徐新

應(yīng)用于集團公司各類業(yè)務(wù)及相應(yīng)流程的中航工業(yè)運營管理體系（AVIC OPERATION SYSTEM，簡稱：AOS），是中航工業(yè)統(tǒng)一的管理體系，涵蓋中航工業(yè)各業(yè)務(wù)流程建立、運行和持續(xù)改進的一整套管理規(guī)范。AOS把對客戶的關(guān)注分解成為具體的流程和行動，全面改善了各類業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量、成本和效率，對集團戰(zhàn)略落地、執(zhí)行力提升形成了強大支撐作用，成為實現(xiàn)集團公司管理提升和文化融合的有效途徑，也是集團公司核心競爭力的重要組成部分，它使集團公司能夠形成與跨國企業(yè)集團目標相稱的管理輸出能力和跨文化管理能力。

讓流程成為管理的核心對象

中國航空制造業(yè)企業(yè)管理的發(fā)展，始于建國初期，通過借鑒前蘇聯(lián)的企業(yè)管理模式，建立了一套較為完整的生產(chǎn)組織架構(gòu)及其管理制度。改革開放之后，隨著企業(yè)逐步由生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變，中航工業(yè)在管理上不斷向西方學習，不斷尋求機制轉(zhuǎn)換和制度創(chuàng)新，在各職能領(lǐng)域不斷引進管理工具和方法。自上世紀八十年代末以來，國內(nèi)諸如TQC、6S管理、精益六西格瑪、IBSC、EVA等理念、方法和工具逐步得到了廣泛應(yīng)用。

但是，面對集團“兩融、三新、五化、萬億”發(fā)展戰(zhàn)略和“構(gòu)建具有國際競爭力的跨國企業(yè)集團”總體目標對管理提出的新要求，面對持續(xù)滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)需求的新挑戰(zhàn)，很多管理問題困擾著集團公司的發(fā)展，突出表現(xiàn)在：管理基礎(chǔ)薄弱，缺乏對業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的設(shè)計、管理和控制，導致管理粗放、秩序混亂、效率低下；大量引進的先進管理方法和工具，沒有解決根本的流程問題，強調(diào)創(chuàng)新但是不成體系，只是“麻袋上繡花”；各單位管理不統(tǒng)一，沒有形成與資本輸出能力相匹配的管理輸出能力，也制約了集團統(tǒng)一文化的形成，在管理方面的問題體現(xiàn)出明顯的“人治”色彩，流程意識不強，規(guī)則意識淡薄，依舊是傳統(tǒng)的“人的系統(tǒng)”而非“系統(tǒng)的人”，等等。這些問題嚴重制約著集團的科學發(fā)展，集團公司的管理變革已是迫在眉。因此，加快在管理上由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)型，讓流程成為管理的核心對象，流程與目標并重，同時將管理的理念與方法相結(jié)合，實現(xiàn)管理的制度化、規(guī)范化、程序化，夯實基礎(chǔ)管理水平，提升持續(xù)改進能力，成為集團公司發(fā)展的客觀要求。

由于管理客觀上存在系統(tǒng)性、基礎(chǔ)性問題，面對管理方式相對粗放，管理基礎(chǔ)相對薄弱的實際，單純的推進單項工具或簡單的工具組合不能解決根本問題。必須由基礎(chǔ)抓起，深入到企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)運營層面，認真梳理和優(yōu)化管理流程，將企業(yè)基礎(chǔ)管理進一步做深、做細、做實，但同時又不能為了基礎(chǔ)而“基礎(chǔ)”，而是要用創(chuàng)新的手段拉動、引領(lǐng)基礎(chǔ)的提升，將基礎(chǔ)與創(chuàng)新有機地統(tǒng)一起來，通過整合管理方法工具，占據(jù)管理“制高點”，拉動管理基礎(chǔ)向上提升，并在更高層面基礎(chǔ)上開展管理改進，使得基礎(chǔ)和創(chuàng)新形成良性互動和支撐。

建立以流程為主線的管理框架

當今世界先進航空制造企業(yè)，一個共同的特征是：建立了一套獨具特色的管理體系，如：UTC的ACE，霍尼韋爾公司的HOS，GE公司的“3+2”模式，波音公司的BPS，三星公司的SIMS體系等。這些管理體系成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分，通過持續(xù)強力推行，積累了豐富的企業(yè)管理知識資產(chǎn)，強化了企業(yè)品牌價值，形成了在全價值鏈上的強大的管理輸出能力。建立具有中航工業(yè)特色的統(tǒng)一的運營管理體系、成為支撐集團公司跨越式發(fā)展的必然。AOS體系特征：

一是體系面向流程。體系以流程為管理對象，通過對流程的系統(tǒng)化設(shè)計、控制和持續(xù)改進，使實際運行的流程顯性化、規(guī)范化、標準化。

二是體系是工具與業(yè)務(wù)流程的融合。體系將各類管理工具與相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程相融合，管理工具的應(yīng)用嵌入流程活動，提升流程能力。

三是體系是一套管理的規(guī)范文件。通過建立面向流程的制度體系，固化形成一套管理模式，既對流程進行改善，也解決管理基礎(chǔ)的問題

AOS通過建立一套以流程為主線的管理框架，集成、整合各類管理要素，明確業(yè)務(wù)流程及其對應(yīng)的制度、標準、績效指標和工具方法等，使管理性活動與各類業(yè)務(wù)充分結(jié)合，成為開展業(yè)務(wù)工作的行為準則，既帶動管理基礎(chǔ)的提升，又使新的管理創(chuàng)新成果得到切實應(yīng)用。AOS按照“1236”的原則建立，即：一套規(guī)范，兩個基點，三大模塊，六種要素。

“一套規(guī)范”指AOS最終成為業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建、運行的一套管理規(guī)范。AOS規(guī)范的結(jié)構(gòu)分為三個層級，其中：頂層文件用以界定規(guī)范整體架構(gòu)，說明AOS的功能、定位等；管理程序?qū)佑靡詣澐指鞴δ苣K的范疇，確定具體的工作流程及要求；管理工具和執(zhí)行表單層通過管理工具方法在日常運營流程中的嵌入實現(xiàn)對流程的管理與支撐。 按照管理程序的不同作用，AOS的功能模塊可分為：AOS推行規(guī)范、AOS通用規(guī)范和AOS業(yè)務(wù)規(guī)范。

“兩個基點”指AOS的設(shè)計圍繞“夯實基礎(chǔ)”與“持續(xù)改進”兩個主題展開，通過“夯實基礎(chǔ)”和“持續(xù)改進”的循環(huán)往復運行，不斷提升管理水平，進而提高經(jīng)營績效。夯實基礎(chǔ)就是對業(yè)務(wù)流程進行系統(tǒng)化的設(shè)計，將各種管理規(guī)章、制度、標準、管理方法、工具、以及績效、質(zhì)量、風險等管理要素與業(yè)務(wù)過程活動進行有機整合（集成），形成業(yè)務(wù)運營模式的規(guī)范，成為企業(yè)運營活動的管理基礎(chǔ)。持續(xù)改進就是對業(yè)務(wù)流程進行控制和持續(xù)改進，基于提升業(yè)務(wù)管理水平的需求，將新的管理方法及工具通過適應(yīng)性改造，不斷納入管理規(guī)范形成運營標準，實現(xiàn)常態(tài)化運營，營造持續(xù)改進的文化。

“三大功能”指AOS具備流程管理、流程規(guī)范與能力提升、持續(xù)改進三大功能，體系要素通過三大功能實現(xiàn)真正的價值。流程管理功能強調(diào)的是建立流程體系架構(gòu)、分層細化業(yè)務(wù)活動，提高流程顯性化、規(guī)范化水平，提升流程管理成熟度和管控能力。主要從流程體系構(gòu)建、流程運營環(huán)境搭建、流程應(yīng)用與運營、流程持續(xù)改進四個方面進行規(guī)范要求，提供流程管理實施方法論和解決方案。流程規(guī)范與能力提升功能所強調(diào)的是，將適宜管理工具與業(yè)務(wù)流程相融合形成結(jié)構(gòu)化模板，通過模板的推廣應(yīng)用使流程的要素、活動、績效指標得到全面改善，做到業(yè)務(wù)全過程的能力提升。持續(xù)改進功能要求的是，通過建立將戰(zhàn)略目標與流程績效目標相掛鉤的目標管理體系，并應(yīng)用流程持續(xù)優(yōu)化的工具方法，在企業(yè)內(nèi)部建立持續(xù)改進的運行機制。

“六種要素”指AOS以績效為導向，以流程為主線，以信息系統(tǒng)為平臺，以可視化為載體，以工具包為手段，以執(zhí)行機制為保障，通過六種要素的融合，使得體系成為一個有機的整體。“以績效為導向”就是圍繞戰(zhàn)略和客戶（利益相關(guān)者）需求，以績效指標為管理和改進的目標，并通過IBSC系統(tǒng)形成各主要流程的KPI，實現(xiàn)目標明確；“以流程為主線”就是通過對業(yè)務(wù)流程進行梳理、控制和改進，建立基于流程的制度體系和績效體系，實現(xiàn)流程順暢、業(yè)務(wù)規(guī)范、基礎(chǔ)扎實；“以信息系統(tǒng)為平臺”就是建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)架構(gòu)，收集、存儲、傳遞、處理、共享數(shù)據(jù)信息，形成關(guān)聯(lián)和改進的統(tǒng)一數(shù)據(jù)源，實現(xiàn)運行和管理的狀態(tài)透明，能力明確；“以可視化為載體”就是通過將工作的過程狀態(tài)以特定的方式浮現(xiàn)出來，使得狀態(tài)和問題一目了然，實現(xiàn)信息對稱，全員參與管理和改進；“以工具包為手段”就是按照邏輯完整、易于使用的原則，將各類管理工具按照核心功能和作用對象重新組合，建立組合式工具包，滿足不同業(yè)務(wù)管理活動的實際需要；“以執(zhí)行機制為保障”就是建立持續(xù)改進的執(zhí)行系統(tǒng)，確保管理體系與業(yè)務(wù)流程的相互融合。

以AOS推動管理轉(zhuǎn)型

簡單的管理改進不能提供足夠的支撐力，只有回歸管理的本質(zhì)推動管理轉(zhuǎn)型。AOS集中體現(xiàn)了管理轉(zhuǎn)型的四個特征，代表了中航工業(yè)管理變革的方向，成為中航工業(yè)推進管理變革的重要舉措和有效抓手。

AOS不僅涵蓋了運營類流程，同時，也適用于戰(zhàn)略管理流程、管理和支持類流程。各類業(yè)務(wù)均按照統(tǒng)一的方式和做法，即：以流程為核心、并將工具方法嵌入流程，來對工作流程進行設(shè)計、管理和控制，并納入AOS系統(tǒng)。AOS核心是解決運營管理中“如何做”的問題，為各業(yè)務(wù)建立面向流程的管理制度體系的解決方案。AOS中定義的業(yè)務(wù)流程確保能理解并滿足顧客需求，并遵循法律的要求。AOS確保ISO9000等體系標準的落地，是對原有體系的細化和完善。同時，AOS也為其他層面的管理轉(zhuǎn)型提供了借鑒性的樣本。

AOS的開發(fā)和實施是集團公司自上而下的統(tǒng)一要求，貫穿集團公司總部、各直屬單位和成員單位。中航工業(yè)把AOS的開發(fā)和實施作為集團層面的“重大項目”，按照項目管理的方式來組織開展。按不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行模塊化開發(fā)，由總部各部門或各直屬單位分工負責。AOS的推行遵循變革的一般規(guī)律，采取試點入手，重點突破的方式以控制變革的風險。首先針對最基礎(chǔ)的生產(chǎn)制造管理領(lǐng)域，反復試點驗證，然后逐步向研發(fā)、供應(yīng)和客戶服務(wù)等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域延伸，并同步向戰(zhàn)略管理類流程、管理和支持類流程拓展，最終形成全面、統(tǒng)一的AOS。

在AOS的開發(fā)和實施過程中，企業(yè)領(lǐng)導層尤其是主要領(lǐng)導應(yīng)成為AOS的核心推動力；專家隊伍是AOS成功的重要保障，專家團隊要成為核心力量，確保開發(fā)工作嚴格遵循AOS的總體框架設(shè)計和技術(shù)路線要求；員工的積極參與是AOS成功的基本保證。

中航工業(yè)遵循AOS實施的績效導向，將提升單位的運營管理能力和績效水平作為AOS的最終目標，針對單位核心價值鏈的關(guān)鍵績效、突出問題和薄弱環(huán)節(jié)確定AOS實施的重點領(lǐng)域、工作方案和工作計劃。不僅要關(guān)注收入、利潤等結(jié)果性指標，更關(guān)注加工周期、存貨、流程質(zhì)量、效率提升等過程性指標。集團建立了統(tǒng)一的AOS評價方法和評價標準，開展對標評價，并逐步整合其他的管理類評價。