胡寶國

摘 要：文章從全面預算管理的主要流程出發(fā)，分析傳統(tǒng)全面預算管理使用手工或者電子表格等方式的弊端，引出應在企業(yè)全面面預算管理中實現(xiàn)信息化，并圍繞如何進行系統(tǒng)項目的開發(fā)實施工作進行了闡述，為企業(yè)的全面預算信息化提供一定經(jīng)驗。

關鍵詞：全面預算管理；業(yè)務流程；信息化；開發(fā)步驟

引言

隨著全球網(wǎng)絡信息化的日益普及，信息技術在現(xiàn)代企業(yè)管理的逐步的運用和深入，企業(yè)管理借助網(wǎng)絡和信息化，擴大了企業(yè)管理的廣度和深度，提高了企業(yè)管理的精細化和全面化。全面預算管理是企業(yè)進行現(xiàn)代化管理的必要手段。全面預算管理主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定企業(yè)發(fā)展的年度計劃，在計劃年度內(nèi)合理安排企業(yè)內(nèi)各職能部門和相關單位的各種財務及非財務資源，通過資源的合理配置、控制、分析及考核，有效的管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，達到既定目標。全面預算管理是企業(yè)全方位，全過程及全員工參與的預算管理，包含了業(yè)務、資金、信息、人力資源等方面，將企業(yè)各項經(jīng)濟活動納入科學的管理軌道，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務流、資金流、信息流的同步控制，實現(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置。

一、 全面預算管理的主要流程

全面預算管理從大的業(yè)務流程來說主要分為制定年度計劃、編制年度預算、進行預算控制、分析預算執(zhí)行、考核預算結果等方面。年度計劃的制定，主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略部門由企業(yè)管理層下達年度經(jīng)營目標；預算編制主要通過對年度經(jīng)營目標的分解，形成年度生產(chǎn)目標、銷售目標等，并落實到企業(yè)的各個部門、各個環(huán)節(jié)，通過以銷定產(chǎn)編制年度預算；預算的執(zhí)行控制主要將傳統(tǒng)的事后控制改變?yōu)槭虑凹笆轮锌刂疲活A算分析主要通過對預算執(zhí)行過程中的偏差及預算外發(fā)生的經(jīng)濟活動進行原因跟蹤，并及時調(diào)整預算目標；預算考核主要根據(jù)預算分析將偏差原因落實到責任人進行獎勵和考核，以便企業(yè)年度計劃的順利實現(xiàn)。

二、 傳統(tǒng)的全面預算管理的弊端

1、 傳統(tǒng)全面預算管理的含義

傳統(tǒng)全面預算管理是指企業(yè)沒有實施全面預算管理信息化之前，通過紙質(zhì)或者電子表格軟件等輔助工具進行預算指標的下達、分解、數(shù)據(jù)填報、匯總各部門和單位的預算數(shù)據(jù)，完成預算編制；并通過預算執(zhí)行臺賬的登記或者人為的判斷進行預算執(zhí)行的控制、分析、考核等預算管理活動。傳統(tǒng)的全面預算管理在一定期限內(nèi)為確實為企業(yè)管理提供了有效的控制手段，但隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、經(jīng)營業(yè)務的不斷衍生、管理要求的不斷深入，其通過紙質(zhì)或者電子表格等工具進行輔助工作的方法，一定程度妨礙了全面預算管理效用的發(fā)揮。

2、 傳統(tǒng)全面預算管理的弊端

傳統(tǒng)的全面預算管理在發(fā)展到一定階段，其低效、粗放、分析薄弱的弊端也將逐漸顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)為以下幾方面：

1）、預算編制方面。企業(yè)根據(jù)年度發(fā)展計劃，需將指標逐層橫向分解至各經(jīng)營單位和職能部門，這需要各部門的溝通和協(xié)調(diào)。如果缺乏一致的、共享的數(shù)據(jù)平臺，各部門在編制預算時協(xié)作起來比較困難。此外，預算的編制往往需要縱向對歷史數(shù)據(jù)進行分析和總結，保證預算數(shù)據(jù)的連貫性和準確性，這也需要由統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的支撐，否則會導致公司內(nèi)部資源的大量浪費。

2）、預算匯總方面。全面預算是企業(yè)全過程、全方位、全員參與的管理行為，全面預算編制涉及企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，不僅包括財務指標，而且包括非財務指標，各項指標需要層層匯總合并，并且預算指標之間復雜的勾稽關系，會導致預算編制的周期變長，浪費大量的人力、物力和時間。就算不考慮手工方式的費時、費力，電子表格等工具也存在數(shù)據(jù)匯總難、容易出現(xiàn)錯誤、協(xié)調(diào)能力不夠，無法滿足企業(yè)全面預算管理的要求。

3）、預算執(zhí)行方面。傳統(tǒng)全面預算管理在預算執(zhí)行中，主要依靠人員，容易出現(xiàn)執(zhí)行不嚴、控制不到位的情況，往往實際的操作就無法按照既定的流程進行。由于參與太多的人為因素，從而嚴重影響了預算執(zhí)行的剛性，也造成了預算執(zhí)行中管理權限的混亂，削弱了預算執(zhí)行的有效性。當業(yè)務活動發(fā)生時，由于缺少統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺及實時的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，無法獲得實時數(shù)據(jù)，更無法對預算目標進行實時控制。

4）、預算分析方面。傳統(tǒng)全面預算管理在預算分析時，由于未能實時獲得執(zhí)行數(shù)據(jù)，更不能及時根據(jù)預算執(zhí)行的偏差采取相關措施，造成了預算與實際的偏差。

從上述幾個不足可以看出，傳統(tǒng)全面預算管理的操作方式已經(jīng)嚴重影響了全面預算管理效用的進一步發(fā)揮，一定程度造成了人力、物力資源的浪費。全面預算管理發(fā)展到一定階段，必定會朝著信息化、系統(tǒng)化的方向發(fā)展。全面預算管理信息化能夠促進企業(yè)從粗放型管理向集約型管理轉變，更大的發(fā)揮其資源合理配置、縮短預算編制周期、加強各部門的協(xié)作、實現(xiàn)預算數(shù)據(jù)統(tǒng)一共享等方面的作用，及時對預算執(zhí)行進行控制和分析，根據(jù)外部環(huán)境變化及時調(diào)整，增強數(shù)據(jù)的及時性和聯(lián)動性。

但是，全面預算管理信息化也不是一開始就能執(zhí)行的，如果企業(yè)在未實行信息化之前預算管理流程尚未理順，各部門權責分工沒明確的條件下，盲目信息化也容易管理權限的混亂和預算執(zhí)行的失效。實行全面預算信息化其實也是一個系統(tǒng)開發(fā)的過程，也需要遵循系統(tǒng)開發(fā)的各個步驟。

三、 全面預算管理信息化的開發(fā)步驟

現(xiàn)代企業(yè)全面預算管理有全面性和復雜性等特點，并且由于各個企業(yè)的組織結構、管理模式、企業(yè)文化的不同，全面預算管理模式也不盡相同，全面預算管理信息化往往需要從企業(yè)實際情況出發(fā)，形成適合自身的全面預算管理信息系統(tǒng)。建立全面預算管理系統(tǒng)主要從以下幾個步驟：

1）、梳理業(yè)務流程。企業(yè)在實施全面預算信息化之前，必須梳理內(nèi)部各單位的業(yè)務流程，可以從組織構架、管理流程、預算編制的基本模板等方面進行，統(tǒng)一標準和模板，建立起一套組織構架清晰、管理流程順暢、各審批權責明確、管理目標清晰的全面預算管理體系。

2）、建立項目開發(fā)小組。全面預算管理系統(tǒng)發(fā)開需要建立項目開發(fā)小組，因為選擇合適的項目開發(fā)小組對系統(tǒng)建設的成敗非常重要。一個好的項目開發(fā)小組至少應該包括系統(tǒng)開發(fā)方和實施方共同參與，且成員中必須有項目管理經(jīng)驗豐富的項目負責人。

3）、制定項目規(guī)劃。實施方、開發(fā)方需要共同制定出項目的實施計劃，該實施計劃需要明確系統(tǒng)開發(fā)的范圍，包括各功能模塊的組成、各模塊內(nèi)在的邏輯關系以及與外部其他信息系統(tǒng)的銜接和標準，制定項目開發(fā)時間表，并明確每個階段的主要任務，實施細則和預計完成時間。

4）、進行詳細需求分析。需求分析是全面預算管理系統(tǒng)開發(fā)的必經(jīng)階段，也是關鍵階段。需求分析的越明確，越詳細，系統(tǒng)開發(fā)就越少走彎路，越順利。需求分析要求對每個步驟、每個流程、每個單據(jù)都考慮在內(nèi)，同時，還需要考慮非常規(guī)事項的應急處理。這就需要對全面預算管理業(yè)務非常熟悉，又對信息化技術有一定基礎的人參與進行。

5）、溝通交流。最容易使項目失敗的原因是系統(tǒng)的開發(fā)商和實施商缺乏有效的交流，還沒弄清楚需求就盲目開發(fā)設計，往往不容易造成系統(tǒng)的大幅度修改和反復，浪費人力、物力甚至產(chǎn)生糾紛。系統(tǒng)項目開發(fā)是一個不斷交流不斷進步的過程，無論是項目開發(fā)前，過程中還是之后，都應該加強各個層面的交流，及時進行溝通，將有關問題全策全力，協(xié)同解決。

6）、測試與培訓。為了保證系統(tǒng)能夠成功落地實施，在正式投入運行前，必須進行全面的測試。系統(tǒng)測試需要項目組核心小組成員進行，以便對系統(tǒng)做出有效的應對和評價。同時，系統(tǒng)在正式上線之前，需要經(jīng)過一個時間段的試運行，以發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的開發(fā)死角。（作者單位：上海燃氣（集團）有限公司）