張禮琴 呂康銀

摘 要：強(qiáng)制分布法也稱“強(qiáng)制正態(tài)分布法”或“硬性分配法”。該方法是根據(jù)正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預(yù)先確定員工績效結(jié)果等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照員工考核績效的優(yōu)劣程度將其強(qiáng)制列入其中某一等級。在理論分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合通用公司對強(qiáng)制分步法的應(yīng)用，對強(qiáng)制分布法進(jìn)行本土化分析，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：強(qiáng)制分布法；通用公司；本土化

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）08-0234-02

一、概念綜述

有關(guān)強(qiáng)制分布的概念，不同的學(xué)者提出不同的界定，存在不同的理解。Schultz等人認(rèn)為，強(qiáng)制分布是“一種績效評估的技術(shù)，即主管根據(jù)一個類似于在一種曲線上評級的方法，根據(jù)指定的等級分布來評價雇員”（Schultz&Schultz，2004）。國內(nèi)學(xué)者對這個概念做出了進(jìn)一步的闡釋，認(rèn)為“強(qiáng)制分布是指先確定好各等級在被評價員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級，再根據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)行賞罰”（楊穎斕，2008）。同時，有些研究者在討論相關(guān)概念時加入了“正態(tài)”這一修正概念，并就評估結(jié)果是否符合正態(tài)分布提出建議。

我們認(rèn)同方振邦教授在《戰(zhàn)略性績效管理》中的觀點，認(rèn)為強(qiáng)制分布是一種以員工比較為基礎(chǔ)的績效考核方法。該方法是基于這樣一種假設(shè)：所有組織、部門中都有相對優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工。因此，可以通過對考核結(jié)果進(jìn)行分類，來實現(xiàn)考核結(jié)果滿足預(yù)先認(rèn)定的等級。由此可見，與其說強(qiáng)制分布法是一種績效考核方法，不如說它是一種考核結(jié)果分類的辦法。

二、強(qiáng)制分布法的優(yōu)劣分析

（一）背景介紹

績效評估在GE被稱作session c，作為該方法的倡導(dǎo)者和成功實踐者，GE前首席執(zhí)行官韋爾奇建議的做法則是不論企業(yè)大小、業(yè)績優(yōu)劣都應(yīng)該堅持“20-70-10”的強(qiáng)制分布比例，并被后人成為“活力曲線”（rank and yank）。因此，GE在每年的4月份對所有的員工進(jìn)行績效考核和評估，評估系統(tǒng)將20%的員工定位最好（a player），10%的員工定位最差（c player），另外70%的員工按照表現(xiàn)給予相應(yīng)的定級，而公司將依據(jù)對每人的考核結(jié)果進(jìn)行工資調(diào)整、晉升。下面以通用電氣公司 （GE）為例，談?wù)剰?qiáng)制分配法的優(yōu)勢和不足。

（二）強(qiáng)制分布法的劣勢分析

1.績效評估者的個人喜好對評價結(jié)果影響過大。資料表明，目前92%的工作績效評價是由雇員的直接主管人員來進(jìn)行的，而強(qiáng)制分配法的評估者更多為上級主管經(jīng)理，故主管經(jīng)理的個人喜好不同會造成對評估結(jié)果的大相徑庭。比如GE的考評基本從業(yè)績和價值觀兩個方面來衡量。

業(yè)績方面多有較為量化的指標(biāo)，如銷售指標(biāo)、工作差錯指標(biāo)、利潤指標(biāo)等，能夠有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn)；但價值觀的衡量卻難以用上述指標(biāo)完成，每個人對于同一事物的理解和定義也是不同的。由此可以看出，績效評估者的主觀傾向?qū)υu價結(jié)果起著較大的影響。

2.易造成強(qiáng)者越強(qiáng)模式。強(qiáng)制性地將員工劃層定級，極易造成強(qiáng)者越強(qiáng)的模式。得到肯定并得到較多機(jī)會的員工會加倍努力，表現(xiàn)愈加突出；而其他的員工由于沒有得到充分肯定或?qū)荚u結(jié)果不滿，也許會增加挫折感，降低對公司及上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同感，從而影響工作效率，更嚴(yán)重的結(jié)果，會造成優(yōu)秀員工的流失，降低公司的凝聚力和團(tuán)隊精神的發(fā)揮。

（三）強(qiáng)制分布法的優(yōu)勢分析

1.克服平均分配，有助于對員工的激勵。一個團(tuán)隊的建設(shè)，總要獎罰分明、才能給員工以激勵，而平均分配會助長惰性、濫竿充數(shù)。在資源有限的情況下，采用強(qiáng)制分配法，能較容易地將有限的資源分配到優(yōu)秀的員工身上，起到獎勤罰懶，鼓舞團(tuán)隊士氣，激勵員工更好地表現(xiàn)的作用。

2.鼓勵競爭，提高對個人的約束力。根據(jù)馬斯洛的需求學(xué)說，每個人都有被承認(rèn)和自我實現(xiàn)的需要。強(qiáng)制性地將員工劃出層次，將有助于競爭，給予優(yōu)秀的員工肯定和獎勵，會加強(qiáng)員工對公司的忠誠度和認(rèn)同感；同時，對于落后的員工，由于每個人都不愿被評到最差的10%中，面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好還是選擇離開，所以對提高個人的約束力行之有效。

3.等級清晰、操作簡便。等級劃分清晰，不同的等級賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且，只需要確定各層級比例，簡單計算即可得出結(jié)果。

三、強(qiáng)制分布法的本土化分析

由于強(qiáng)制分布法的使用使得GE公司起死回生，創(chuàng)造了神話。正因為如此，國內(nèi)企業(yè)紛紛效仿GE，引入強(qiáng)制分布法，然后鮮有成功。強(qiáng)制分布法作為“舶來品”，國內(nèi)在引入該方法時，沒有根據(jù)企業(yè)特點進(jìn)行“本土化”導(dǎo)致出現(xiàn)一系列“水土不服”的現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在：

（一）強(qiáng)制分布法本土化過程中問題

1.企業(yè)整體缺乏績效文化。 GE在實施該方法前也用近10年的時間營造坦誠溝通與反饋的績效文化，正如韋爾奇親自闡述，“我的活力曲線之所以發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在GE公司建立一種績效文化。在這個文化下，人們可以在各個層面上進(jìn)行坦率溝通和回饋。坦率和公開是這個文化的基石，我不會在一個并不具備這種文化的企業(yè)組織中強(qiáng)行運(yùn)用這個‘活力曲線?！倍鴩鴥?nèi)企業(yè)對績效考核抱著完成任務(wù)的心態(tài)，沒有“績效導(dǎo)向“意識，往往設(shè)定和分解績效目標(biāo)后，就只顧埋頭苦干，不再圍繞績效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行頻繁的溝通、反饋、輔導(dǎo)和記錄，到考核的時候，由于沒有記錄績效數(shù)據(jù)，便無法進(jìn)行客觀公正評分。

2.部門間績效結(jié)果缺乏公正性。有的部門，部門績效很高，部門內(nèi)評價“一般”的，也許到部門外可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，部門領(lǐng)導(dǎo)難以接受，更不忍心“下手”。相反，有的部門績效水平低，部門內(nèi)部評為“優(yōu)秀”的，也許到部門外只是“一般”。

3.出現(xiàn)“輪流坐莊”現(xiàn)象。正是因為部門內(nèi)部績效結(jié)果缺乏公正性，也導(dǎo)致了“輪流坐莊”現(xiàn)象的出現(xiàn)。

4.人少的部門難以區(qū)分出績效結(jié)果。像人力資源部、財務(wù)部等人數(shù)較少的部門，難以適用強(qiáng)制分布法。所以，很多企業(yè)采用了“滾雪球”的辦法，將這幾個部門員工的考核成績捆綁計算，按總排名，計算出4個等級。為了使自己部門的員工能夠有更好的排名，各部門負(fù)責(zé)人使出渾身解數(shù)，提高部門員工的考核分?jǐn)?shù)。于是，對員工要求較嚴(yán)的負(fù)責(zé)人頓成眾矢之的。有的受不了內(nèi)擠外壓，辭職了。留下來的，關(guān)系微妙起來，大家的關(guān)注點由原有的工作，轉(zhuǎn)移到高深莫測的考核政治上來。

（二）強(qiáng)制分布法本土化注意事項

由于中西方文化的差異，GE公司和國內(nèi)公司管理水平的差別，國內(nèi)企業(yè)要想成功運(yùn)用強(qiáng)制分布法就必須進(jìn)行“本土化“改造”。在本土化的過程中，一定要注意以下幾點。

1.營造坦誠溝通反饋的績效文化。企業(yè)內(nèi)部真正形成“績效導(dǎo)向”的氛圍，企業(yè)所有員工都會圍繞績效目標(biāo)的完成情況進(jìn)行溝通、反饋和記錄，真正關(guān)注績效提升，而不是通過考核政治影響績效結(jié)果。

2.將強(qiáng)制分布比例同部門整體績效水平掛鉤。通常采用兩種方法，一種是整體領(lǐng)先法。在各部門人數(shù)確定的前提下，根據(jù)部門整體績效的等級，不同等級給予一定的系數(shù)，確定部門內(nèi)各等級員工名額，對整體績效領(lǐng)先的部門給予一定的傾斜。另一種是柔軟等級法。與第一種方法類似，區(qū)別在于不強(qiáng)調(diào)名額的精確性，模糊規(guī)定出上下限。比如，部門整體評價在“優(yōu)異”的，只按傾斜系數(shù)規(guī)定出“優(yōu)異”的人數(shù)，而不限制“優(yōu)秀”、“一般”和“較差”的人數(shù)；如果有績效較差的，就如實評價，如果沒有，也不需要強(qiáng)行拉入。而部門整體績效“較差”的，不僅其“優(yōu)秀”、“良好”的人數(shù)可以少于規(guī)定的人數(shù)，而“較差”的人數(shù)則只能比傾斜系數(shù)計算出的數(shù)量多。如此，不僅可以避免“絕對強(qiáng)制”所產(chǎn)生的負(fù)面效果，更可以提高團(tuán)隊士氣，達(dá)到長久的團(tuán)隊激勵效果。

3.人數(shù)少的部門可采用差額分布法：對人數(shù)較多的部門，可以采用比例分布法，對人少的部門則采用數(shù)值分布法和差額分布法。

4.結(jié)合全方位業(yè)績評估法（360 survey）。由被考評人的上級、同事、下級和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及本人擔(dān)任考評者，從四面八方對被評者進(jìn)行全方位的評價，而不單是由主管經(jīng)理一人進(jìn)行績效評估。減少由于某個人的主觀判斷帶來的考評誤差。此種方法由于評估者來自不同層面，考評結(jié)果相對全面，客觀，公正，但是由于涉及面廣，考評系統(tǒng)復(fù)雜，考評工作量較大，建議在進(jìn)行重要的人事或獎懲決策時使用。

四、結(jié)論

通過分析，我們可以得到以下結(jié)論：首先，強(qiáng)制分布方法在一定條件下可以幫助組織提高績效評估工作水平。其次，績效評估工作一定要符合組織發(fā)展階段，方法的選擇要與管理制度相匹配。組織剛剛推行績效管理時，績效評估連同相關(guān)的獎罰措施，可以界定為管理者用來矯正下級工作行為的工具，而隨著管理的規(guī)范化和程序化績效評估就會逐漸演變成為下級工作狀況和結(jié)果的觀測工具，而非矯正工具。這時，因為知覺的偏差，誤用績效評估數(shù)據(jù)在組織中已成為普遍現(xiàn)象。因此，在該階段必須要明確，重要的不是績效評估，而是績效管理；不是將工作數(shù)量化，而是提高工作效率。最后，績效評估工作的前期準(zhǔn)備、強(qiáng)制分布體系的設(shè)計以及推行路徑設(shè)計也會直接影響到該項工作的成敗。

總之，對于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重。如果簡單地將其作為強(qiáng)激勵與強(qiáng)威脅的工具，就會混淆績效管理之提升績效的重點，處理不好，就會步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”而非“以績效為導(dǎo)向”之歧路，如此，就違背了考核的初衷。

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[責(zé)任編輯 李 可]