構(gòu)建實(shí)用性的品牌結(jié)構(gòu)

Practical brand architecture

品牌結(jié)構(gòu)可以是一個(gè)極具理論性、或具有許多層級(jí)的架構(gòu)，但它不一定要如此“神秘”。如果能夠很好地形成品牌結(jié)構(gòu)，那么它將成為一種有價(jià)值的工具，幫助企業(yè)提升品牌和拓展業(yè)務(wù)，讓企業(yè)和客戶都受益。

從商品的真實(shí)情況出發(fā)

如果你想評(píng)估自己的品牌運(yùn)作情況，以及了解如何讓品牌系列產(chǎn)品的表現(xiàn)更加突出，那么從貨架的實(shí)際情況評(píng)估出發(fā)至關(guān)重要。最好忘掉一切都很美好的“幻想型”狀態(tài)，要回到現(xiàn)實(shí)中，想象你現(xiàn)在就在日常生活的超市貨架旁邊，看到的真實(shí)情景會(huì)是怎樣？

最近我們?yōu)橐粋€(gè)全球品牌企業(yè)做項(xiàng)目，過程中，我們問超市零售商，他們店里的貨架上相同的產(chǎn)品一般有多少種。他們的回答是五種——這只是所有可獲得商品中很小的一部分。對(duì)于零售商的挑戰(zhàn)是：如何只選五種核心商品，同時(shí)讓購物者感覺超市的商品很齊全？因此，你要做的事情是：你的商店里，不可缺少的主力商品系列應(yīng)該是什么？

去購物

為了改善你的品牌構(gòu)架，你必須了解消費(fèi)者購買你的產(chǎn)品的實(shí)際情況。在開始構(gòu)建品牌架構(gòu)之前，我們往往先讓參與者和一些消費(fèi)者一起去超市購物，挑選自己的品牌產(chǎn)品。有很多方法能夠幫助你獲得意想不到的洞見。譬如，對(duì)于“混雜購物者”（Promiscuous shoppers）而言（大多數(shù)購物者屬于這一類型），他們會(huì)在幾個(gè)品牌中做出選擇，其過程通常比較有趣，因?yàn)樗麄儥?quán)衡的方式往往令人驚訝。他們選擇的商品跨越品牌、涉及不同的價(jià)格區(qū)間，讓你對(duì)之前設(shè)定的“商品類別”定義表示懷疑。就酸奶類而言，我們發(fā)現(xiàn)，有些消費(fèi)者完全是“純粉絲”，他們只喝原味的，從不碰其他味道的酸奶，而且他們對(duì)其他各種純奶制品都情有獨(dú)鐘。在設(shè)計(jì)核心產(chǎn)品系列時(shí)，你應(yīng)該將這些因素考慮在內(nèi)。

完善核心產(chǎn)品

如果你的品牌有子品牌，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一開始最有效的方式是先將它們放一放，先從核心產(chǎn)品系列著手，確保它能夠滿足目標(biāo)客戶對(duì)目錄產(chǎn)品的最根本的需求。很多時(shí)候，我們看到企業(yè)對(duì)子品牌產(chǎn)品進(jìn)行許多包裝創(chuàng)新或把產(chǎn)品配方升級(jí)換代，而不是將主要精力放在讓核心系列產(chǎn)品變得更有相關(guān)性。因此，要確保你的核心產(chǎn)品系列組合擁有能夠吸引、留住消費(fèi)者的魅力。

打造符合品牌愿景的系列產(chǎn)品

你的產(chǎn)品系列架構(gòu)必須與品牌愿景保持和諧。一個(gè)好方法是問自己：“如果現(xiàn)在沒有任何產(chǎn)品，那么按照現(xiàn)在的品牌愿景，我應(yīng)該先將什么產(chǎn)品帶進(jìn)市場(chǎng)？”

充實(shí)產(chǎn)品線——改變樣式或包裝

下一步就是采用不同的產(chǎn)品樣式、利用大小不同的產(chǎn)品，以應(yīng)對(duì)不同的場(chǎng)合和目標(biāo)群體。消費(fèi)者行為和家庭使用洞察可以幫助你確定更有針對(duì)性的樣式和包裝方案，從而滿足消費(fèi)者的真實(shí)需求。不是所有產(chǎn)品都必須有多種口味和包裝尺寸。在食品品牌的群體研究中，我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槠髽I(yè)不必要的選擇性包裝方案，將消費(fèi)人群劈成兩半，而這些產(chǎn)品本來只需要提供一種包裝。因此，為現(xiàn)有的關(guān)鍵單品提供可選擇性的小包裝，本身就是一種不明智的做法。除了提供正常的糖塊和糖顆粒外，法國糖品牌Beghin Say采用了一種容易倒的袋裝包裝。

引進(jìn)子品牌

一旦清理好自己的核心產(chǎn)品系列，便可以繼續(xù)清理子品牌，這時(shí)必須記住一個(gè)購物事實(shí)：在商店里，你的子品牌通常和你的主品牌隔開。因此，必須讓子品牌能夠獨(dú)立自主。要做到能夠讓店里的消費(fèi)者一看到它就“懂它”，不需要經(jīng)過電視廣告常年累月地告知該產(chǎn)品的“概念”是什么。一個(gè)很好的子品牌案例是幫寶適的拉拉褲（Easy up），它清晰有力地描述了自己的優(yōu)點(diǎn)——寶寶可以自己拉起褲子，而且廣告語朗朗上口，非常吸引人。

前瞻性思考

你的品牌新架構(gòu)應(yīng)該能夠應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)，具有戰(zhàn)略空間，能夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)潛在的替代品。要做到這一點(diǎn)，確保你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)明確企業(yè)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的來源和業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，這樣你才能制定計(jì)劃應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者。之后你要做的，就是引進(jìn)最有發(fā)展前景的創(chuàng)意，打造最具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品組合。

總之，在市場(chǎng)上創(chuàng)造一個(gè)有效的品牌架構(gòu)對(duì)于品牌和業(yè)務(wù)發(fā)展都非常實(shí)用，也能夠讓你的企業(yè)在市場(chǎng)上避免迷失。

博客主人：Anne Charbonneau

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品牌如何和客戶說再見

How Brands Should Say Goodbye To Customers

品牌和客戶因?yàn)楦鞣N各樣的原因走到了一起。但品牌和客戶之間的關(guān)系就像是潮汐，始終在變化。譬如品牌成長(zhǎng)的速度超過了客戶對(duì)品牌或產(chǎn)品的需求速度，或者企業(yè)的心思或重點(diǎn)轉(zhuǎn)變了，就像我們不會(huì)總待在同一個(gè)地方、不會(huì)一直做同樣的事情一樣，或許有些企業(yè)是時(shí)候該考慮如何對(duì)自己的產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí)，或更新?lián)Q代。

許多品牌都在思考如何贏得新客戶，似乎很少關(guān)心是否應(yīng)該和一些老客戶說再見。事實(shí)上，這一點(diǎn)就像一開始熱烈歡迎客戶一樣重要。

其中的關(guān)鍵在于，要堅(jiān)持忠于自己的立場(chǎng)，謹(jǐn)記自己象征著什么，同時(shí)保持開放的思維，持續(xù)改進(jìn)自己。因此，主要問題是：為什么要讓客戶離開，作為品牌應(yīng)從中學(xué)到什么？

如果你因?yàn)閮r(jià)格而失去業(yè)務(wù)，那可能意味著你的價(jià)值等式不夠清晰或不夠強(qiáng)大有力。不要試圖通過重新定價(jià)改變談判結(jié)果。這種做法只會(huì)讓你的價(jià)值結(jié)構(gòu)看上去很隨意，不值得信賴。如果你無法把自己的價(jià)格降低到客戶愿意支付的價(jià)位，那就不要做。你要解釋清楚自己為什么不能接受這種做法，然后禮貌地走開。

如果客戶離開是因?yàn)榱私獾狡放频囊恍╁e(cuò)誤做法或產(chǎn)品的缺陷，那么可能意味著你的客戶關(guān)系管理或者價(jià)格變動(dòng)流程有問題。向他們承認(rèn)他們有這種想法是可以理解的，并且告訴他們你正在努力解決客戶發(fā)現(xiàn)的問題。最后，至少要詢問客戶在你找到答案時(shí)是否可以聯(lián)系他們。這能夠讓你與客戶保持關(guān)系，同時(shí)向客戶表示你正在想辦法調(diào)整現(xiàn)在的狀況。

如果他們離開是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品或服務(wù)更好，那么你要么已經(jīng)喪失了自己的鮮明特色，要么就是你無法夠保持之前能夠滿足客戶需求的品牌價(jià)值。要試圖找出他們認(rèn)為你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有而你缺乏的要素。要找到答案，可以通過調(diào)查或者訪談。這種從現(xiàn)有客戶中獲得的洞見非常能夠暴露問題。

如果他們不接受你最新的報(bào)價(jià)，或者他們轉(zhuǎn)向別的地方尋求低價(jià)，那么你要么就是沒有提供一個(gè)足夠好的理由讓他們改變主意，要么就是你的品牌已經(jīng)在市場(chǎng)上失寵，或者你之前對(duì)客戶有太多的要求，再仔細(xì)看看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何做的。

客戶終生價(jià)值幾乎是不存在的，品牌必須心里有底，許多客戶的忠誠度是有時(shí)間限制的。你不能（通常是不可以）不惜一切代價(jià)保持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，但是你必須始終保持企業(yè)的好名聲，因?yàn)樵谀承r(shí)候，那些離開你的客戶有可能回來。

博客主人：Mark Di Somma

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經(jīng)理人必須自問的兩個(gè)問題

The Two Questions Every Manager Must Ask

有些事看起來似乎美好得不真實(shí)，但通常是真實(shí)的。而管理技巧、實(shí)踐和戰(zhàn)略事實(shí)上是很相似的。當(dāng)你閱讀一本商業(yè)書籍或參加一次特定的管理實(shí)踐演示時(shí)，你必須養(yǎng)成一個(gè)好習(xí)慣，那就是明確地問自己：“這樣的做法對(duì)什么沒有好處？它什么時(shí)候可能不起作用，它的缺點(diǎn)是什么？”如果答案是“都有用”，那么這時(shí)候你應(yīng)該對(duì)這種答案持懷疑的態(tài)度。對(duì)于企業(yè)而言，應(yīng)該秉持一種只滿足一部分人需求的經(jīng)營(yíng)態(tài)度。如果你試圖找到一個(gè)“適用于每一個(gè)人”的戰(zhàn)略，那么很有可能結(jié)局將是一場(chǎng)空。

同樣的，希望“做好事得好報(bào)”——通過更好地履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，提高公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，往往是說起來容易做起來難。當(dāng)面臨一個(gè)道德決策時(shí)，譬如是否應(yīng)該將有毒廢棄物運(yùn)往發(fā)展中國家傾倒，這種做法可能不是非法的，而且其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也都這么做，但是有時(shí)候你必須花很多錢才能做正確的事。

但是有些公司似乎的確能夠做得面面俱到。

以位于印度的眼科機(jī)構(gòu)Aravind Eye Care為例。該醫(yī)療機(jī)構(gòu)成立于1976年，專門做白內(nèi)障眼科手術(shù)。他們仿照麥當(dāng)勞，對(duì)自己的手術(shù)操作進(jìn)行模式化操作：數(shù)量大，手術(shù)高效，十分有效率。這是一項(xiàng)非常有利可圖的業(yè)務(wù)。該企業(yè)的毛利率達(dá)到了50%。然而，他們居然能夠讓70%的患者享受免費(fèi)治療。而其余30%是有錢的患者，讓這些相對(duì)富裕的人完全能夠負(fù)擔(dān)得起手術(shù)費(fèi)用，但事實(shí)上他們享受的服務(wù)和其他患者幾乎是一樣的。事實(shí)上，該醫(yī)療機(jī)構(gòu)采用這種做法的目的就是要吸引那些非付費(fèi)的患者，為此，他們有計(jì)劃地到各個(gè)村莊尋找患者，給他們提供免費(fèi)治療服務(wù)。

該醫(yī)療機(jī)構(gòu)的白內(nèi)障手術(shù)服務(wù)質(zhì)量首屈一指。同樣，它還在印度設(shè)立其他醫(yī)療診所，譬如做心臟手術(shù)——高效而又低成本運(yùn)作，就臨床效果看質(zhì)量非常高。甚至連英國國家衛(wèi)生服務(wù)（National Health Service）醫(yī)院都在考慮將病人送到印度，一方面是省錢，同時(shí)也能為病人提供更優(yōu)質(zhì)的治療服務(wù)。

類似這樣的機(jī)構(gòu)是如何能做到兼具更高的質(zhì)量和更低的成本呢？如何又做好事又做好業(yè)務(wù)呢？秘訣在于，這些商業(yè)模型是基于長(zhǎng)期性發(fā)展建立起來的。就長(zhǎng)期看，較低的成本反而讓他們提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

問問你自己：如果該醫(yī)療機(jī)構(gòu)不對(duì)70%的病人免費(fèi)，那么它能否賺到更多的錢？如果不這樣做，看起來似乎能夠省掉很多成本，但事實(shí)上，答案很可能是“不能”。每個(gè)組織都從經(jīng)驗(yàn)中習(xí)得，我們將這種效應(yīng)稱之為“學(xué)習(xí)曲線”。憑借積累的經(jīng)驗(yàn)，該醫(yī)療機(jī)構(gòu)讓自己的產(chǎn)出更高效、更高質(zhì)。這種“學(xué)習(xí)曲線”適用于各個(gè)行業(yè)，包括飛機(jī)、汽車、瓶子、比薩餅等，而白內(nèi)障眼科手術(shù)也不例外。

正是因?yàn)樵撫t(yī)療機(jī)構(gòu)治療了非常多的患者，它的學(xué)習(xí)能力進(jìn)化得非常快，這讓它有了非常明顯的競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)。此外，患者越多越能讓診所將分工發(fā)揮到極致，讓各個(gè)環(huán)節(jié)中都有相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)型專家。而70%的非付費(fèi)患者正是形成這一優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，如果沒有他們，該醫(yī)療機(jī)構(gòu)很可能無法吸引那30%的付費(fèi)患者。

有人說Aravind的付費(fèi)患者資助了另外70%免費(fèi)接受手術(shù)的患者，然而，從許多方面看，情況是相反的：治療非付費(fèi)的廣大患者讓該醫(yī)療機(jī)構(gòu)能夠做高質(zhì)量的手術(shù)，而憑借這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)才吸引了那些付費(fèi)患者。

是什么讓類似Aravind這樣的機(jī)構(gòu)能夠?qū)⒑玫囊丶Y(jié)到自己身上呢？除了“養(yǎng)成好的習(xí)慣，明確問這樣的策略對(duì)誰、對(duì)什么可能不利”，還有一個(gè)問題是：“執(zhí)行這樣的策略后，它帶來的長(zhǎng)期影響是什么？”

短期內(nèi)而言很好的創(chuàng)意不一定適用于長(zhǎng)期，反之亦然。遺憾的是，許多企業(yè)都是基于短期效果做出決策，因?yàn)檫@是他們更容易預(yù)見和衡量的。如果能夠像Aravind基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)化自己的運(yùn)營(yíng)模式，那么你就有可能以更低的成本提供更卓越的服務(wù)，甚至能讓社會(huì)更受益。

博客主人：Freek Vermeulen ？

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