陳興

細(xì)分市場(chǎng)又迎來(lái)一只大鱷。4月23日晚間，證監(jiān)會(huì)在其IPO信息披露網(wǎng)站上披露了晨光文具股份有限公司的招股書(shū)。從小小筆頭上走出來(lái)的細(xì)分市場(chǎng)大鱷終于走到了資本市場(chǎng)的門口。

晨光文具的創(chuàng)始人陳昇明（又名陳湖雄）和黃光裕一樣，十幾歲就從潮州出來(lái)闖世界，但他控制的渠道數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于國(guó)美電器；他賣的是單價(jià)極低的文具，但2013年?duì)I業(yè)額23.6億元，成為這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)之無(wú)愧的“一哥”；他手下只有60人的渠道運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，卻通過(guò)“中央集權(quán)式”的管理模式控制著全國(guó)5萬(wàn)多家經(jīng)銷商，他的目標(biāo)，是做文具行業(yè)的7—11。

挺進(jìn)上游：

從代理商到制造商

陳昇明17歲開(kāi)始進(jìn)入文具行業(yè)?！拔遗軜I(yè)務(wù)的時(shí)候，曾經(jīng)在從石家莊到成都的火車上站了三天三夜，一路上的遭遇簡(jiǎn)直可以用慘不忍睹來(lái)形容?！?/p>

10年下來(lái)，陳昇明對(duì)文具行業(yè)的運(yùn)作規(guī)律了如指掌，并逐漸成長(zhǎng)為韓國(guó)、臺(tái)灣地區(qū)等新潮文具的總代理商。但1997年的亞洲金融危機(jī)中，他代理的品牌中較有影響力的麥克美高品牌，也難以擺脫倒閉的命運(yùn)。

上游的失敗，讓陳昇明不得不思考：如果還在這一行，要么就只能往上游走開(kāi)工廠，要么就到下游開(kāi)零售店。

“當(dāng)時(shí)考慮到如果要做終端開(kāi)零售店，必須依靠品牌來(lái)支撐，不然肯定做不起來(lái)?！倍诙虝r(shí)間內(nèi)建立自己的品牌，那幾乎是不可能的事。權(quán)衡再三，陳昇明決定在上海組建制筆工廠，從上海、英雄、永生等老牌筆的發(fā)祥地起步。

1999年，陳昇明在上海奉賢區(qū)買下了6畝地造廠房，開(kāi)始打造晨光筆業(yè)。由于自己對(duì)制筆完全一竅不通，陳昇明聘請(qǐng)了當(dāng)時(shí)上海筆廠的幾位專家任廠長(zhǎng)，自己則在旁邊學(xué)邊干。通過(guò)兩年的試水，工廠只能勉強(qiáng)維持。陳昇明覺(jué)得這樣下去不行，于是果斷地調(diào)整策略，一方面調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子，由他親自上陣，另一方面擴(kuò)張用地，用規(guī)?；a(chǎn)來(lái)提升產(chǎn)量。

“那段時(shí)間我24小時(shí)住在工廠，車間也是晝夜不停地開(kāi)工。一支筆的生產(chǎn)要經(jīng)過(guò)40道程序的操作，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，那就是廢品。到后來(lái)無(wú)論是在哪個(gè)環(huán)節(jié)，我只要把產(chǎn)品拿在手上看一下，就知道是不是合格?！?/p>

目前，晨光產(chǎn)品的售價(jià)是日本同行的1/3，毛利率大約在15%-20%左右，而每提升5個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì)有1億元的收入遞增。

樹(shù)立門檻：

筆頭精密度超過(guò)手表

在晨光的產(chǎn)品中，單價(jià)1.5元到3元的中性筆可以說(shuō)是最為人熟知的。憑著小小一支筆起家，怎么就能在2013年賣出23.6億元，凈利潤(rùn)為2.8元億。

陳昇明解釋，傳統(tǒng)印象中，文具行業(yè)門檻低，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)筆頭寫(xiě)不出字或漏墨的狀況。但現(xiàn)在不同了。

陳昇明拿起一支筆解說(shuō)：“大眾用得最多的中性筆筆頭，球珠直徑0.5毫米，如果書(shū)寫(xiě)長(zhǎng)度達(dá)到1000米，球珠就要經(jīng)受超過(guò)20萬(wàn)次的轉(zhuǎn)動(dòng)摩擦，某種程度上講，制作工藝比手表零部件還考究。因?yàn)槭直淼牧悴考菍?shí)心的，外部工差是可以通過(guò)測(cè)量器來(lái)測(cè)量的，而筆頭是空心的，無(wú)法用測(cè)量器測(cè)量，只能通過(guò)遠(yuǎn)紅外線加50倍顯微鏡監(jiān)測(cè)，球珠間隙的精度達(dá)到微米級(jí)，其實(shí)競(jìng)爭(zhēng)門檻非常高?！?/p>

穩(wěn)定的質(zhì)量只是其中一部分，晨光面向的市場(chǎng)中，喜好新鮮的學(xué)生占了一大部分。如何才能討好容易喜新厭舊的學(xué)生，陳昇明向所有的終端店發(fā)起了“每周一，晨光新品到”的強(qiáng)勢(shì)沖擊波。

由于動(dòng)漫深受學(xué)生歡迎，他們就圍繞動(dòng)漫開(kāi)發(fā)周邊產(chǎn)品。針對(duì)大學(xué)、中學(xué)、小學(xué)每年的假期，晨光文具都會(huì)爆炸式地推出新品。如今，晨光“幾乎每天都有新款的產(chǎn)品上市”。借助于源源不斷推出的本子、橡皮等新品文具，晨光文具保持住了市場(chǎng)新鮮度，也確保了渠道終端在利益的維系下正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

值得一提的是，晨光還重新定義了文具店。在過(guò)去，國(guó)人熟知的文具店，跟街頭巷尾灰頭土臉的副食店、雜貨店沒(méi)什么區(qū)別，沒(méi)有任何購(gòu)物環(huán)境和形象可言。而晨光則在重點(diǎn)城市，通過(guò)統(tǒng)一店招、統(tǒng)一裝修，傳遞出一種“7-11”的感覺(jué)，成為文具行業(yè)的招牌連鎖。

“中央集權(quán)”：

從分散渠道到專屬渠道

晨光文具做的并非壟斷生意。在文具行業(yè)，早有齊心文具、廣博股份上市，兩者2013年的凈利潤(rùn)分別是2928萬(wàn)元、1679萬(wàn)元，甚至比不上晨光的零頭。此外，齊心文具和廣博股份在2013年凈利潤(rùn)均呈現(xiàn)高達(dá)50%以上的下滑趨勢(shì)，而晨光文具卻是20%以上的高增長(zhǎng)。

秘訣就在于晨光的渠道控制能力。

陳昇明對(duì)渠道的控制始于2004年。此前兩三年，由于國(guó)內(nèi)的制筆企業(yè)從1978年的不足200家暴增到將近3000家，他一直把擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模作為重頭戲來(lái)抓，但渠道卻失于控制，代理商都是多品牌經(jīng)營(yíng)，甚至有賣100家以上產(chǎn)品的省級(jí)代理。

陳昇明對(duì)這種無(wú)休止的競(jìng)爭(zhēng)感到厭倦：“今天代理商多買我兩個(gè)品種，明天對(duì)手就多派兩個(gè)業(yè)務(wù)員，把我的陣地拉下來(lái)；后天我再派一個(gè)加強(qiáng)部隊(duì)上去把高地拿下，過(guò)一會(huì)兒敵軍又派出加強(qiáng)連……”

陳昇明決心打造專屬渠道，讓經(jīng)銷商只賣晨光的產(chǎn)品。這個(gè)改變，耗費(fèi)了他至少6年時(shí)間。

他借鑒快消品的渠道分銷模式，結(jié)合保險(xiǎn)行業(yè)的直銷模式，創(chuàng)造性地推出了“快速消費(fèi)品大流通模式+直銷模式”，先以省級(jí)為單位，將這些一級(jí)經(jīng)銷商發(fā)展為晨光專銷商后，再放手由一級(jí)市場(chǎng)去自行開(kāi)拓以縣級(jí)為單位的二級(jí)市場(chǎng)，二級(jí)市場(chǎng)站穩(wěn)后，再去開(kāi)拓三級(jí)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)……形成了晨光特有的“伙伴金字塔”模式。

晨光曾不厭其煩地要求代理商把一貫的稱呼“你們晨光”改為“我們晨光”。為什么要糾結(jié)于一個(gè)稱呼陳昇明笑了：“只有思想上先做到統(tǒng)一，才能有技能的提升，再到方法、利益的安排，到市場(chǎng)秩序的保護(hù)，這個(gè)是很完整的一個(gè)體系。”

如今，晨光擁有29家一級(jí)（省級(jí)）合作伙伴，近1200家二、三級(jí)合作伙伴，超過(guò)5.7萬(wàn)家零售終端。而管理這一龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的，僅有60人，他們不必經(jīng)常出差，因?yàn)橐?、二、三?jí)經(jīng)銷商甚至?xí)约禾湾X拓展渠道。

渠道管理：

送鈔票不如送印鈔機(jī)

“渠道的管理很難很難?！碧峒按耸?，他不禁感嘆?！暗俏覀冞€算是比較幸運(yùn)的，我們最大的優(yōu)勢(shì)可能是因?yàn)槲易鼋?jīng)銷商出身?！标悤N明說(shuō)?！扒懊娴陌司拍辏业慕巧褪墙?jīng)銷商，當(dāng)初從最基本的推銷員做起，然后再到經(jīng)銷商，到全國(guó)總代理，每個(gè)層級(jí)我都經(jīng)歷過(guò)。所以經(jīng)銷商的發(fā)展軌跡和過(guò)程，我都走過(guò)。他們發(fā)展到什么程度、會(huì)碰到什么問(wèn)題，我都很清楚。對(duì)他們的教育、溝通就會(huì)很有效。而且我們一直站在雙贏和利他的角度，這樣比較容易溝通，也比較容易達(dá)成一致，這個(gè)可能也算是一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，也是我們做連鎖業(yè)的基礎(chǔ)?！?/p>

中國(guó)市場(chǎng)龐大、分散，渠道管理最讓企業(yè)頭痛，尤其串貨對(duì)快消來(lái)講幾乎是癌癥。諾基亞的每款產(chǎn)品都有身份代碼，但依然擺脫不了串貨的命運(yùn)。很多知名公司有科技、有技術(shù)、有品牌、有實(shí)力、有人才，也不缺錢，但為什么還是管不好？與之相比，“晨光的省級(jí)分銷商沒(méi)有一例串貨案例，一例都不會(huì)有！”陳昇明對(duì)晨光的渠道操控能力很有信心。

“分銷商、代理商為什么要串貨？答案很簡(jiǎn)單，為了利益。它叫短期利益，不是真正的利益?！标悤N明根治串貨的最好辦法就是“說(shuō)服教育加思想改造，或者以實(shí)際案例說(shuō)明”，讓他們意識(shí)到串貨其實(shí)對(duì)自己也是有危害的。

“不要說(shuō)企業(yè)制度，哪怕國(guó)家法律頒布出來(lái)馬上就有對(duì)策。所以要依靠法律制度的嚴(yán)密性來(lái)約束根本不可能。思想教育最難，他們聽(tīng)起來(lái)很有道理，然后回去該怎么做還是怎么做，那得反復(fù)地教育”，陳昇明大概用了三年的時(shí)間。在此之前，這也是陳昇明很頭疼的事情。

晨光的經(jīng)銷商被稱為“伙伴或者叫戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，在陳昇明看來(lái)，廠商跟代理商是一種非常脆弱的買賣關(guān)系，但雙方思想高度保持一致時(shí)，這種關(guān)系就不一樣了。“我們的合作伙伴可以忍受前期的虧損甚至沒(méi)錢賺，他付出以后可以暫時(shí)不要回報(bào)，但是你的客戶不可以?！?/p>

除了有教育環(huán)節(jié)，必要時(shí)還得輔助一些“非常手段”，可能會(huì)砍掉一兩個(gè)代理商，殺一儆百。曾有某省級(jí)代理串貨三箱，貨值三千多塊錢，被罰款30多萬(wàn)元之后還在全國(guó)經(jīng)銷商大會(huì)上自愿承認(rèn)錯(cuò)誤。

代理商林翰認(rèn)為，晨光之所以能把渠道模式操控得如此之好有三個(gè)原因：第一，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，在學(xué)生用品領(lǐng)域，除了晨光和真彩等少數(shù)幾個(gè)品牌在起作用，其他均為沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的小企業(yè)，沒(méi)有多少銷售額；第二，兒童文具產(chǎn)品毛利空間大，而使用者學(xué)生和家長(zhǎng)對(duì)價(jià)格不夠敏感；第三，通過(guò)晨光幾年的耕耘和產(chǎn)品的創(chuàng)新、終端的活化，品牌占有一定地位之后又帶動(dòng)渠道正向循環(huán)的建設(shè)。

表面上是對(duì)渠道的管控，本質(zhì)上是對(duì)人性的理解。“授之以魚(yú)不如授之以漁，我給你鈔票，還不如給你一臺(tái)印鈔機(jī)，同時(shí)讓你學(xué)會(huì)怎么來(lái)印鈔票，只要你愿意，只要你努力，你想獲得更多，你可以多印一些，你只要有這個(gè)技能，這比給你一筆鈔票可能會(huì)更有意義一點(diǎn)?！标悤N明如此看待特許商和加盟商的關(guān)系。（編輯/張本科）