孫立明

摘 要：近年來，工程總承包的模式在國外得到了廣泛的使用，在我國經(jīng)濟體制不斷改革的情況下，總承包模式將成為國內主要的管理體制改革方向?；诖宋恼聦夤こ添椖康墓芾磉M行探討。

關鍵詞：國外工程；項目管理

當前，國外主要使用總承包的方法來進行工程承包，也就是常說的EPC模式，這種管理模式將施工、采購、設計、勘察有機的結合起來，充分的調動了各種社會資源，是未來主要的發(fā)展方向。

1 國外工程項目管理的基本情況

1.1 當前國外項目管理的主要形式。目前來說，項目管理組（PMT）、項目承包管理（PMC）、施工管理（CM）是三種主要的管理類型。現(xiàn)對這幾種管理形式分別進行介紹。

1.1.1 項目組管理形式。PMT指的是由其它項目公司或者工程公司的相關管理人員和業(yè)主一起構成的管理組織，進而實施項目的管理，在這種模式下，項目管理主要是作為業(yè)主顧問，工程的施工費用、工程的施工進度、工程的質量相對來說都比較低。

1.1.2 項目成本管理形式。作為業(yè)主機構的延伸，PMC對工程的定義和工程整體的計劃、管理都進行直接的管理，要始終和業(yè)主保持相同的目標，對于大型的工程項目來說，由于管理困難、對技術要求高、組織比較復雜，會有大量的工作需要進行協(xié)調。此時，業(yè)主就會選擇PMC承包商對項目進行承包管理。對于PMC承包商來說，一般會根據(jù)組織運作和系統(tǒng)的運作情況以及自身的經(jīng)驗進行管理。也就是說：業(yè)主會首先找一個具有雄厚實力的國家工程管理公司，對工程項目進行承包管理，然后承包方將項目分成定義階段和執(zhí)行階段兩個部分。在定義階段，PMC主要是代替業(yè)主管理項目的前期階段，也就是從多個方面對項目進行計劃管理，例如，將項目管理的前期準備工作做好，幫助業(yè)主得到更多的項目融資，管理技術來源，對各種裝置進行合理的技術整合，對所有參與項目的供應商和承包商進行管理，保證所有工程項目的互動型和一致性，在執(zhí)行的過程中，總承包商人要對項目的采購、設計、施工建設負責，在這個階段中，PMC代表業(yè)主具有項目的監(jiān)督權利和協(xié)調管理權利，在這兩個過程中PMC需要及時的將工作情況報告給業(yè)主，業(yè)主只需要安排少量的人檢查和監(jiān)督PMC工作人員的管理情況即可，確保項目在保證質量的基礎上，投資成本最低。EPC是業(yè)主管理隊伍的延伸，只是對EPC承包商進行管理，不需要對EPC工作進行承擔，回報和風險相對來說不高，PMC合同結構圖如圖1所示。

圖1 PMC合同結構圖

1.1.3 施工管理。施工管理主要指的是代表業(yè)主對工程的施工進行管理，基本的管理結構圖如圖2所示。

圖2 施工管理圖

1.2 國外工程項目管理的主要方法。在國外工程項目進行組織管理，主要是為了讓組織機構更好的服務項目。大部分的工程公司主要使用矩陣型的管理模式作為項目管理的核心，實行項目經(jīng)理責任制，即將永久性的專業(yè)機構作為依托，根據(jù)醒目情況設立嚴密的臨時管理機構，對工程項目進行實施和組織，通常情況下，工程會安排專門的職能部分，向項目組安排合理的人員，并由此人員對項目的業(yè)務進行幫助和指導，但是不可以對項目組的工作造成干預，項目組人員要同時向相關部門和項目經(jīng)理進行工作匯報，使用矩陣型的管理模式，不但有效的提高了施工人員的技術水平，培養(yǎng)了施工人員的相關技能，而且調配起來非常的方便，提高了施工效率。

2 我國工程項目管理和國外項目管理的差距

2.1 未建立完善的項目管理手冊和程序。在我國的工程項目管理過程中，使用的管理手法和管理方法相對落后，工程項目計算管理系統(tǒng)不夠完善，工程設計的程序、體制、方法不符合國際的通行要求，而且國外的管理技術和管理水平相對來說比較高，有完善的管理數(shù)據(jù)庫和先進的CAD輔助設計系統(tǒng)。

2.2 未建立完善的項目管理體系和組織機構。我國的項目管理公司中，除了小部分的公司輸液國際性工程公司以外，大多數(shù)的工程總承包公司采購部門、項目控制部分、管理施工部門等組織機構不夠完善，只是簡單的設計了二級管理機構，無法滿足組織、服務、技術的基本要求，只是將管理工作方法工程施工的監(jiān)理中，技術標準系統(tǒng)、組織結構、人才結構都不符合服務管理的基本要求。

3 國內工程項目管理的改善措施

3.1 建立合理的項目管理系統(tǒng)。工程項目管理和承包屬于一個比較復雜的作業(yè)過程，在進行管理的過程中，需要執(zhí)行大量的數(shù)據(jù)處理，也可以將當前工程施工的質量、進度、費用等顯示出來，要保證沒有偏差出現(xiàn)，因此，管理軟件是進行項目管理和承包的基礎，是國內管理公司和國際接軌的一種主要方法。所以，要加大管理軟件的推廣，通過使用科學的、專業(yè)的管理軟件，可以實時的監(jiān)控項目的質量、費用、進度、財務、風險等，確保企業(yè)的投資效益。

3.2 提高風險管理的重視力度。目前，在風險管理方面，我國才剛剛起步，對風險的評價和分析缺乏合理化，大多數(shù)工程項目的風險分析還沒有定性，缺乏具體的定量方法。而國外的管理公司，已經(jīng)將風險管理滲入到了企業(yè)中，所有的大型公司都專門任命了資深的風險管理人員，并在企業(yè)管理中，形成了良好的“風險文化”。這種方法值得國內企業(yè)的引用和借鑒。所以，國內企業(yè)也要在文化上進行轉變，要積極的對風險進行管理，盡量不要使用傳統(tǒng)的風險防御策略和規(guī)避策略，要提高風險管理的重視力度。

4 結語

總而言之，通過不斷的向國外發(fā)達國家學習工程項目管理的相關理論和方法，然后根據(jù)我國的具體情況對工程項目的工程管理進行改善，積極的推進內部信息化進程和施工方法的轉變，進而對工程項目的管理質量進行提升，對企業(yè)的投資成本進行合理控制，提高企業(yè)的綜合競爭力，促進了企業(yè)的快速發(fā)展。

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