運營商轉(zhuǎn)型2.0：如何脫胎換骨重獲新生？

藍戈智庫 | 梁既白

2014年對于國內(nèi)通信市場而言是一個特殊的年份。一方面，運營商的4G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶數(shù)節(jié)節(jié)攀升；另一方面，運營商的情況不容樂觀，外部面臨著OTT應(yīng)用與服務(wù)提供商的市場搶奪和擠壓，內(nèi)部面臨著“營改增”和營銷成本壓縮的雙重壓力。在這個充滿機遇和挑戰(zhàn)的年份，通信市場處處都充斥著各種各樣的矛盾——傳統(tǒng)觀念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等，忙著“壓水分”和“保指標(biāo)”的運營商不免對未來充滿困惑和焦慮。運營商的轉(zhuǎn)型之路應(yīng)當(dāng)何去何從？

運營商不約而同強化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

在移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，當(dāng)前我國基礎(chǔ)通信市場正經(jīng)受著嚴峻的挑戰(zhàn)。雖然業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入穩(wěn)步走高，但同比增幅卻持續(xù)下滑，而且下滑比例創(chuàng)歷年來最高。從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)角度來看，平均本地和長途移動通信去話分鐘數(shù)同比分別下滑6.6%和5.0%，進入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)來看，語音業(yè)務(wù)收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長拉動作用巨大，但量收不匹配現(xiàn)象十分明顯。

由此可見，通信市場的整體格局正發(fā)生著根本性的變化。基于當(dāng)前形勢，在今年的目標(biāo)戰(zhàn)略中，三大運營商都不約而同地提出了“轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略。

中國移動的奚國華董事長指出，運營商已經(jīng)加速進入“流量經(jīng)營”時代，傳統(tǒng)運營商層面的競爭更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競爭對傳統(tǒng)電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進一步加速。中國移動正處于“維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營價值”和“加快推動轉(zhuǎn)型發(fā)展”的交織階段。

中國電信的王曉初董事長則進一步強調(diào)了緊緊圍繞深化轉(zhuǎn)型的“新三者”戰(zhàn)略和“再造一個新型中國電信”的目標(biāo)，即推動“去電信化”、“市場化和差異化”和“新三者”的“一去兩化新三者”轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

中國聯(lián)通的常小兵董事長也將轉(zhuǎn)型視為企業(yè)未來發(fā)展的頭等大事，全面實施“移動寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng)新”戰(zhàn)略，實踐四個“堅持”：堅持快中求好，持續(xù)加快規(guī)模效益發(fā)展；堅持與時俱進，持續(xù)推進企業(yè)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型；堅持市場驅(qū)動，持續(xù)激發(fā)體制機制活力；堅持客戶導(dǎo)向，持續(xù)增強服務(wù)支撐能力。

轉(zhuǎn)型應(yīng)“以人為本”

“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為三大運營商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰(zhàn)略地位。運營商過去的思維模式和行動舉措已經(jīng)和當(dāng)前的移動互聯(lián)網(wǎng)市場“格格不入”，主要表現(xiàn)在以下方面。

傳統(tǒng)運營觀念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾。傳統(tǒng)的通信市場是“單一”的競爭市場，一是競爭對手和業(yè)務(wù)類型單一，只局限在三大運營商之間、固定通信和移動通信業(yè)務(wù)之間；二是價值模式單一，通過“運營商業(yè)務(wù)開通與交付、消費者根據(jù)使用量和業(yè)務(wù)定價計算話單并付費”的模式來獲取價值。而新型的競爭環(huán)境中，競爭對手層出不窮，價值模式也呈現(xiàn)多樣化和泛化的趨勢，“羊毛出在羊身上”已經(jīng)不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來買單”的價值模式屢見不鮮。

以自我為中心和以客戶為中心的運營理念之間的矛盾。過去運營商掌握業(yè)務(wù)的設(shè)計權(quán)、定價權(quán)和提供權(quán)，消費者只能在其所提供的業(yè)務(wù)范疇中選擇。這種模式使得運營商成為了價值鏈的核心掌控者，也使其養(yǎng)成了以自我為中心的思維定勢。但移動互聯(lián)網(wǎng)時代更加強調(diào)用戶體驗而不是產(chǎn)品自身，用戶體驗形成了注意力經(jīng)濟和新的用戶價值，用戶體驗的好壞決定了用戶黏性和傳播口碑，這一點恰恰是運營商產(chǎn)品的弱項，一旦無法再成為消費者的剛需，又如何與OTT的應(yīng)用服務(wù)相抗衡？

靜態(tài)運營策略與動態(tài)市場變化之間的矛盾。之前由于運營商在價值鏈中占據(jù)了掌控地位，因此其運營策略是“一招鮮、吃遍天”，實在不行就采用低價競爭來搶奪市場，這也是近年來校園市場、返鄉(xiāng)市場屢屢出現(xiàn)惡性競爭的原因。而移動互聯(lián)網(wǎng)市場處于動態(tài)變化中，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長，運營商的應(yīng)對措施顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽之任之。

注重市場分析和注重客戶體驗之間的矛盾。在傳統(tǒng)思維模式的局限下，運營商的策略形成依舊墨守成規(guī)。市場策略的最重要來源就是經(jīng)營分析，過去運營商擁有對市場和價值鏈的主導(dǎo)權(quán)，經(jīng)營分析大多是自身數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)、分析、對比、總結(jié)，并據(jù)此得出下一階段的策略。這種方法看似數(shù)據(jù)豐富全面、分析深入而透徹，但實際上是從內(nèi)部、自身、過去找經(jīng)驗來指導(dǎo)未來的市場發(fā)展，殊不知移動互聯(lián)網(wǎng)時代的金科玉律是“過去的經(jīng)驗越豐富，現(xiàn)在就死得越快”，缺少對外部、市場、客戶的分析，不從未來找方向，自然會路子越走越窄、日子越過越被動。

經(jīng)驗主義和創(chuàng)新思維之間的矛盾。面對新挑戰(zhàn)，運營商也開始了思想上的反思和行為上的改變，“創(chuàng)新”也成為運營商的口頭禪，但創(chuàng)新說易行難。在“潮水退去，就知道誰在裸泳”的今天，隨著“水位”的逐漸降低，運營商的未來更是充滿著尷尬的不確定性。各級決策者如果不能從自身進行反思和改變，今后難保不會陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時，徹底喪失了在價值鏈中的話語權(quán)的運營商，又如何與新型競爭對手相抗衡？

綜上所述，當(dāng)前運營商壓力空前，前景充滿挑戰(zhàn)，那么運營商如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？筆者認為，轉(zhuǎn)型應(yīng)當(dāng)以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場和消費者身上，尊重和順應(yīng)市場規(guī)律，強化和引導(dǎo)用戶體驗；另一方面是重心下移，改變過去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結(jié)合的混合式?jīng)Q策，適當(dāng)?shù)貙Q策權(quán)向基層組織傾斜，多傾聽基層一線的聲音，少一些自上而下卻又脫離實際的工作指導(dǎo)和KPI指標(biāo)。

一方面，運營商過去那種沉穩(wěn)的作風(fēng)和冗長的流程并不適合移動互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的節(jié)奏，另一方面由于缺乏可借鑒案例，運營商在轉(zhuǎn)型時更是小心謹慎地“摸著石頭過河”，要想成功轉(zhuǎn)型，運營商就需要摒棄傳統(tǒng)模式，將目光跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇。

轉(zhuǎn)型需跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇

面對挑戰(zhàn)，運營商不約而同地提出了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其本質(zhì)都是期望重新定位運營商在新型價值鏈中的地位，更好地適應(yīng)和推動價值鏈各方和諧發(fā)展，甚至構(gòu)建出不同于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的新型價值鏈和價值模式。

從轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的推行成效來看，無論是中國電信的創(chuàng)新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營，其在節(jié)奏和速度上都比市場演變“慢半拍”，轉(zhuǎn)型速度沒有實質(zhì)性的突破。其原因主要有兩方面：一是運營商沉穩(wěn)的作風(fēng)和冗長的運作流程，與移動互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是沒有十分成功的案例可以借鑒，運營商小心謹慎地“摸著石頭過河”。究竟如何實現(xiàn)模式轉(zhuǎn)型？其實將目光跳出傳統(tǒng)通信市場的范疇，從新型競爭對手身上就可以看到值得深思的案例。

提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺，掌控游戲規(guī)則

蘋果公司的產(chǎn)業(yè)平臺是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時通信工具、社交網(wǎng)絡(luò)平臺，又是電子商務(wù)和移動支付平臺，現(xiàn)在結(jié)合微信電話本功能，則具備了移動通信工具的屬性。蘋果和微信的平臺既是開放的，也是封閉的，開放是面向所有認可和遵循蘋果與騰訊所制定的平臺規(guī)則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺支撐方面實現(xiàn)開放；封閉是這兩個生態(tài)體系主要面向自身的用戶群體，主要競爭對手的用戶群體無法直接參與到生態(tài)環(huán)境之中。

運營商目前的產(chǎn)品體系呈現(xiàn)出相互割裂、各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象，從業(yè)務(wù)提供向平臺提供還存在著相當(dāng)距離。所幸的是，運營商目前擁有兩大獨特優(yōu)勢：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎(chǔ)通信能力，這是所有移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)能力，運營商可以此為依托構(gòu)建各項能力平臺，還可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)的存儲與分發(fā)、計費與代收費等；二是擁有體量巨大的用戶群，以及這些用戶群體產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，當(dāng)然，要盤活用戶資源的關(guān)鍵在于用戶群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶“側(cè)寫”，并從需求識別與引導(dǎo)、解決方案設(shè)計與提供兩個方面著手切入是當(dāng)前的難點。

以開放的心態(tài)，鼓勵各類創(chuàng)新

蘋果和微信生態(tài)系統(tǒng)可持續(xù)發(fā)展的動力是龐大的用戶群體，那他們?nèi)绾挝途S持這些用戶群體？一方面是自身不斷提高與創(chuàng)新，例如iPhone系列在硬件系統(tǒng)（如指紋識別）和iOS操作系統(tǒng)上不斷升級優(yōu)化，微信也在平臺功能方面不斷擴展，從而保持其平臺生生不息；另一方面是鼓勵業(yè)務(wù)提供者不斷提高與創(chuàng)新，通過開放各種業(yè)務(wù)和服務(wù)接口，使得合作伙伴可以提供各種個性化的服務(wù)。例如，攜程、藝龍等可以通過微信公眾號向用戶提供業(yè)務(wù)查詢、積分查詢、簡單業(yè)務(wù)訂購等服務(wù)，合作伙伴的持續(xù)創(chuàng)新實際上也是微信綜合體的持續(xù)創(chuàng)新，這也是其保持生命力的重要手段。

運營商之前也曾通過開放接口來尋求業(yè)務(wù)合作，例如數(shù)年前有SP/CP業(yè)務(wù)大規(guī)模發(fā)展，但最終演變成一陣風(fēng)式的“撈金”行為，并引發(fā)諸多消費者的投訴和詬病，主要原因就在于業(yè)務(wù)規(guī)則主導(dǎo)的失控和缺少可持續(xù)發(fā)展的創(chuàng)新動力。此次中國移動成立互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司，必須在規(guī)則主導(dǎo)和可持續(xù)創(chuàng)新兩方面下足功夫，否則有可能只是另一個SP/CP接入平臺而已。

通過價值模式的多樣化和泛化尋求新的增長點

價值模式的多樣化是移動互聯(lián)網(wǎng)的最大特點之一，前向收費不再是惟一盈利手段。以今年春節(jié)期間“微信紅包”大獲成功為例，借助春節(jié)期間“派紅包、逗利是”的傳統(tǒng)習(xí)俗，迅速完成了微信支付平臺與用戶銀行賬戶捆綁這個移動支付的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并為下一步的微信支付、微店電子商務(wù)平臺發(fā)展奠定基礎(chǔ)。雖然在此過程中，微信平臺并不直接向消費者收取任何業(yè)務(wù)和服務(wù)費用，但卻可以通過后向收費、第三方付費、業(yè)務(wù)合作等方式創(chuàng)造利潤。

運營商的價值模式單一是一直存在的問題，不過近年來在價值模式創(chuàng)新方面也取得了一定突破。以中國移動和中國聯(lián)通的“流量800”業(yè)務(wù)模式為例，這種后向收費、前向免費的方式，可以與合作伙伴、消費者取得三贏。但是在探索價值模式創(chuàng)新的力度和廣度方面，運營商的步伐依然要加快。移動互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用在不斷鯨吞蠶食運營商的生存發(fā)展空間，不斷占領(lǐng)價值鏈中的新高地，和“穩(wěn)中求勝”相比、“惟快不破”才是移動互聯(lián)網(wǎng)世界的王道。

鞏固平臺優(yōu)勢，加快拓展延伸

“野蠻生長”、快速擴張是移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的最大特性，從微信的發(fā)展軌跡中就可以看出這一點。從手機QQ遭受米聊威脅到微信誕生、從用戶個人的溝通與社交行為到公眾服務(wù)號、從溝通平臺到電子商務(wù)和移動支付平臺的過程中，微信總是在站穩(wěn)腳跟之后就馬不停蹄地向下一個領(lǐng)域發(fā)起沖擊和擴張，速度之快、效果之好令人咋舌。

這一點尤其值得運營商借鑒。例如中國移動的飛信、中國電信的翼聊推出時，業(yè)界都對其寄予厚望，但最終都淪為“二線品牌”。究其原因，既有業(yè)務(wù)順利走上軌道之后無法取得拓展延伸和突破新領(lǐng)域的原因，也有自身固步自封、用運營通信產(chǎn)品的思維方式來運營新業(yè)務(wù)的因素。如今三大運營商又一次站在了新領(lǐng)域的新起點，一方面要思考原有的累積優(yōu)勢如何延伸和保持，另一方面也要積極尋求新領(lǐng)域的擴張——如果運營商沒有勇氣“革”了自己過去的“命”，自然會有人來“革”了運營商的“命”，這是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的殘酷，但也是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇！