蔡安英

一.公司介紹

江西長運股份有限公司是1992年10月29日經江西省股份制改革聯(lián)審小組贛股199203號文批準，由江西長途汽車運輸公司和中國銀行江西信托咨詢公司作為發(fā)起人，于1993年4月3日以定向募集方式設立的股份有限公司。

2002年7月公司在上交所成功掛牌上市，股票代碼：600561，成為中國公路客運第一股，經營業(yè)務范圍主要包括道路客運、城市公交、物流、旅游、物業(yè)、石油銷售、汽車銷售、修理與檢測等業(yè)務。

江西長運2012年實現營業(yè)收入21.7億元，利潤2.11億元，完成客運量6127.91萬人、客運周轉量66.11億人公里。截止2013年9月底，公司總資產41.51億元，凈資產15.66億元，擁有客運站場76個，經營線路2068條，營運建制車輛6881輛（其中貨車29輛），從業(yè)人員14124人。

二.公司競爭環(huán)境分析

對于江西長運公司所面臨的競爭態(tài)勢中，影響最大的是其他交通工具的替代威脅、賣主能力和競爭強度，行業(yè)進入威脅的影響適中，而買主能力威脅則相對較小。江西長運如何發(fā)展自身的競爭優(yōu)勢，需要企業(yè)認真研究，制定與執(zhí)行一個成功的、長期的發(fā)展策略。這里主要討論企業(yè)怎么運用價值鏈成本管理提升自己的競爭力。

三.公司目前采取的價值鏈成本管理戰(zhàn)略

價值鏈是指企業(yè)為了生產有價值的產品或勞務給顧客而發(fā)生的一系列在顧客看來有價值的活動。價值鏈的種類包括內部價值鏈、縱向價值鏈和橫向價值鏈。

1、內部價值鏈方面。企業(yè)內部價值鏈分析強調通過對企業(yè)的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。公司目前的管理戰(zhàn)略有：

（1）優(yōu)化管理體系和內部資源配置，提高勞動生產率，減少內部成本；（2）推進信息化系統(tǒng)建設，公司注重交通科技成果的推廣應用，不斷完善信息管理系統(tǒng)建設。客運生產從售票、檢票到運輸等環(huán)節(jié)均實行電子化管理；（3）持續(xù)推進內控體系建設，提升風險管控能力，減少風險成本；（4）加強公司專業(yè)人才隊伍的建設及人才培養(yǎng)工作，持續(xù)優(yōu)化公司人力資源管理水平，經理班子市場化管理，實行經理班子成員績效評議制，憑借企業(yè)人才資源優(yōu)勢，江西長運的管理水平不斷得到提高，企業(yè)經營業(yè)績不斷攀升；（5）倡導技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，推動創(chuàng)新對經營貢獻，近年來，江西長運積極探索高速公路客運節(jié)能減排新途徑，提出“優(yōu)選客車最佳使用油耗區(qū)”，推行營運客車“持續(xù)新車”模式，為高速公路客運節(jié)能減排探索出了一條新的可行之路；（6）薪酬政策，公司執(zhí)行以效益和效率提升為導向的薪酬管理機制；（7）為降低資金成本，江西長運強調優(yōu)化融資結構，積極使用多種融資工具。近期，公司用暫時閑置募集資金購買銀行短期保本理財產品，就是利用政策，提高資金收益的舉措；（8）公司不斷并購使得公司實力增強，企業(yè)在購買汽油、汽車、維修用品等原料及生產工具時，提高了企業(yè)的討價還價能力，并購后企業(yè)的購買成本要比兩個企業(yè)并購前的購買成本之和低得多其次，節(jié)約了企業(yè)之間的交易費用。

2、縱向價值鏈方面?？v向價值鏈分析是將企業(yè)看作是整個行業(yè)價值生產的一個環(huán)節(jié)，與上游和下游存在緊密的相互依存關系。企業(yè)可以通過協(xié)調與上游供貨商和下游銷售渠道的關系來優(yōu)化價值鏈的流程，從而節(jié)約成本，公司目前采取的戰(zhàn)略有：

（1）推進車輛和保險集中采購的規(guī)范化管理，堅持集中采購，優(yōu)選節(jié)能型客車提高采購效率和采購節(jié)約率；

（2）優(yōu)化以旅客為中心的營銷體系建設，減少宣傳成本；

（3）完善顧客服務體系建設，提升顧客滿意度，持續(xù)提升服務質量，提高服務效率，公司始終堅持以旅客需求為導向。

（4）積極創(chuàng)新服務模式，2011 年，公司除增設現場購票點、QQ訂票和電話訂票外，還在南昌實現電子票業(yè)務全網覆蓋。

（5）為降低采購成本，最大限度轉化企業(yè)風險，公司著力推進商業(yè)保險的集中采購工作，在公司和子公司范圍內全面開展了機動車輛保險和乘客意外傷害保險的集中采購。同時持續(xù)優(yōu)化營運車輛的集中采購工作，2011 年度公司集中采購節(jié)約率達 8.6%。

（6）公司聚焦經濟運行與成本定額管理，已形成公司、行車、修理、駕駛員四級成本管理體制和管理網絡，并制定有科學合理的營運車輛油耗定額，嚴格執(zhí)行單車油耗統(tǒng)計考核，合理動態(tài)調配運力，加強車輛維護，重視車輛輪胎的正確使用與管理，運營能耗成本得到較好控制。

（7）嚴格管控期間費用。公司固化管理費用控制流程和控制措施，層層落實費用控制責任單位，定時與不定時跟蹤與檢查管理費用控制情況，公司全年費用控制水平保持在預定目標之內。

（8）支持物流業(yè)務發(fā)展，公司對全資子公司江西長運大通物流有限公司增資 4600 萬元，支持其組建新的物流業(yè)務基地，增強其物流業(yè)務市場的開拓能力和市場核心競爭力，為后期的發(fā)展節(jié)約成本；

（9）與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，例如玉柴機器股份有限公司與江西長運股份有限公司的合作關系，玉柴與江西長運將會在發(fā)動機新品試用、物流配送、批量發(fā)動機、油品和零配件供應等方面進行全方位的戰(zhàn)略合作，互相給予業(yè)務支持、技術支持和相應的優(yōu)惠政策。

3、橫向價值鏈方面。運用橫向價值鏈分析找出自身比對手有利的競爭優(yōu)勢，側重于企業(yè)間產品的差異化，提升競爭力，公司目前采取的戰(zhàn)略有：

（1）加快客運樞紐站場、物流、旅游等戰(zhàn)略性資源的布局和建設；

（2）深入推進道路旅客運輸一體化協(xié)同，提高長運品牌競爭力；

（3）尋找適合投資項目，開展與行業(yè)內其他優(yōu)質企業(yè)的多方位合作，在公司領導的英明領導和全體員工眾志成城的努力下，江西長運行包快運業(yè)務在行業(yè)內廣受好評， “江西長運快件”的品牌已深入人心。

四.進一步優(yōu)化價值鏈成本管理戰(zhàn)略的看法。

雖然公司在許多方面都做的不錯，但要加入全國的競爭中并站穩(wěn)腳跟，我認為還有一些方面需要繼續(xù)加強和改善：

1、安全風險，公司所處道路運輸業(yè)的行業(yè)特點決定了道路客運企業(yè)在日常營運中難以全面規(guī)避交通事故風險，安全問題是公司的核心問題，因此，公司必須繼續(xù)高度重視安全運營管理，持續(xù)健全和完善安全生產相關制度，并嚴格執(zhí)行；

2、公司治理結構還不夠成熟，對于一個成熟的企業(yè)來說，股東大會作為公司的權力機構、董事會作為公司的經營決策機構、監(jiān)事會作為監(jiān)督機構、經理層作為執(zhí)行機構四者各司其職。然而目前長運公司有些組織機構的設置尚不合理，公司治理結構仍不健全，會產生管理成本；

3、長運在內部控制活動方面存在的問題，已有的內控職能沒有發(fā)揮相應的作用。按照公司組織程序的規(guī)定，公司董事的推選更迭必須要通過公司股東大會的批準，然而公司在這一方面的操作并不規(guī)范。另外，江西長運公司內部職能部門設置無序混亂，如客運部與經營處職能有重合，權責交叉，出現問題容易推諉扯皮，導致產生不必要的管理成本；

4、基層人員素質待提高，知識經濟時代的到來，需要大量不斷創(chuàng)新的企業(yè)新人。不可否認，長運股份公司擁有一大批具有豐富實踐經驗的優(yōu)秀人才，但是隨著科技的不斷發(fā)展和行業(yè)間競爭的不斷加劇，基層工作人員必須要不斷提高自身的理論水平，公司最需要的就是能將理論與實際相結合的復合型人才，唯此長運公司才能不斷的突破創(chuàng)新；

5、落后的財務管理模式不利于現代化運營，目前長運公司的財務管理不具備現代化財務管理的必要功能，僅可稱為簡單的財務核算，不能滿足長運公司現代化的發(fā)展要求；

6、可以利用優(yōu)勢繼續(xù)并購優(yōu)質資源，減少交易費用，近年來，公司通過并購一批省內的客運企業(yè)，將競爭對手變?yōu)樽约旱暮献骰锇?，調整發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)揮自身客源集散優(yōu)勢與地緣優(yōu)勢，不斷拓展優(yōu)化公司的運輸網絡，有效整合資源，推動省內運輸市場的健康發(fā)展。

7、可以利用線路等資源，加強與其他省份運輸公司的合作，不斷發(fā)展省際運輸業(yè)務，同時積極尋求與其他公司的雙贏合作，迅速壯大公司實力，進一步推動公司經營向集約化、規(guī)?；较虬l(fā)展。（作者單位：江西財經大學會計學院）