孟艷華

服務企業(yè)的一線員工作為公司定位的維護者，成為服務中最具可視性的部分，傳遞服務并極大地影響服務質量。他們了解顧客需求，傳遞服務的同時與顧客建立人際關系，成為顧客忠誠的來源。同時，一線員工也是運營效率的關鍵驅動力，因此，讓一線員工滿意是服務性企業(yè)管理的基本點。海底撈作為勞動密集性服務企業(yè)的代表，員工團隊士氣高昂，擅長為顧客創(chuàng)造差異化服務，成為業(yè)界關注的焦點。本文采用明尼蘇達滿意度量表對海底撈一線員工滿意度進行調查，并對調查結果進行分析，以期獲得一線員工管理精髓。

一、海底撈一線員工管理倍受關注

2009年以來，企業(yè)界和學術界都在關注、學習、解讀海底撈，討論的角度主要有兩個，一是人力資源角度，孟祥萌認為海底撈最有價值的突破是管理上的，它通過人性化的管理讓其員工快樂地創(chuàng)造這種優(yōu)勢，讓他們發(fā)自內心的去更好的滿足顧客需求；謝珍從積極心理學的角度，樂國林從心理資本嵌入人力資管理的角度，探討海底撈員工管理問題；陳俐靜肯定了海底撈的以“人”為主的管理理念，姬嬌嬌認為海底撈公司之所以經營的火爆，根本原因在于“海底撈公司”長期以來不遺余力地提高員工滿意度。二是從服務營銷的角度，楊海娜總結出海底撈在內部營銷方面的特點：愿景留人，工作豐富化，主人翁化，把公司當成家，把員工當成家里人，并由此提出了對廣東省中小型餐飲企業(yè)內部營銷策略的建議。杜惠清認為海底撈從不做廣告，但口碑營銷做的很成功。楊婧姝、黃林分別從服務營銷和服務利潤鏈的角度對海底撈的成功進行解讀。

火鍋店屬于服務行業(yè)，“人”是勞動密集性行業(yè)里決定企業(yè)經營成敗的關鍵資源，因此，關注一線員工管理成為學術界的主流。雖然角度不同，但是出發(fā)點是一致的?？偨Y起來即是人力資源管理或者企業(yè)內部營銷做的好，導致員工工作滿意，繼而引發(fā)積極的工作熱情，最終達到了讓顧客滿意的目的。上述研究基于理論角度，有待于進一步加深對海底撈的調研測量。

二、明尼蘇達滿意度短式量表的內涵與作用

1.明尼蘇達滿意度短式量表組成。明尼蘇達滿意度量表（Minnesota Satisfaction Questionnaire.簡稱MSQ）由Weiss、Dawis、England&Lofquist（1967）編制而成，分為長式和短式量表。其中短式量表主要就20個工作方面，分別從工作條件、對領導者、個人責任感和獎勵這四個方面分析員工的滿意度。

2.明尼蘇達滿意度短式量表作用。明尼蘇達滿意度短式量表這20 個工作方面采用5 點量表， 每個選項分別有5 點分值選擇，其中“1”代表對我工作的這一方面非常不滿意，“2” 代表對我工作的這一方面不滿意；“3” 代表對我工作的這一方面基本滿意；“4”代表對我工作的這一方面滿意；“5”代表對我工作的這一方面非常滿意。被調查者根據自己對工作的認識和理解選擇合適的分值選項，并予以加權平均法得出滿意度如何，提供員工滿意度的數據，為管理者提供員工滿意度的數據資料，改變管理策略，謀求最大化的員工滿意度。

三、調查對象的選擇及統(tǒng)計結果

1.調查對象的選擇與統(tǒng)計結果。調研對象是北京地區(qū)海底撈一線員工，采取隨機抽樣的調查方式。問卷發(fā)放100份，收回有效問卷100份，回收率100%。通過SPSS21.0 統(tǒng)計軟件對所得數據從工作條件、對領導者、個人責任感和獎勵這四個方面分析員工的滿意度，得到如下結果。

2.調查結果。飯店員工調查結果加權平均分為3.5 分，達到基本滿意的3分，顯示海底撈一線員工對該飯店的綜合滿意度為中等偏上，達到一般滿意水平。其中工作條件與外在獎勵兩項得分稍高，分別是3.52和3.51，均略高于平均值；人員責任感3.49分與領導者3.47分，兩項略低于平均值。

四、海底撈員工滿意度現狀分析

1.一線員工對工作條件滿意度最高。工作條件不單純指物質條件，還包括工作內容、工作量、工作自由度等。結果顯示，海底撈一線員工對自己的工作滿意度是四個指標里最高的，達3.52分。特別是在“工作量與工作內容”方面得分最高，表明海底撈一線員工認可自己的工作，這點很難得。因為火鍋店一線員工的工作特點是待遇低、地位低、勞動強度大，技術含量低，一般人（下轉第38頁）（上接第35頁）稍加培訓都能干。大多數服務員是迫于無奈才選擇這個職業(yè)?！盁o奈的工作”仍然能被一線員工認可是受益于以尊重為管理根本的企業(yè)文化，因為一個員工只有得到尊重才能尊重他所從事的工作。另外，“工作環(huán)境”、“工作穩(wěn)定”得分也比較高，因為海底撈奉行“把員工當成家里人”的管理理念，在各方面為員工解決生活的后顧之憂，把員工放在第一位。海底撈在員工身上的成本絕對高于同行，這個成本的產出就是增加員工對企業(yè)的責任感，員工把公司當成家，為顧客提供更貼心的服務。此項與下面的個人責任感相對較強相對應。得分較低的是“自己判斷自由”為3.32，但也達到基本滿意水平，但相對其它項目，表明海底撈在員工授權方面仍存在努力的空間。

2.希望和公平促成員工外在獎勵滿意。外在獎勵滿意指的是員工對福利待遇和獎勵的滿意情況。海底撈一線員工對獎勵的滿意分數是3.51，達到滿意水平，僅次于工作條件。除了“與同事相處愉快”項目稍高之外，其他各項比較平均。原因在于海底撈為一線員工搭建了雙手改變命運的平臺。海底撈為員工鋪設了管理、技術和后勤三條晉升途徑，多線并舉，學歷、工齡不再是必要條件。給那些上不了大學、只能干最底層工作的農民工“只要努力，人生就有希望”的信念。所有人都能看到希望，都能找到自己的目標，也感到公平。

3.個人責任感相對較強。個人責任感主要是員工個人對自己評價， 員工在這方面的平均分達到“3.49”，說明員工對自己的工作表現比較滿意。調查結果顯示“本人責任”、“道德標準”、“ 團隊精神”三項得分最高，達到3.59 分。雖說海底撈一線員工基本是受教育程度比較低的農民工，但員工素質并不低，具有很強的團隊精神，責任感強，職業(yè)道德水平比較高。分析原因，筆者認為是得益于海底撈的“家”文化的影響，把員工當成家里人，就要做到信任員工，而信任的唯一標志是授權。海底撈的一線員工都有免單權。但是，在“成就感”、“能動性”兩方面得分在3.3以下，是所有項目打分最低的兩項，這與一線服務員工作性質有關。

4.對領導基本認可。海底撈一線員工對上司的領導方式和決策都達到滿意水平，平均分3.47。海底撈的管理層基本都是從一線服務員工做起來的，他們熟悉一線員工工作的辛苦和困難，知道一線員工期望的回報和待遇。有利于管理者與普通員工換位思考，把一線員工當人對待，給予尊重和信任；把他們當成自家人看待，給予體貼的情感支持和物質幫助。這在城里老板不把農民工當成正式員工對待的背景下成為管理創(chuàng)新，并且效果不錯。

五、海底撈成功的啟示

海底撈創(chuàng)建20年來，從一家麻辣燙的小店面發(fā)展到今天在全國各大城市開分店的大企業(yè)，其成功具有一定的歷史必然性。海底撈成長的背景環(huán)境是中國工業(yè)經濟大發(fā)展、一線城市服務經濟初現，經濟發(fā)展的直接結果是居民消費水平提高，進而人們的消費觀念也從注重消費效益轉變?yōu)閺娬{消費帶來的精神滿足。消費者需求層次提高了，企業(yè)的供給當然也要相應地提高服務水平。從這點上看，海底撈的“變態(tài)”服務只是順其自然地響應了消費者的需求。

海底撈的一線員工在發(fā)生變化。20年間城市打拼的農民工主體從70后成長為80后、90后，這些新成長起來的服務者與他們的父輩有很大不同，除了工資之外，他們還看重生產安全、待遇、社保養(yǎng)老等內容。在背井離鄉(xiāng)的城里打拼，除了物質需要，作為人，他們也需要情感支持、需要愛、需要自我價值實現。馬斯洛的五層次的需求理論，當然也試用于農民工，所以就有了海底撈管理層為受傷的服務員揉腳，為服務員配備設施齊全的宿舍樓，有了明晰的員工晉升路線，這一切都是為了滿足員工需求——各層次的需求。海底撈的管理者明白，海底撈的成功或失敗都始于基層，一線最重要，因為顧客在第一線，所以需要把處在一線上的員工和顧客都視為上帝。若要顧客滿意，先讓一線員工滿意。

綜上所述，企業(yè)要跟隨經濟發(fā)展步伐，響應消費者需求的變化，滿足一線員工的需求，保證一線員工滿意與忠誠，加強服務營銷意識，向服務要效益。

（作者單位：北京郵電大學世紀學院）