周鴻祎

中國有句古話，叫做鐵打的硬盤流水的兵。我相信，創(chuàng)業(yè)初期，當團隊里有人離開的時候，肯定有不少創(chuàng)業(yè)者拿這句話來安慰自己。我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為它把營盤（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當做一份工作，當做一種養(yǎng)家糊口、解決財務(wù)問題的工具，那么這個營盤絕對不會是鐵打的，而是紙糊的。稍有風(fēng)吹草動，就會坍塌。

從另一個角度來看，創(chuàng)業(yè)開始，最寶貴的資產(chǎn)不是那個idea，更不是那個宏達的規(guī)劃，而是一場馬拉松式的接力賽，是一個長期、艱苦的過程。這一過程要求你必須以百米沖刺的速度去競爭，而這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行。

我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)干了十多年，從來沒有看到一個為了解決財務(wù)問題而湊在一起的團隊最終能夠走向成功。相反，這樣的團隊一旦遭遇挫折，很容易悲觀、失望；或者，一旦外面有更大的現(xiàn)實利益誘惑，團隊容易分崩離析。前不久，我找了人力資源的人幫我統(tǒng)計了一下，看一看跟我合作在十年以上，八年以上和五年以上的到底有哪些同事?？戳嗣麊?，我很感慨。這里面有我第一次創(chuàng)業(yè)就跟我一起打拼的人，也有方正時候的同事，還有我做3721時加入進來的，也有加入我在雅虎時候的團隊，中間離開幾年，后來又加入360的。我想，如果當年我跟他們說，出來跟我干吧，到時候發(fā)財了我們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，我估計他們也不會跟我合作如此長的時間。相反，我們的目標是要做出最秀的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全。有了這個目標，大家才能持之以恒地走下來。

建團隊，我不希望我的員工是奔著錢來的，這樣投機分子太多。但我一定要替員工考慮財務(wù)問題。在今天這樣的社會，誰都不能免俗，就算是一個理想主義者，也總要養(yǎng)家糊口，要過一種體面的、有尊嚴的生活。創(chuàng)業(yè)是一個耗人健康、燃燒青春的事兒，對于愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上對他們說好，而是要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。正因為這樣，360從一開始就做了員工持股計劃。最初，員工持股比例達到40%， 最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。我覺得，用西方證明最有效的股權(quán)期權(quán)制度，把團隊的利益和公司的利益捆綁在一起，這些做好了，講理想主義才好，做思想工作才好做。

企業(yè)在成長過程中，走彎路、遭遇挫折那是肯定的，這個時候，會有團隊成員因為不認同未來發(fā)展方向，或者因為有更大的現(xiàn)實利益誘惑而離開。同樣，不同的階段需要不同的人才，需要不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進來，企業(yè)才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功，即使桃園三結(jié)義的劉關(guān)張，打天下還得需要趙云、黃忠、諸葛亮。新老交替最好的解決方式，我認為還是通過激勵機制。比如在360，老員工技術(shù)能力強，也受新人尊重，對新人來說，他們也不是單純的打工者。按照常青樹計劃，360每年都會維持總股本5%的比例，為有突出貢獻的員工發(fā)放期權(quán)。維持5%的比例，就意味著需要稀釋其他投資人的比例，但我對投資人說，設(shè)計這樣一個蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠遠大于被稀釋的價值。投資人都是熟悉互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)的明白人，沒幾句話就同意了。這就是我說的“留一部分利益給未來”。endprint