“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織構(gòu)架搭建得大一些，甚至說浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大。”

作為復(fù)星的靈魂人物，哲學(xué)專業(yè)畢業(yè)的郭廣昌最大的特長就是，什么問題都要去請教人，什么事都要找專家。這就逼得郭廣昌必須學(xué)會用人。

郭廣昌對人才的最大體會是：一定要學(xué)會使用比自己強(qiáng)的人，要學(xué)會用在某個領(lǐng)域比自己強(qiáng)的人，這些人往往就是專家。企業(yè)經(jīng)營的過程，其實(shí)就是一個不斷找老師的過程。復(fù)星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準(zhǔn)。郭廣昌很明白，能不能找到最好的人，關(guān)系到企業(yè)的成敗和前途，最大的投資失誤不是某一個項(xiàng)目的得失，而是找錯了人。

在郭廣昌看來，企業(yè)高層的核心任務(wù)之一是選人。以創(chuàng)辦一家新公司為例，按照通常的慣例是董事會先找?guī)讉€人調(diào)查，研究新公司的市場空間，然后出資，最后找個總經(jīng)理開始干。復(fù)星的程序有些不同：在經(jīng)過前期調(diào)研和初步?jīng)Q策后，接下來是把同行業(yè)的能人招來，讓他們談復(fù)星能不能辦家公司，如果能，復(fù)星會組織兩個或者更多的團(tuán)隊(duì)去論證并分別聽取他們的意見，復(fù)星只需要判斷他們說的對不對。

郭廣昌傾向于用有實(shí)業(yè)運(yùn)營基礎(chǔ)的投資人，比較不喜歡完全是學(xué)校到學(xué)校，從學(xué)校到同行這樣背景的人。在郭廣昌看來，這類人對整個行業(yè)的了解、深度和體會是不夠的?！霸谌缃竦耐顿Y界，充滿著職業(yè)經(jīng)理人，他們更多的不是自己做出一個獨(dú)立的判斷，而是思考如何跑贏大勢，這種角色天然會讓他選擇從眾，包括形成對工具的依賴?！惫鶑V昌說：“為什么巴菲特可以形成一個自己獨(dú)到的模式？因?yàn)樗腻X不是別人委托他管理的。剛開始他也會替別人管錢，但后來他把這部分解散了，只管自己的錢。他可以說，我就堅(jiān)持自己的投資模式，我看懂了再投。比爾·蓋茨和他關(guān)系這么好，他就是不投，他說他看不懂?！?/p>

復(fù)星從來不對高級人才實(shí)行定編、定崗、定責(zé)式的管理，這種“三定”管理方式只在復(fù)星的底層員工管理中采用。高級人才的激勵方案不與縱向（同一崗位的歷史）比，不與橫向（集團(tuán)同一級別、規(guī)模的其他人）比，而是與這個人才的市場行情比，與他進(jìn)入企業(yè)后帶來的價值比。高級人才引進(jìn)上的“一人一議”政策，極大地加強(qiáng)了復(fù)星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。

對于人才的養(yǎng)護(hù)，復(fù)星也有一套獨(dú)特的制度。每60天由各級領(lǐng)導(dǎo)與他所領(lǐng)導(dǎo)的人才逐一進(jìn)行1小時的談話，并記錄在案。談話的內(nèi)容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度方面。之所以選擇60天為一周期，是因?yàn)榭茖W(xué)研究發(fā)現(xiàn)，激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內(nèi)，跟員工進(jìn)行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低。

在組織構(gòu)架上，復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)是預(yù)留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠(yuǎn)是偏小，因此企業(yè)的組織構(gòu)架搭建得大一些，甚至說浪費(fèi)一些，這樣才能適應(yīng)企業(yè)的迅速長大?！眅ndprint