吳國燕

【摘要】本文結合了電網(wǎng)企業(yè)新的基建管理模式體系發(fā)展需要，就如何建立基建財務集約化管理及建立該體系的現(xiàn)實意義做了細致闡述，以及在運用新的管理模式過程中應注意的問題。

【關鍵詞】基建財務；集約化管理；全過程動態(tài)管理

一、引言

近年來，電網(wǎng)的功能定位、科技水平等發(fā)生深刻變化，進入以特高壓為標志的堅強智能電網(wǎng)發(fā)展新階段，對提高大電網(wǎng)駕馭能力，加強專業(yè)化、精益化管理提出了更高要求。為符合電網(wǎng)發(fā)展的客觀規(guī)律，遵循生產關系適應生產力發(fā)展要求，加快構建新型電網(wǎng)管理體制機制，加快建設堅強智能電網(wǎng)的步伐，2012年國家電網(wǎng)公司在省、市公司層面全面推進“三集五大”體系建設，建立適應公司科學發(fā)展的組織架構和新型管理模式?；ㄘ攧占s化、精益化建設是適應公司新的組織架構及管理模式發(fā)展的客觀要求。

二、電力供應企業(yè)基建財務集約化管理的概況及現(xiàn)實意義

管理方式有粗放型和集約型兩種方式。一般來說，粗放型經營管理以外延式的擴張為基本特征，主要依靠生產要素數(shù)量的擴張來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，注重的是速度和規(guī)模。集約型管理則以內涵式的增長為基本特征，主要依靠生產要素的優(yōu)化組合來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，注重的是效率與效益的基本取向。集約化的“集”，就是指集中、集合人力、物力、財力、管理等生產要素進行統(tǒng)一配置，集約化的“約”是指在統(tǒng)一配置生產要素的過程中，以節(jié)約、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭力的優(yōu)勢。電力供應企業(yè)基建財務集合、集中人力、物力、財力、管理等生產要素進行統(tǒng)一配置，如物資采購統(tǒng)一采購和配送，優(yōu)化配置工程物資在類似工程項目間的調配，使物資這一生產要素達到最優(yōu)配置，實現(xiàn)以節(jié)約、高效為目標的財務管理理念。近幾年，電力供應企業(yè)在總公司、分公司、子公司范圍內基本搭建ERP信息管理平臺，初步建立基建工程集約化管理體系，構建全過程基建財務管理標準體系，完善項目成本費用開支規(guī)范，資產形成質量和時效有明顯提高，大幅提升了基建財務管理效能?；ㄘ攧占s化建設適應國網(wǎng)公司科學持續(xù)發(fā)展的客觀要求，進一步提升公司運營效率和效益，是公司整合優(yōu)化新的管理體系的必然要求。基建財務集約化管理對電力供應企業(yè)有如下現(xiàn)實意義：

1.適應電力供應企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略，防范經營風險。電網(wǎng)建設是電力供應企業(yè)“大建設”的核心工作，基建財務資源是電網(wǎng)建設的重要基礎，促進公司基建財務資源優(yōu)化配置，統(tǒng)籌運作，實現(xiàn)基建財務集約化管理，是實現(xiàn)電力供應企業(yè)“大建設”的重要方面。公司通過基建財務集約化管理，重點推行基建會計基礎核算、項目資金、項目資金預算、產權的集中管理，從長期發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，有效配置基建財務資源，充分發(fā)揮公司的整體合力。在實施過程中，以“六統(tǒng)一”（統(tǒng)一會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業(yè)務流程和組織體系）為基礎，強化風險在線監(jiān)控，使會計核算口徑統(tǒng)一，更加準確、透明、規(guī)范，使關鍵控制點得到實時監(jiān)控，風險防范能力得到加強。

2.符合電力供應企業(yè)發(fā)展新階段的管理要求。隨著全國各地直流雙極工程的投運，智能電網(wǎng)建設在各電壓等級、電網(wǎng)各環(huán)節(jié)成功實踐，標志著電力供應企業(yè)轉變電網(wǎng)發(fā)展方式取得重大進展。電網(wǎng)的功能定位、科技水平等發(fā)生深刻變化，進入以特高壓為標志的堅強智能電網(wǎng)發(fā)展新階段，對提高大電網(wǎng)駕馭能力，加強專業(yè)化、精益化管理提出了更高要求。電力供應企業(yè)現(xiàn)行的基建財務管理模式難以適應電網(wǎng)日新月異的發(fā)展需求，在一定程度上制約了電網(wǎng)的科學發(fā)展。推進基建財務集約化建設，符合電網(wǎng)發(fā)展新階段的迫切需求。

3.大力提高了電力供應企業(yè)的資金使用效率和效益。歸集銀行賬戶，加強銀行賬戶的清理，實行銀行賬戶的集團管理。具體要求是：在原銀行賬戶清理的基礎上根據(jù)自身特點和業(yè)務需要，設置資金集團賬戶管理模式，優(yōu)化資金流向，規(guī)范資金流程，應根據(jù)資金年度、月的資金預算動態(tài)管理制度，加強資金流向的監(jiān)控，優(yōu)化資金流向，通過建立完善資金的預算動態(tài)管理制度，優(yōu)先保障生產經營和電力建設所需資金，控制現(xiàn)金流量，盤活資金存量。各基層單位應按月上報資金預算和執(zhí)行情況表，省級公司應對各單位資金的計劃執(zhí)行情況按期進行考核，促進各單位提高資金管理水平，實現(xiàn)資金的可控和在控，提高資金使用效率和效益。

三、電力供應企業(yè)基建財務集約化管理的方式和方法

1.構建扁平化集約化的組織結構，細化職責分工。電力供應企業(yè)已經邁入“大建設”的新發(fā)展階段，構建新的組織結構勢在必行。發(fā)揮電網(wǎng)建設各資源的整體優(yōu)勢，使效率效益更進一層，人財物必須優(yōu)化配置，集約精益化管理。扁平化集約化的組織結構恰能有助于發(fā)揮各類資源優(yōu)化配置、效率效益提高。

2.建立一平臺兩體系。（1）搭建一基建財務管理信息平臺：國網(wǎng)公司在全公司范圍內建立工程財務管理信息化平臺ERP系統(tǒng)，整合各類工程管理信息，促進基建財務基礎管理工作。加強基建財務關鍵風險點管控，提高基建財務管控水平。依據(jù)此信息管理平臺實現(xiàn)全公司的資源信息共享。

（2）建立一基建財務全過程動態(tài)管理體系：從工程項目可研、概算批復、立項、實施、工程竣工、財務決算的全過程實現(xiàn)動態(tài)管理?；ㄈ^程財務管理要求財務管理滲透到基建管理的各個環(huán)節(jié)，并對財務管理的職能進行明確定位。根據(jù)基建管理各階段財務管理的主要特點，部署各階段財務管控標準流程。針對基建管理鏈條較長，涉及部門較多，這就需要不同類型的業(yè)務進行協(xié)同，實現(xiàn)業(yè)務信息與財務管理信息的高度融合，加強與相關業(yè)務部門溝通協(xié)作，建立一個閉合的基建管理路徑。不斷強化基建財務管理對電網(wǎng)建設的財務服務與支撐需要。

（3）建立一基建標準成本管理體系：電網(wǎng)公司在全公司范圍內統(tǒng)一會計政策、會計科目，建立基建標準成本管理體系，在財務管控系統(tǒng)發(fā)布標準成本模板，統(tǒng)一核算口徑，實現(xiàn)縱向及橫向的可比性。建立基建管理標準業(yè)務流程體系，使項目成本費用信息的采集功能有依可尋。

電網(wǎng)公司依托信息化平臺，建立了完善的電子財務核算體系，全面應用“一鍵式”報表功能，優(yōu)化集團報表編審方式，提高會計信息質量和會計核算效率，使基建財務管理更集中，效率得到大幅提升。應用財務分析與輔助決策功能，實現(xiàn)信息資源共享和財務指標多維動態(tài)展示，提升財務分析和引導功能，為基建管理提供有效的依據(jù)。電網(wǎng)公司成立專門資金管理部門，依托10大銀行體系，建立資金池，有效地歸集閑置資金，提升了資金運用效率。工程前期費用和工程成本都納入預算管理，年度資本預算與月度現(xiàn)金流量預算有效結合，集約調控基建資本金運作?；ㄘ攧展芾韺崿F(xiàn)基建工程全過程動態(tài)管理，實現(xiàn)風險全過程在線監(jiān)控，發(fā)掘風險關鍵控制點，重點監(jiān)控關鍵點。

3.基建財務流程與基建業(yè)務流程集成化。為了適應基建管理集約化發(fā)展的趨勢，實現(xiàn)基建財務管理與基建業(yè)務操作管理的統(tǒng)籌化，電網(wǎng)公司向業(yè)務流程源頭設置控制節(jié)點和控制措施。利用ERP信息平臺，從縱向和橫向兩方面強化基建財務與基建業(yè)務的協(xié)同運作，以達到基建財務流程與基建業(yè)務流程的集約化。各業(yè)務部門與財務部門通過協(xié)同平臺達到橫向間的集成化，在項目全過程動態(tài)管理中實現(xiàn)縱向上的集成化，實現(xiàn)項目建設各階段的業(yè)務銜接，由物料臺帳生成設備臺帳，竣工決算輔助轉資成功，實現(xiàn)基建管理與資產管理的密切銜接，實現(xiàn)了業(yè)務流程的環(huán)環(huán)相扣，源頭可尋。把基建財務管理滲透到基建過程的每一個環(huán)節(jié)，發(fā)掘每個環(huán)節(jié)的關鍵控制點及其佐證資料。依托財務管控標準流程，集合基建業(yè)務信息和財務信息，建立基建財務分析報表自動采集功能，實現(xiàn)項目多維度實時查詢，為基建管理工作提供高端服務。

四、電力供應企業(yè)基建財務實施集約化管理的注意事項

1.實施基建財務集約化管理不能片面強調集中，集中是手段，加強基建財務管控能力、提升運營效率和效益才是目的，手段必須為目的服務。

2.集中不是全面集中，而是重點集中，是對影響公司運營效率和效益的會計核算、資金管理、預算管理和資本運作等重點領域的集中，通過集中顯著提升效率和效益。

3.實施基建財務集約化管理必須依托財務信息化手段，通過信息化手段的提升促進基建財務管理水平的提升。

4.實施基建財務集約化管理是一項系統(tǒng)工程，必須全面考慮企業(yè)內部財務與基建業(yè)務之間、上下級之間以及企業(yè)與外部監(jiān)管部門、服務部門的關系，整體規(guī)劃、穩(wěn)步推進。

參考文獻：

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