常勇

企業(yè)人才流失主要有兩個(gè)原因：一是人才付出努力并為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，但企業(yè)卻未給予公平的回報(bào)；二是企業(yè)未能為其提供施展才能的平臺(tái)，限制了其職業(yè)規(guī)化發(fā)展。薪酬激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展恰好是解決此問(wèn)題的兩種主要手段。但由于職業(yè)發(fā)展激勵(lì)需要解決諸如組織職位設(shè)計(jì)、晉升空間管理、個(gè)人特質(zhì)匹配等問(wèn)題，通常很難在員工中進(jìn)行大范圍的推行。相對(duì)而言，利用薪酬手段進(jìn)行人才激勵(lì)則更直接、更快速、更靈活。然而，薪酬激勵(lì)絕非僅僅靠錢(qián)“說(shuō)話(huà)”，無(wú)論是年終雙獎(jiǎng)、職位津貼、貢獻(xiàn)津貼，還是年薪、股權(quán)等形式，薪酬激勵(lì)唯有做到獎(jiǎng)之有理、勵(lì)之有道、控之有術(shù)、用之有度，才能真正實(shí)現(xiàn)其“激勵(lì)人心”的作用。

薪酬激勵(lì)是把“雙刃劍”

B公司現(xiàn)有員工10萬(wàn)余人。2000年，公司實(shí)施了“有突出貢獻(xiàn)技術(shù)人才”獎(jiǎng)勵(lì)政策，遴選工作業(yè)績(jī)突出、創(chuàng)造效益顯著的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，并按照每月2000元、1000元、500元三個(gè)層次對(duì)入選者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過(guò)層層選拔，公司最終有二百余名員工入選，可謂實(shí)至名歸——他們均是技術(shù)權(quán)威或尖子、骨干，工齡最短亦達(dá)到7年。

此后，隨著企業(yè)整體薪酬水平的提高，各級(jí)技術(shù)人才的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升。2009年，獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別由原來(lái)的三級(jí)擴(kuò)充為五級(jí)，實(shí)行津貼費(fèi)用總承包模式，評(píng)選的級(jí)別及人數(shù)由公司各下屬單位自行確定。用于獎(jiǎng)勵(lì)的總費(fèi)用維持在1800萬(wàn)元左右，但入選技術(shù)津貼的人數(shù)卻由最初的二百余人猛增至2000人，其構(gòu)成也從技術(shù)權(quán)威、專(zhuān)業(yè)骨干逐漸延伸至管理人員、研發(fā)工程師、項(xiàng)目管理員等等，甚至剛?cè)肼毑痪玫男氯艘脖荒依ㄆ溟g。

2014年1月，B公司準(zhǔn)備繼續(xù)提升員工的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)和范圍，為此，人力資源部門(mén)針對(duì)該政策的實(shí)行情況進(jìn)行了調(diào)研，但調(diào)查結(jié)果卻與預(yù)期大相徑庭：津貼政策滿(mǎn)意度不足30%，超過(guò)75%的受訪(fǎng)者認(rèn)為該政策已起不到激勵(lì)作用；評(píng)選混亂無(wú)序，評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)離員工能力和貢獻(xiàn)漸遠(yuǎn)，與人際關(guān)系日近；員工協(xié)作意識(shí)減弱，技術(shù)封鎖、業(yè)務(wù)獨(dú)占風(fēng)頭強(qiáng)勁；基層單位爭(zhēng)要評(píng)審“錢(qián)”和評(píng)審“權(quán)”的呼聲越來(lái)越高。至此，此項(xiàng)激勵(lì)政策已演變?yōu)榉皱X(qián)游戲，1800萬(wàn)元津貼未能有效激勵(lì)員工反倒成了負(fù)擔(dān)。可見(jiàn)，薪酬激勵(lì)是一把“雙刃劍”，運(yùn)用得當(dāng)能克敵制勝，否則就會(huì)傷及自身。企業(yè)要舞好這把劍，確實(shí)需要一番“真功夫”。

獎(jiǎng)之有理

薪酬激勵(lì)因其直接觸及員工的經(jīng)濟(jì)利益而最為有效，但正因此，若運(yùn)用不當(dāng)也極易成為負(fù)激勵(lì)。要合理利用這個(gè)經(jīng)濟(jì)杠桿，對(duì)員工進(jìn)行有效激勵(lì)，首先要把握好以下三個(gè)前提。

激勵(lì)是最終目標(biāo)。一位人才學(xué)專(zhuān)家在“才能三態(tài)”理論中指出：人才績(jī)效水平取決于才能的“轉(zhuǎn)化態(tài)”，它是才能“持有態(tài)”與“發(fā)揮率”、“轉(zhuǎn)化率”的乘積。薪酬激勵(lì)就是要通過(guò)人才激勵(lì)，最大限度地促進(jìn)才能由“持有態(tài)”向“轉(zhuǎn)化態(tài)”轉(zhuǎn)變，其根

本目的在于激勵(lì)而非利益分配。而B(niǎo)公司基層單位爭(zhēng)要評(píng)審“錢(qián)”和評(píng)審“權(quán)”的現(xiàn)象，恰恰是錯(cuò)將激勵(lì)政策作為獎(jiǎng)金分配手段。

全周期透明。薪酬激勵(lì)的活力在于員工的表現(xiàn)能夠得到組織準(zhǔn)確公正的評(píng)價(jià)，并由此產(chǎn)生激勵(lì)作用。然而，許多企業(yè)以“保護(hù)員工積極性”為名，對(duì)薪酬激勵(lì)政策實(shí)行保密或半保密，或者在政策操作過(guò)程中采取非公開(kāi)化的考核評(píng)價(jià)，使員工無(wú)從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵(lì)什么、回報(bào)什么?！鞍迪洹辈僮飨?，薪酬的激勵(lì)作用大打折扣。事實(shí)上，薪酬激勵(lì)政策只有做到全周期的透明化，才能讓員工看到企業(yè)對(duì)自己的期望，據(jù)此調(diào)整自己的行為，并有利于建立起員工和企業(yè)雙方的互信機(jī)制。

政策應(yīng)隨需而變。企業(yè)處于不同成長(zhǎng)階段，其薪酬激勵(lì)政策也應(yīng)有所不同。以薪酬剛性為橫坐標(biāo)，薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標(biāo)，按照構(gòu)成的四個(gè)象限可以將薪酬分為四類(lèi)（如圖1）。從激勵(lì)的角度看，第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng)，第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態(tài)懶散，采用高差異、高彈性的薪酬激勵(lì)是合適的；相反，對(duì)于一個(gè)品牌弱小的新興公司，采用低差異、高穩(wěn)定的薪酬激勵(lì)，讓員工有安全感才是明智之舉。

勵(lì)之有道

對(duì)于薪酬激勵(lì)，許多企業(yè)存在認(rèn)識(shí)誤區(qū)。一方面，認(rèn)為只要不斷增加投入，就能提高人才的工作熱情和績(jī)效；另一方面，為增強(qiáng)激勵(lì)效果，企業(yè)會(huì)不斷擴(kuò)大激勵(lì)群體，拉大獎(jiǎng)勵(lì)差距。事實(shí)上，這兩種做法都是激勵(lì)過(guò)度的表現(xiàn)。薪酬激勵(lì)并非簡(jiǎn)單的工資再分配，它是對(duì)人才能力與業(yè)績(jī)的再評(píng)價(jià)，因此，在實(shí)行薪酬激勵(lì)過(guò)程中，不能忽視以下三個(gè)原則。

公平性原則。公平是薪酬激勵(lì)政策落地的泥土，它是建立在人才崗位、能力、貢獻(xiàn)等基礎(chǔ)上的橫向公平，也是基于人才成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程的延續(xù)性的縱向公平。B公司設(shè)立技術(shù)津貼的良好初衷：一是給員工一個(gè)正確導(dǎo)向，即重視技術(shù)、重視技術(shù)人才所作的貢獻(xiàn)；二是給有業(yè)績(jī)和做貢獻(xiàn)的人一定的回報(bào)；三是以評(píng)選和獎(jiǎng)勵(lì)的方式促進(jìn)技術(shù)人才的快速成長(zhǎng)。但隨著評(píng)選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)別被一降再降，這項(xiàng)激勵(lì)政策已經(jīng)打破了公平原則，與初衷背道而馳。

差異性原則。有效激勵(lì)不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性，更重要的是確定激勵(lì)目標(biāo)，將需要激勵(lì)的人才分類(lèi)、分層地甄選出來(lái)并進(jìn)行差異性激勵(lì)。進(jìn)行差異性激勵(lì)不但可以使激勵(lì)更富有目標(biāo)性，也有利于人才之間橫向公平的實(shí)現(xiàn)。B公司的技術(shù)津貼政策，從最初的技術(shù)專(zhuān)家評(píng)選逐步演化為各類(lèi)人才的混合“秀”，就使得評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際激勵(lì)群體發(fā)生差異，人才之間互不認(rèn)同，由此產(chǎn)生負(fù)激勵(lì)。

比爾·蓋茨說(shuō)：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說(shuō)‘微軟就是無(wú)足輕重的公司?！边@句話(huà)充分肯定了人才的價(jià)值所在，也揭示了人才的層次區(qū)別。在人才分類(lèi)上，除了依據(jù)不同專(zhuān)業(yè)將人才劃分為管理人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才之外，還可以依據(jù)人才對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略?xún)r(jià)值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨(dú)特性人才、通用性人才和輔助性人才，不同人才具有不同的特征（如圖2），因此，需要采用不同的激勵(lì)傾向和激勵(lì)手段（如圖3）。

共贏性原則。許多企業(yè)將薪酬激勵(lì)政策看作是人才以自己的付出和貢獻(xiàn)與企業(yè)進(jìn)行的簡(jiǎn)單交換，這種認(rèn)識(shí)大錯(cuò)特錯(cuò)。其實(shí)，激勵(lì)的最終目標(biāo)是尋求人才與企業(yè)共同成長(zhǎng)、發(fā)展的最佳契合點(diǎn)，從而使企業(yè)把想留的人才留住，使其能看到發(fā)展目標(biāo)，并與企業(yè)共同進(jìn)步。

控之有術(shù)

一項(xiàng)薪酬激勵(lì)政策從制定到出臺(tái)，往往傾注管理者許多熱情，甚至做出諸多讓步和犧牲，但如果政策制定、操作、運(yùn)行等關(guān)鍵環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，極易導(dǎo)致政策走樣變形。因此，企業(yè)在制定出臺(tái)薪酬激勵(lì)政策時(shí)，必須要做到管控有力。

政策制定需關(guān)注“落地”。薪酬激勵(lì)政策“落地”的關(guān)鍵在于相關(guān)政策與企業(yè)的匹配度和契合水平。只有“接地氣”的薪酬激勵(lì)政策，才能讓人才

“學(xué)有榜樣、趕有目標(biāo)、干有奔頭”。政策要“接地氣”，一是要從經(jīng)濟(jì)性原則出發(fā)，綜合考慮企業(yè)的承受能力、利潤(rùn)積累、成本控制等因素；二是要從企業(yè)內(nèi)外部多角度、多層次地進(jìn)行橫向和縱向比較，確保政策具有競(jìng)爭(zhēng)性；三是準(zhǔn)確評(píng)估政策的激勵(lì)性，圍繞激勵(lì)作用和影響做足文章。

政策操作重在扎根。薪酬激勵(lì)政策要在企業(yè)扎根，一方面要重視宣傳和引導(dǎo)，從觀念和戰(zhàn)略層面上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，確保企業(yè)上下對(duì)政策操作沒(méi)有偏差；另一方面，要在政策實(shí)施過(guò)程中充分顯現(xiàn)激勵(lì)傾向，不斷將激勵(lì)作用外化，使目標(biāo)群體的士氣獲得由外至內(nèi)的提升，并表現(xiàn)在具體行動(dòng)上。如果政策只停留在操作者層面，無(wú)法帶動(dòng)目標(biāo)群體，其激勵(lì)作用就很難實(shí)現(xiàn)。

政策運(yùn)行勿忘及時(shí)修正。由于薪酬激勵(lì)涉及利益分配，因此，很容易造成一些人為謀取私利破壞政策規(guī)范性，并由此帶來(lái)影響企業(yè)和人才成長(zhǎng)的新問(wèn)題。這就需要管理者保持清醒的意識(shí)，對(duì)那些影響激勵(lì)效果、增加運(yùn)行成本、損害人才工作熱情和阻礙企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)、果斷糾正。

用之有度

再好的薪酬激勵(lì)政策用久了，也會(huì)產(chǎn)生“疲勞”，作用和效果會(huì)逐漸減弱。因此，薪酬激勵(lì)雖好卻要用之有度。近年來(lái)，一些優(yōu)秀企業(yè)已逐漸告別傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)管理方式，走向以人才資本為核心的現(xiàn)代新型薪酬激勵(lì)管理，追求在人才使用上用少、用精。

用少——關(guān)鍵人才去關(guān)鍵化。其實(shí)，職業(yè)發(fā)展也好，薪酬激勵(lì)也罷，說(shuō)到底，都是企業(yè)為關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”而絞盡腦汁。因此，如果能夠利用知識(shí)管理等技術(shù)，將保存在關(guān)鍵人才頭腦中的知識(shí)，通過(guò)軟件產(chǎn)品或者硬件設(shè)備固化下來(lái)，那么技術(shù)和知識(shí)的復(fù)制與傳承就容易得多，關(guān)鍵人才的持續(xù)供應(yīng)問(wèn)題也會(huì)迎刃而解。通過(guò)這種方式減弱企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的依賴(lài)，再輔以合適的薪酬激勵(lì)政策、良好的文化與價(jià)值觀，逐漸將少數(shù)關(guān)鍵人才發(fā)展成一整片“人才森林”，這樣企業(yè)才能在風(fēng)浪中站穩(wěn)腳跟。

用精——人才使用變?nèi)瞬沤?jīng)營(yíng)。在諸多資本中，人才資本是最具活力和潛力的資本。但在企業(yè)管理中，通常使用的只是人才“資源”而非人才“資本”。如果企業(yè)不重視人才的開(kāi)發(fā)培養(yǎng)，對(duì)人才浪費(fèi)現(xiàn)象熟視無(wú)睹，對(duì)不良風(fēng)氣聽(tīng)之任之，只一味片面強(qiáng)調(diào)使用和激勵(lì)人才，這是極不現(xiàn)實(shí)的。人才資源轉(zhuǎn)化為人才資本，重點(diǎn)在于對(duì)人才的經(jīng)營(yíng)，通過(guò)更新人才培養(yǎng)觀念，利用企業(yè)人才學(xué)院等途徑，在創(chuàng)造實(shí)體產(chǎn)品的同時(shí)，也逐步將企業(yè)人才作為一種內(nèi)部產(chǎn)品輸出，形成企業(yè)人才工廠，將人才使用變?yōu)槿瞬沤?jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)人才資本的保值、增值，這才是更長(zhǎng)久的正激勵(lì)。

總而言之，企業(yè)只有正確把握好薪酬激勵(lì)的目的、對(duì)象、方法，不斷提高管理者的政策制定和決策水平，以激勵(lì)效果為核心，全流程地做好管控，努力消除不利影響，才有可能將薪酬激勵(lì)這把“雙刃劍”變成提升企業(yè)績(jī)效得心應(yīng)手的武器。 責(zé)編/張曉莉