李靖

這是一個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)代，幾乎所有巨頭都在覬覦其他企業(yè)的領(lǐng)地。

近期，《華爾街日?qǐng)?bào)》刊登題為《谷歌進(jìn)軍酒店業(yè)務(wù)》的文章稱，由于看好在線酒店預(yù)訂市場(chǎng)的前景，谷歌正在努力繞過在線旅行社，與各大酒店建立直接關(guān)系，并且與酒店預(yù)訂軟件公司Room 77達(dá)成技術(shù)授權(quán)協(xié)議。

作為一家既聚焦于搜索引擎，又在通過大量收購(gòu)與合作進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸的公司，谷歌的業(yè)務(wù)串起了一系列龐大的產(chǎn)業(yè)鏈條，“進(jìn)軍在線酒店業(yè)務(wù)”則是其新近的一筆。

而且不僅是谷歌，當(dāng)前許多公司正在進(jìn)行跨產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)布局。那么，“全產(chǎn)業(yè)鏈”時(shí)代需要怎樣的品牌戰(zhàn)略？讓我們聽聽“定位之父”里斯先生的建議。

谷歌的“業(yè)務(wù)下沉”

《中外管理》：您怎樣看待谷歌從搜索向在線酒店預(yù)訂的“業(yè)務(wù)下沉”？

艾·里斯：谷歌現(xiàn)在試圖主導(dǎo)酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)也許為時(shí)已晚，但由于網(wǎng)站的巨大訪問量（平均每月超過10億絕對(duì)訪客），它依然有可能獲得來自酒店網(wǎng)頁的高額廣告收入。

相比之下，像TripAdvisor.com（注：全球最大的旅游社區(qū)網(wǎng)站）之類的酒店預(yù)訂網(wǎng)站平均每月的絕對(duì)訪客大約只有7500萬。

從長(zhǎng)期來看，這將是一場(chǎng)谷歌類“通才”網(wǎng)站與TripAdvisor、Expedia、Travelocity等“專家”網(wǎng)站之間的戰(zhàn)爭(zhēng)。誰會(huì)贏得這場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)的勝利？這取決于多個(gè)因素。

未來，如果沒有一個(gè)專家類網(wǎng)站在在線旅游市場(chǎng)占據(jù)主導(dǎo)性地位，那么像谷歌之類的通才型網(wǎng)站會(huì)最終取勝。而如果有一個(gè)專家類網(wǎng)站能獲得這個(gè)市場(chǎng)的主導(dǎo)地位，那么這個(gè)市場(chǎng)中通才類網(wǎng)站的時(shí)代即將過去。

軟件企業(yè)的“硬件隱患”

《中外管理》：谷歌的業(yè)務(wù)擴(kuò)張最著名的是推出谷歌眼鏡，從品牌戰(zhàn)略角度，您怎樣看待其在谷歌眼鏡方面的運(yùn)作？

艾·里斯：從根本上來說，我們認(rèn)為像谷歌這樣的“軟件”公司進(jìn)入硬件業(yè)務(wù)是一個(gè)錯(cuò)誤。同樣地，像惠普（及其他計(jì)算機(jī)生產(chǎn)商）這樣的“硬件”公司進(jìn)入軟件業(yè)務(wù)也是個(gè)錯(cuò)誤。

這是個(gè)認(rèn)知的問題。如果蘋果這樣的硬件公司推出“iGlass”，消費(fèi)者會(huì)更容易蜂擁購(gòu)買。很多消費(fèi)者會(huì)想：與蘋果相比，像谷歌這樣的軟件公司會(huì)更了解硬件產(chǎn)品嗎？

看看微軟公司。除了視頻游戲機(jī)Xbox外，微軟推出的絕大多數(shù)硬件產(chǎn)品是失敗的。微軟設(shè)計(jì)出Zune音樂播放器，試圖與蘋果的iPod競(jìng)爭(zhēng)，最后失敗了。微軟推出Surface平板電腦，試圖與iPad競(jìng)爭(zhēng)，最后也失敗了。同樣，我們也不看好微軟斥資72億美元收購(gòu)的諾基亞移動(dòng)手機(jī)業(yè)務(wù)。

粉絲能量的邊界

《中外管理》：關(guān)于業(yè)務(wù)延伸，中國(guó)當(dāng)前有一種關(guān)于業(yè)務(wù)融合的營(yíng)銷理論，認(rèn)為現(xiàn)在是粉絲時(shí)代，如果能把客戶凝聚成企業(yè)粉絲，之后緊緊圍繞粉絲的需求進(jìn)行產(chǎn)品線延伸，那么則可以突破定位理論。對(duì)融合理論，您怎樣看待？

艾·里斯：從短期來看，一個(gè)公司如果名氣很大，當(dāng)然有可能把它的粉絲帶入其他品類。然而，從長(zhǎng)期來看，這基本不會(huì)奏效。

以IBM公司為例。這個(gè)公司主導(dǎo)了主機(jī)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。在短期內(nèi)，IBM在個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域也非常成功。1981年推出IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)產(chǎn)品后，其在美國(guó)個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的份額約為50%。但好景并不長(zhǎng)。

當(dāng)專家品牌出現(xiàn)后，IBM很快丟失了在個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位。那時(shí)的專家品牌有康柏（便攜式計(jì)算機(jī)）、戴爾（聚焦于網(wǎng)絡(luò)直銷個(gè)人計(jì)算機(jī)）等。

當(dāng)IBM在2005年將其個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)完全出售給聯(lián)想時(shí)，它的市場(chǎng)份額大約只剩5%。

“超級(jí)融合”需要多品牌戰(zhàn)略

《中外管理》：在中國(guó)不少互聯(lián)網(wǎng)公司事實(shí)上踐行著以上所說的融合理論。例如：騰訊公司近期入股京東商城及大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，并且開始做自己的支付產(chǎn)品，希望“打通完整的產(chǎn)業(yè)鏈”，從用戶社交需求，到購(gòu)物需求，再到支付、快遞，全部提供服務(wù)。

對(duì)這種大數(shù)據(jù)時(shí)代的“超級(jí)融合”，您怎樣評(píng)價(jià)？

艾·里斯：我們從來沒有說過公司不應(yīng)該擴(kuò)張它們的業(yè)務(wù)。我們說的是公司應(yīng)該啟用新品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張。也就是避免“品牌擴(kuò)張”。只要售價(jià)合理，收購(gòu)或入股相關(guān)品類中的其他網(wǎng)站來建立公司內(nèi)的“多品牌架構(gòu)”，是一個(gè)不錯(cuò)的戰(zhàn)略。

事實(shí)上，全球大多數(shù)盈利可觀的公司都是多品牌運(yùn)作的。

另一方面，用既有品牌名進(jìn)行業(yè)務(wù)擴(kuò)張的公司基本都會(huì)深陷困境?？纯绰?lián)想公司。在2008財(cái)年，聯(lián)想公司的營(yíng)業(yè)額為164億美元，凈利潤(rùn)率為3.0%。到了2013財(cái)年，這家公司的營(yíng)業(yè)額雖然翻倍，達(dá)到339億美元，但凈利潤(rùn)率卻下滑到1.9%。

事實(shí)上，大多數(shù)美國(guó)公司也是全心全意地贊同“粉絲”模式。它們關(guān)注的是延伸既有品牌，而不是啟用新品牌去擴(kuò)展業(yè)務(wù)。

相應(yīng)地，美國(guó)大公司的平均凈利潤(rùn)率約為5%，遠(yuǎn)非蘋果公司去年的21.7%，可口可樂的18.3%，以及寶潔的13.4%。

總體來說，大型多品牌公司比大型單一品牌公司更盈利。

然而，對(duì)小型公司來說情況就不同了。單一品牌的小型公司往往比多品牌運(yùn)作的小型公司更賺錢。

公司在啟用一個(gè)新品牌進(jìn)行業(yè)務(wù)延伸之前，應(yīng)該在其原始品類中做到足夠大，能夠主導(dǎo)這個(gè)品類。

出擊還是防守的決策關(guān)鍵

《中外管理》：目前不少中國(guó)企業(yè)熱衷于“在大數(shù)據(jù)條件下的產(chǎn)業(yè)鏈融合”，對(duì)采用這類發(fā)展模式的企業(yè)，您的建議是什么？

艾·里斯：對(duì)一些公司來說，像“產(chǎn)業(yè)鏈融合”這樣的概念是有意義的，但對(duì)另一部分公司來說則毫無意義。

如果你的公司是所在品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，那么拓寬業(yè)務(wù)領(lǐng)域是有意義的。這就是亞馬遜網(wǎng)站在美國(guó)市場(chǎng)上的做法。

但如果你的公司還沒有成為品類中的領(lǐng)導(dǎo)者，你就需要做相反的事情。你需要成為一個(gè)“專家”，需要縮小你的焦點(diǎn)，才能在潛在顧客的心智中有所代表。

營(yíng)銷就像戰(zhàn)爭(zhēng)。戰(zhàn)爭(zhēng)中沒有“最佳”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要根據(jù)情況而變。如果你的軍力比敵人強(qiáng)，那么你就可以考慮主動(dòng)出擊占領(lǐng)敵軍領(lǐng)地。這就是公司所用的“產(chǎn)業(yè)鏈融合”策略。

另一方面，如果你的軍力不敵對(duì)手，那么主動(dòng)出擊就是災(zāi)難。你要做的是撤退到你的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)并保衛(wèi)之，以“鞏固”你現(xiàn)有的地位，防御比你更強(qiáng)大、更具主導(dǎo)力的對(duì)手。