宋揚SONG Yang

（中機國際工程設(shè)計研究院有限責(zé)任公司，長沙410076）

0 引言

設(shè)計-采購-施工模式（Engineering-Procurement-Construction，簡稱EPC），業(yè)主只負責(zé)提出工程項目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，承包商負責(zé)設(shè)計、采購、施工和試運行的全部工作，并對工程項目的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責(zé)[1]。EPC總承包管理模式對于業(yè)主來講，具有工期縮短，管理模式簡單等優(yōu)點，是目前國際工程承包中較推崇的承包模式。

國際工程往往都是大型工程項目，環(huán)境復(fù)雜，EPC總承包商在獲取豐厚利潤的同時也面臨著諸多的管理風(fēng)險。從前期項目策劃到設(shè)計施工，再到試運行及質(zhì)保期等一系列建設(shè)周期，EPC總承包所涉及的管理和技術(shù)方面的問題輻射面巨大，在整個項目建設(shè)周期中要與多家設(shè)計、施工、采購分包單位進行協(xié)調(diào)，其管理流程和內(nèi)容呈現(xiàn)為一個龐大的框架體系。除了與下級分包單位的溝通協(xié)調(diào)之外，在管理過程中還涉及到國外與國內(nèi)項目部的溝通，項目部各部門之間的內(nèi)部溝通問題。因此EPC總承包商將業(yè)主的管理風(fēng)險大部分甚至全部轉(zhuǎn)移到自身。

當(dāng)今工程項目提倡精細化管理，將管理做細才能做出效益[2]，這對于EPC總承包商來說更是項目管理過程的一個重要關(guān)注點，因為多家分包單位中的任何一個界面或銜接點出現(xiàn)問題都可能影響到下一個環(huán)節(jié)。傳統(tǒng)的工程項目管理模式多為粗放式管理，在當(dāng)今“精益建筑“的時代，粗放的管理模式已逐步顯出弱勢；再加上國際上業(yè)主對于工程質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)要求，細節(jié)管理對于EPC總承包的意義更是不言而喻的。

本文站在國際工程EPC總承包商角度，從項目實施階段出發(fā)，構(gòu)建項目現(xiàn)場細節(jié)管理的立體式框架，旨在構(gòu)建一套具有可操作性的細節(jié)管理流程體系供EPC總承包商的現(xiàn)場管理進行參考，以實現(xiàn)向管理要效益，提高我國國際工程EPC總承包的管理水平。

1 國際工程EPC總承包現(xiàn)場管理工作界面

任何一個工程，都可以分為無數(shù)個細節(jié)，EPC總承包商的主要作用就是協(xié)調(diào)，在細節(jié)管理中則體現(xiàn)為與業(yè)主、各個部門、各個分包單位的協(xié)調(diào)及控制。

在國際工程EPC總承包中，現(xiàn)場項目部需要進行協(xié)調(diào)或控制的關(guān)系有三個方面：對外部分、項目部內(nèi)部及分包單位、國內(nèi)部分。

1.1 對外管理

對外管理主要涉及三個方面，即以項目業(yè)主為主，當(dāng)?shù)卣晚椖恐苓厼檩o的管理。

1.2 現(xiàn)場項目部內(nèi)部及分包單位管理

1.2.1 項目部內(nèi)部

項目部內(nèi)部各部門之間是共同配合、協(xié)調(diào)工作的關(guān)系，在做好各部門內(nèi)部的工作之余，還要傾盡全力去配合其他部門解決業(yè)主提出的問題，因為國際工程的復(fù)雜性以及業(yè)主對于工程質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，其提出的問題往往需要各部門之間通力合作方能解決。因此，各部門之間的信息傳遞和銜接顯得尤為重要。在細節(jié)管理的層面則體現(xiàn)為各部門不僅要各司其職，還應(yīng)在工作交界面的處理中發(fā)揮積極的協(xié)同作用。

1.2.2 分包單位的組織及協(xié)調(diào)

作為EPC總包方，其現(xiàn)場管理中需要協(xié)調(diào)的分包單位包括監(jiān)理單位、設(shè)計單位、供貨單位、建筑安裝單位、調(diào)試運行單位等。在現(xiàn)場管理中，總包方的作用在于調(diào)動各分包單位的積極性，使其發(fā)揮其職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)有的作用，重點在于協(xié)調(diào)各分包單位的利益，促進各分包單位之間的配合，整合所有力量，保證所有分包單位都能在項目推動中充分發(fā)揮作用。

1.3 與國內(nèi)項目各部門之間的協(xié)調(diào)

現(xiàn)場管理只是整個項目管理的一個核心環(huán)節(jié)，是整個項目的執(zhí)行過程，對于國際工程EPC項目，在國內(nèi)通常會設(shè)置一些相應(yīng)的部門輔助現(xiàn)場項目部的執(zhí)行工作，尤其是在合同、采購方面更是發(fā)揮著重要作用。因此，現(xiàn)場項目部的各部門要根據(jù)需要隨時保持與國內(nèi)項目部的聯(lián)系，保證信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性。

2 國際工程EPC現(xiàn)場細節(jié)管理框架的建立

細節(jié)管理做不好，影響突發(fā)事情反應(yīng)速度，浪費時間、人力，無形中會給項目帶來不必要的損失[3]。對于國際工程的大規(guī)模和復(fù)雜性，EPC總承包商在細節(jié)管理中要注重與各方的溝通，與各部門的良好溝通是細節(jié)管理出效益的前提。

因此，根據(jù)前述國際工程EPC總承包商現(xiàn)場管理的工作面，建立如圖1所示的現(xiàn)場細節(jié)管理框架。

圖1 國際工程EPC總承包現(xiàn)場細節(jié)管理框架圖

上述現(xiàn)場細節(jié)管理框架的重要意義在于整合EPC總承包商現(xiàn)場管理中所涉及的所有力量，注重每個工作界面的管理細節(jié)，創(chuàng)造一個全面、立體式的現(xiàn)場細節(jié)管理模式。在上述框架模式下的細節(jié)管理過程中，總承包商要針對每個工作界面進行有針對性的管理和控制方式，以實現(xiàn)降低工程成本，保證工程質(zhì)量和進度的目標(biāo)。

在具體的細節(jié)管理過程中，可采用以下措施或方法來提高細節(jié)管理的質(zhì)量：

2.1 嚴(yán)格控制分包單位派駐現(xiàn)場人員的素質(zhì)

對于整個工程項目的細節(jié)管理而言，每個參建單位要按照合同完成目標(biāo)任務(wù)，注重建設(shè)過程中的每一個細節(jié)。對于每個參建單位而言，其細節(jié)管理主要體現(xiàn)在人員的積極性和主動性。

國際工程項目隨著項目的進展，各個單位都不斷有人員派駐現(xiàn)場，因此EPC總承包商在現(xiàn)場管理中對于各分包單位的細節(jié)控制主要體現(xiàn)在對于其相關(guān)人員的管理和控制。EPC總承包商除了要提高自身項目部人員的專業(yè)素質(zhì)之外，還要重點對相關(guān)分包單位派駐現(xiàn)場人員的素質(zhì)實行準(zhǔn)入考核機制，主要包括兩個方面：職業(yè)道德和專業(yè)素質(zhì)。

對職業(yè)道德的考核主要考察現(xiàn)場人員對于工作的積極性和合作性，確保其能夠與其他單位人員積極而順利地合作，全身心地投入到工作中去，促進各分包單位之間的溝通和配合，提高工作效率和組織融合性。專業(yè)素質(zhì)的考核主要考察各分包單位現(xiàn)場代表是否能夠勝任其工作，是否能夠按照合同完成工作任務(wù)。

2.2 建立健全細節(jié)管理目標(biāo)體系

細節(jié)二字在項目管理中體現(xiàn)到各個環(huán)節(jié)，各個人員，在上述細節(jié)管理框架中，EPC總包商在現(xiàn)場管理中的任務(wù)是按照合同的要求實現(xiàn)項目目標(biāo)，即將業(yè)主的各項要求轉(zhuǎn)化為對各分包單位的要求。因此，總包商首先要對業(yè)主的目標(biāo)進行細分，分解成若干小目標(biāo)，再將其落實到具體的分包單位和責(zé)任人員[4]。這就要求EPC總包商在管理過程中建立健全細節(jié)管理目標(biāo)體系，明確項目目標(biāo)和具體責(zé)任單位和責(zé)任人，實行必要的獎罰措施，確保細節(jié)管理的目標(biāo)能夠得到落實。

2.3 建立總承包項目管理信息體系

國際工程EPC總承包管理的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在三個方面：項目周期長，項目規(guī)模大，參建單位多。這幾個方面的特性都決定了國際工程EPC總承包商在管理過程中要面對和處理的信息量是非常巨大的，不論是從廣度還是深度來講，對于總包商都是一個難題。涉及的參建單位和人員眾多，信息的傳遞通常是一個較長的過程，無疑會影響到信息傳遞的準(zhǔn)確性和及時性。因此，EPC總包商應(yīng)建立起總承包項目管理信息體系，將項目所有信息，所有參建單位都收攏進同一個信息管理系統(tǒng)，做到信息的及時公開[5]；可以同時設(shè)置一定的權(quán)限，各個單位相關(guān)專業(yè)的管理和技術(shù)人員可以在信息平臺上及時發(fā)布消息，實現(xiàn)各單位之間的信息共享，能夠加快信息傳遞速度，保證信息反饋的時效性和準(zhǔn)確性。

項目管理信息系統(tǒng)的建立能夠?qū)崿F(xiàn)項目部內(nèi)部，項目部與各分包單位，與國內(nèi)各部門的管理集成，真正將細節(jié)管理的理念貫徹到項目管理的每一個環(huán)節(jié)，每一個人員中去。

3 結(jié)語

在我國“走出去”戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，越來越多的總承包單位走向國際工程EPC總承包之路，這是國際工程承包模式發(fā)展的必然趨勢。EPC總承包商在總包管理過程中，要樹立強烈的細節(jié)管理意識，尤其是在現(xiàn)場管理這個重要的項目執(zhí)行過程中，要切實將細節(jié)管理的理念貫徹到項目管理的每一個環(huán)節(jié)，不斷提高項目管理水平，實現(xiàn)國際工程EPC總承包管理的質(zhì)的飛越。

[1]李陽.我國國際工程EPC總承包商項目風(fēng)險管理研究[D].長沙：長沙理工大學(xué)，2009，9.

[2]陳超.現(xiàn)代建筑工程質(zhì)量的細節(jié)管理研究[J].中國管理信息化，2011，20.

[3]李嵐.淺談建筑工程施工中的細節(jié)管理[J].中國西部科技，2006，31.

[4]吳殿軍.建筑工程項目管理的創(chuàng)新[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2011，03.

[5]唐金權(quán).淺議如何加強建筑工程項目管理[J].經(jīng)營管理者，2011，12.