周宏明

我從上世紀80年代開始投身互聯(lián)網(wǎng)，服務(wù)過美國公司，在臺灣創(chuàng)辦過互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，最近十年住在上海，從事跟互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的授課、咨詢工作。所以，這次我將帶著20多年來的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗，跟大家探討什么是互聯(lián)網(wǎng)思維。近年，這個詞語成為了許多專家和媒體不斷提及的熱門話題。到底從營銷、銷售到客戶關(guān)系，互聯(lián)網(wǎng)思維是怎樣影響到企業(yè)方方面面的？

以客戶數(shù)據(jù)

為核心思考的商業(yè)模式

什么是B2C決策模式？我認為B2C決策模式就是“拍腦袋”模式，以往董事長的決策方式是“我認為、我公司認為、我們專家認為”，所以企業(yè)做出來的產(chǎn)品、提供的服務(wù)，全都是憑經(jīng)驗拍腦袋想出來的。一個企業(yè)做出了怎樣的主觀決策，消費者就要承受怎樣的經(jīng)營思維。

但有了互聯(lián)網(wǎng)以后，逐漸有很多企業(yè)改變了原有的經(jīng)營理念：用戶需要什么，我才提供什么。甚至說得更白，我讓用戶參與我的項目，我再決定最后生產(chǎn)什么，這就是所謂的C2B決策思維。比如小米手機，它受到歡迎不是因為硬件有多好，定價策略多厲害，而是它讓一大群粉絲覺得有參與感，覺得小米手機是自己參與制造的，這一個小小的功能，就是我當初提出來的。在互聯(lián)網(wǎng)時代，你應該了解消費者，你應該洞察消費者，你應該讓消費者參與到企業(yè)的經(jīng)營，然后再做出產(chǎn)品，提供服務(wù)。

為什么互聯(lián)網(wǎng)可以改變商業(yè)模式？因為我們了解客戶的成本突然降低。假如沒有互聯(lián)網(wǎng)，雷軍怎么聚集這么多用戶？怎么搜集潛在用戶的想法？過去的幾十年，企業(yè)總是忽略用戶的想法，因為企業(yè)要了解用戶的需要是什么太困難了，所以才習慣性地忽略了。

然而，在互聯(lián)網(wǎng)世界里，得到這些信息數(shù)據(jù)的成本是相對低的，唯一的難題是老板的思維跟不跟得上——要知道，用數(shù)據(jù)擊敗自己已知的經(jīng)驗，是非常痛苦的事。

就綠瘦而言，董事長皮濤濤也是經(jīng)歷了兩年半的時間，才做到談決策的時候不再用“我認為”的句式，而是要求“先把數(shù)據(jù)拿出來看一下”。在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式下，思維的改變是企業(yè)未來生存的最大問題，經(jīng)驗不是不重要，但只能讓你滿足1萬人的需求，數(shù)據(jù)卻能讓你滿足1000萬人甚至幾億人的需求。

互聯(lián)網(wǎng)的整個思維和價值，在不同的層面其實都是數(shù)據(jù)應用。比如你要了解你的客戶，靠的是數(shù)據(jù)；要經(jīng)營一個平臺，進行跨平臺合作，靠的也是數(shù)據(jù)，這就是互聯(lián)網(wǎng)給我們帶來的思維轉(zhuǎn)變。

所以，互聯(lián)網(wǎng)思維用最簡單的一句話概括，就是以客戶數(shù)據(jù)為核心思考的經(jīng)營模式。

要在互聯(lián)網(wǎng)世界應用好數(shù)據(jù)，第一，必須先界定你的用戶在哪里。如果你不了解用戶在哪里，就已經(jīng)生產(chǎn)產(chǎn)品開始銷售，那么你等于永遠活在小數(shù)據(jù)時代，因為你不了解你的客戶，你根本沒辦法洞察你的用戶，大數(shù)據(jù)時代需要的是全樣本的思維。

第二，數(shù)據(jù)是有不同層次應用的。很多老板認為，自己公司都是用數(shù)據(jù)做決策的，每個月都要看線性報表、資產(chǎn)負債表、銷售報表等很多報表。但是報表不是知識，是沒有競爭力的，這些數(shù)據(jù)不能為你預測未來。數(shù)據(jù)是要被挖掘成為知識的。

什么叫做挖掘？就是找出關(guān)聯(lián)性，找出數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)和差異，然后從關(guān)聯(lián)與差異中找到商機在哪里。當一個企業(yè)開始具備這樣的能力時，它就擁有了數(shù)據(jù)背后的知識，甚至能閉著眼睛就知道明天的銷售量是多少。

第三，數(shù)據(jù)有一個非常奇妙的特征，你發(fā)現(xiàn)了數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)之間的差異化和關(guān)聯(lián)性后，你是可以拿這幾組數(shù)據(jù)來組合的，然后重新細化、重新分類、重新發(fā)現(xiàn)其中的關(guān)聯(lián)、重新發(fā)現(xiàn)其中的差異化。在數(shù)據(jù)的這種發(fā)散組合、細化、分散組合的循環(huán)里，我們常?？梢赃_到“一對一營銷”，也就是精準營銷的目的。這是因為通過重新組合后，你會發(fā)現(xiàn)每一個客戶，其實都是獨立的個體，每一個客戶的數(shù)據(jù)特征都是有差異的，通過精細的數(shù)據(jù)洞察及分析，你就有辦法實現(xiàn)精準營銷。

綠瘦的大數(shù)據(jù)營銷

綠瘦的高層是如何運用大數(shù)據(jù)進行管理和營銷的呢？做生意就跟打仗一樣，要知己知彼，不但要通過數(shù)據(jù)了解你的企業(yè)，還應該了解你的競爭對手。而這些數(shù)據(jù)你無論付不付費，都是可以拿得到的，只是很多企業(yè)不知道怎么取得數(shù)據(jù)，拿到了也不知道如何使用。

綠瘦有一個數(shù)據(jù)中心，有專人分析自己品牌與其他品牌在競爭上的差異化，因為有了扎實的數(shù)據(jù)調(diào)研，綠瘦才不需要每次定價都參考同行，或者像某些公司派臥底到競爭對手公司處上班獲取情報。在互聯(lián)網(wǎng)世界，這些數(shù)據(jù)都是公開的，只是看企業(yè)如何應用。

比如投放網(wǎng)絡(luò)廣告，綠瘦所有的投入都是看一個數(shù)字：轉(zhuǎn)化率。綠瘦的數(shù)據(jù)專員研究社會化媒體進來的流量，這些流量是從哪個地域來的，從哪個平臺哪個媒體入口來的，這些流量與轉(zhuǎn)化率有什么關(guān)系，購買關(guān)鍵詞的價格有沒有變化，需不需要調(diào)整。如果轉(zhuǎn)化率不好，這個渠道的投入馬上就得剎車了。所謂的轉(zhuǎn)化率，就是計算企業(yè)取得流量的成本，以及流量對產(chǎn)品業(yè)績的貢獻?；ヂ?lián)網(wǎng)思維，要求企業(yè)隨時看數(shù)據(jù)分析報表，做到每一角錢都達到最好的投放效果。

近幾年，綠瘦做了一個很好的思維轉(zhuǎn)換，就是通過數(shù)據(jù)做推廣決策，而不是憑市場中心各媒體渠道經(jīng)理的喜好。每個主管的專業(yè)、經(jīng)驗都是不同的，所以有的主管喜歡搜索引擎，有的主管相信社會化媒體營銷，有的主管喜歡傳統(tǒng)的目錄營銷。但目前綠瘦一年幾個億的營銷費用，已經(jīng)完全用實時數(shù)據(jù)判斷進行投放了。綠瘦的高管經(jīng)驗不重要，他們只需要根據(jù)數(shù)據(jù)，計算出到底是用20萬元買2.2元的網(wǎng)絡(luò)廣告，還是用10萬元買2.3元的網(wǎng)絡(luò)廣告。他們的任務(wù)就是和數(shù)據(jù)打交道。

流量來了，怎樣轉(zhuǎn)化成銷售業(yè)績？流量進了綠瘦，銷售人員通過數(shù)據(jù)馬上就能判斷客戶是在一天中的哪個時間、看了哪個產(chǎn)品的廣告進來的，從哪個省市進來的，然后初步判斷她的傾向性，可以向她推薦哪些類型的產(chǎn)品。因為在不同時間、不同省份、不同的媒體來源，人們的采購規(guī)律都是已經(jīng)被我們歸納出特征的。比如一個河南客戶，是下午通過QQ空間點擊進來的；另一個四川客戶，是晚上通過微博點擊進來的，他們的行為特征是不一樣的。當然，這些數(shù)據(jù)都是需要不斷記錄的，用所有過去沉淀的數(shù)據(jù)預測新的客戶采購行為。綠瘦現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)營出一個規(guī)則了，綠瘦的營銷人員很清楚知道客戶接下來要什么，靠的不是猜測，而是數(shù)據(jù)。

因為把大數(shù)據(jù)應用到銷售管理上，銷售人員就可以像工廠流水線一樣管理，任何一個人坐到那個位置上，工作狀態(tài)都是可管理的。以往老板頭疼的是銷售人員沒辦法營銷好客戶，但這可能不是銷售人員的問題，而是你沒有辦法給他提供更多的客戶信息。而綠瘦現(xiàn)在建立了一個非常復雜的數(shù)據(jù)模型，能夠為不同的客戶匹配不同形態(tài)的銷售人員，告訴他們?nèi)绾吾槍γ恳粋€客戶進行服務(wù)和銷售。

以往銷售靠激勵，銷售總監(jiān)、經(jīng)理每天召集大家喊口號，對大家打雞血，而現(xiàn)在銷售則要靠數(shù)據(jù)。這需要綠瘦的銷售主管做出差異化的應變，他們現(xiàn)在天天做的，是隨時觀察數(shù)據(jù)變化，通過昨天的數(shù)據(jù)預測今天的銷售，通過今天的銷售結(jié)果和預測的差異再分析市場，要有對數(shù)據(jù)的緊急應變能力，而不是向員工喊加油。

有了互聯(lián)網(wǎng)思維，綠瘦在客戶管理方面也出現(xiàn)了很大的變化，綠瘦要把對客戶關(guān)系的營銷，變成一種自給自足的服務(wù)模式。什么叫自給自足？這就是綠瘦創(chuàng)新的阿米巴模式。以往銷售人員流失了十個客戶，公司就想辦法花錢開發(fā)新的客戶給銷售人員，銷售人員就未必珍惜現(xiàn)有的客戶；現(xiàn)在銷售人員要自己想辦法讓客戶去給自己做口碑營銷，從老客戶里生長出新客戶，所以他必須把每一個客戶服務(wù)好，讓客戶體驗非常滿意。

在這個過程中，為了讓銷售人員維護客戶關(guān)系，公司必須提供很多維護客戶關(guān)系的工具，讓銷售跟客戶產(chǎn)生充分的關(guān)系互動。同時，市場中心要協(xié)助策劃更多的客戶服務(wù)營銷方案，讓業(yè)務(wù)部門更好地使用工具。比如積分兌換、贈閱的會刊雜志和贈品，這些工具都是讓銷售人員自己決定怎么使用的。數(shù)據(jù)中心也會幫助銷售人員進行數(shù)據(jù)分析，協(xié)助銷售人員做客戶的多維度分級管理。通過這一系列的協(xié)助，銷售人員就能做“自給自足”的營銷服務(wù)，甚至把增殖服務(wù)拓展到O2O。

總結(jié)一下，我認為數(shù)據(jù)預測有三個階段：第一個階段是挖掘，挖掘客戶的需求，分析客戶的行為；第二個階段是根據(jù)數(shù)據(jù)提供營銷內(nèi)容；綠瘦現(xiàn)在已經(jīng)進入第三個階段，就是通過數(shù)據(jù)決策驅(qū)動客戶關(guān)系。所有這些，都是通過大數(shù)據(jù)模型進行精細分析的成果。