糾紛

在基建工程建設過程中，建設單位、施工單位和監(jiān)理單位之間可能會發(fā)生各種合同糾紛、合同違約的情況屢見不鮮。造成這種狀況的直接原因就是沒有事先控制費用，盲目簽訂合同，不合理簽訂合同或合同本身不完善。在簽訂合同時存在漏洞，在履行合同時鉆法律空子，偷工減料，給企業(yè)帶來不必要的損失。

3.5 變更工程量大

在基建項目實施之前沒有考慮周全，沒有充分做好調(diào)研工作，設計方案不夠完整、成熟。開始建設施工時，才發(fā)現(xiàn)設備選擇型號不對、位置不合理、材料選型不合適、尺寸有問題、出力不夠、工藝系統(tǒng)不順暢、裝修不美觀和不夠人性化等一系列問題。這時就會出現(xiàn)設計變更的情況，增加工作內(nèi)容和工作量，勢必會增加投資。

4強化基建項目費用控制與管理的思路

4.1轉(zhuǎn)變觀念

樹立以效益為中心的基建項目價值管理理念，充分認識到在基建項目中，不僅要有創(chuàng)造價值的能力，還要有節(jié)約資金、堅持以效益為中心、強化效益優(yōu)先的意識。按照效益優(yōu)先的原則，強化各項管理措施，切實把項目管理好，增強價值創(chuàng)造能力，實現(xiàn)基建項目投產(chǎn)創(chuàng)效的目標。

4.2開展項目比選工作

將效益意識貫穿項目管理的全過程，切實提高價值創(chuàng)造能力，運用價值工程理論做好項目方案的比較和選擇工作，確保選擇的基建項目方案是最優(yōu)的。

對項目設計、設備選型、工程招標、工程施工和安裝調(diào)試等每個環(huán)節(jié)、全部過程都要比選優(yōu)化，在保證質(zhì)量的前提下，盡力控制造價。

4.3加強精細化、專業(yè)化、標準化管理

增強基建項目造價管理的科學性和先進性。要瞄準一流標準，堅持以效益為中心，以全面系統(tǒng)的精細化管理為手段，實施精細化、專業(yè)化、標準化、數(shù)字化管理，堅持建設計劃和投資計劃、資金計劃和施工資源協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)高標準開工、高水平建設、高質(zhì)量投產(chǎn)、高效率收尾，以確保工程造價得以控制。

4.4規(guī)范管理，進一步提高招標工作水平

要嚴格執(zhí)行招、投標法和招標管理規(guī)定，加強招標工作的規(guī)范管理，嚴禁違規(guī)招標、越權招標、應招不招。要遵守公開、公平、公正和誠信的原則，有效推進電子招標，實現(xiàn)陽光采購。要自覺遵守《招標管理從業(yè)人員行為規(guī)范》，嚴格招標紀律，強化廉潔意識，防范招標工作中出現(xiàn)的違紀行為。

5強化項目費用控制與管理的對策

5.1建立適合企業(yè)的基建管理體制

強化企業(yè)基建工程費用控制，重在分析、總結現(xiàn)有管理制度在實施過程中存在的問題，建立適合企業(yè)基建工程的基建管理體制，做到工作流程順暢、合理。在基建管理的各個環(huán)節(jié)中，要嚴格遵守相關法律和規(guī)章制度，使基建管理在有條有理、有法可依的前提下，進一步探索、完善高效、可行的管理制度，重在從源頭抓起，將一切可能的不良苗頭扼殺在搖籃里，做到狠抓實抓，達到標本兼治的目的。

5.2科學、合理地控制工程費用

將基建工程項目費用控制工作由事后控制變?yōu)槭虑翱刂?。企業(yè)強化基建工程費用控制，必須事先控制，科學、合理地做好多方案比較，優(yōu)化設計，考慮周全，減少在工程實施過程中出現(xiàn)變更設計方案帶來的不必要損失，做好對應設計方案的費用分析和經(jīng)濟效益分析工作，選出最優(yōu)方案，事前就把費用控制住，不得隨意變更設計方案，增加項目費用。

5.3規(guī)范招標管理

要重視招標工作的規(guī)范管理工作，做好標書編制，在費用控制方面要嚴格按照住房和城鄉(xiāng)建設部、國家質(zhì)檢局聯(lián)合發(fā)布的《建設工程工程量清單計價規(guī)范》編制工程量清單和招標控制價，投標單位也要按《招標文件》的要求做好投標報價，招標單位擇優(yōu)選取投標單位。投標文件作為合同簽訂的一部分，可以為下一步簽訂合同打好基礎。

5.4加強對基建工程合同簽訂的管理

在基本建設管理中，合同管理處于核心地位。合同中的費用條款、結算條款和費用支付條款必須合理、合法、嚴密，要與《招標文件》中的合同條款一致，簽訂合同要遵循公平、自愿的原則，職責清晰，責任分明。

5.5嚴格履行合同，不得隨意變更合同

履行合同必須嚴格遵守合同條款，體現(xiàn)出法律的強制性，必須對合同簽訂、合同履行情況和與合同有關的法律法規(guī)的貫徹、執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查、統(tǒng)計和分析。在合同實施的過程中，不得隨意變更合同，即使工程量出現(xiàn)偏差也要按照合同條款通過分析明確問題的性質(zhì)、原因、責任，及時解決問題，從而減少、避免合同糾紛，提高合同履約率。

5.6嚴格管理基建管理人員資質(zhì)

基建管理人員必須具備相應的管理資質(zhì)，有一定的理論水平和實踐經(jīng)驗，具有實干精神，能把理論和實踐相結合，要定期對管理人員進行培訓，應立即撤換不具備管理資質(zhì)的工作人員。

5.7加強基建工程成本管理

在施工過程中，每個環(huán)節(jié)都要進行投入、產(chǎn)出分析，也就是說，工程項目在施工生產(chǎn)過程中的每一環(huán)節(jié)都要進行項目成本控制，成本核算過程與施工生產(chǎn)過程同步進行，在時間上保持一致，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性，才能真正做好項目費用控制，以降低項目成本，提高經(jīng)濟效益。

6結束語

總之，基建工程項目費用控制關鍵在于前期控制、事先控制，加強合同簽訂，履行管理，注重各環(huán)節(jié)的成本控制，從組織、經(jīng)濟和技術各方面采取控制措施。只有這樣，才能對基建項目的費用進行有效控制。

〔編輯：白潔〕

Talk about Construction Project Cost Control and Management of Enterprises

Zhang Guisheng

Abstract: The characteristics and problems of enterprise infrastructure projects were analyzed, and strengthen cost control and management of infrastructure projects, ideas, strategies, identify key infrastructure projects cost control is pre-control, pre-control and to enhance awareness and contract perform management awareness, focus control various aspects of the cost. Control measures to be taken only from the institutional, economic and technical aspects, it can effectively control the cost of infrastructure projects.

Key words: infrastructure project; cost control; management; issues