張銘輝

【摘要】隨著社會進步和經(jīng)濟發(fā)展，建筑企業(yè)面臨新的形勢和更為激勵的市場競爭，成本管理是建筑施工企業(yè)經(jīng)營管理的側(cè)重點之一。本文結(jié)合企業(yè)成本管理的實際，闡述了成本管理的重要性和必要性，對建筑施工企業(yè)成本管理的特性、類別劃分等進行分析，通過結(jié)合實際企業(yè)案例，分析了問題產(chǎn)生存在的原因，提出了加強成本管理、控制降低成本的措施和建議。我們認為項目成本管理對于建筑企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，在足夠重視的同時，需要對傳統(tǒng)、固化的成本管理思路進行改進以適應(yīng)新的發(fā)展，通過足夠的制度保障、有效措施、動態(tài)監(jiān)控、激勵考核完成對成本的管控目標，而建筑企業(yè)項目成本管理的加強，會進一步促進企業(yè)利潤和發(fā)展目標的實現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】建筑企業(yè)；項目成本管理；動態(tài)控制

目前，社會經(jīng)濟快速發(fā)展，現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境正經(jīng)歷巨大變化，建筑企業(yè)在面臨著更為激勵的市場競爭的同時，需要思考如何為顧客增加價值、構(gòu)建新型的發(fā)展模式、建立企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢等核心問題，需要積極在優(yōu)化企業(yè)增長模式和提升管理由其是成本管理方面做好文章，以適應(yīng)形勢的變化要求。

本文計劃結(jié)合新形勢下建筑企業(yè)的實際情況，從項目成本管理的現(xiàn)狀入手，發(fā)現(xiàn)存在問題，分析其產(chǎn)生原因，提出改善對策和建議。通過探討和分析，以期對于當前建筑企業(yè)項目成本管理的發(fā)展獻計獻策，促進企業(yè)抓住成本管理的關(guān)鍵點和核心因素，加快企業(yè)效益的提升和健康、可持續(xù)發(fā)展。

一、建筑企業(yè)項目成本構(gòu)成及其特點

基于會計核算，我們將項目成本管理的對象主要分為工程實體成本和期間費用兩大類，其中工程實體成本指各項材料、人工、機械等各項直接或間接成本，期間費用指未確指到具體工程項目中的銷售費用、管理費用及財務(wù)費用等。通常從橫向大致分為人工、材料、機械、直接費、間接費等進行管理和核算；從縱向看，可分為投招標期間、建造合同履行期間及竣工后續(xù)結(jié)算期間成本管理。

建筑企業(yè)項目不僅造價高、設(shè)計復(fù)雜，而且其中新型的材料和設(shè)備、新技術(shù)的應(yīng)用增多，這使得項目成本管理難度加大，同時出現(xiàn)了項目工期增加、兌現(xiàn)考核期限延長等現(xiàn)象，進而影響項目管理班子對項目收益的分配期待預(yù)期，其積極性不高會導(dǎo)致過程中對各項成本和費用把控不嚴，產(chǎn)生費用、成本超標等現(xiàn)象，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。目前在工程總承包模式下，有些項目以收取各分包總包管理費的方式替代自身直接經(jīng)營，“以包代管”，造成企業(yè)對分包項成本的掌控力度削弱，這也會致使成本加大或失控。

二、建筑企業(yè)項目成本管理現(xiàn)狀及存在的問題

在實際情況下，很多企業(yè)的項目成本控制偏重于進行會計成本核算控制，屬于事后控制，其過程中的經(jīng)營性控制或者說規(guī)劃性控制缺失，存在的主要問題如下：

1.工程投標前期成本估計不足。目前很多建筑企業(yè)的市場營銷由專門的投標部門負責(zé)，工程中標后再轉(zhuǎn)由經(jīng)營管理部門，成立項目部進行管理，造成任務(wù)承攬和管理的互相脫節(jié)；投標部門為完成指標，通常會降低投標價以承攬任務(wù)，犧牲企業(yè)整體的經(jīng)濟利益，而項目班子接手后，未做好各項交底情況下倉促入場開工，忽視事先的成本設(shè)計和規(guī)劃。

2.成本管理的意識不足，成本核算不清。企業(yè)在項目采用專業(yè)分包和勞務(wù)分包的模式，管理層及項目班子成本意識不足，對工程“以包代管”，致使項目成本核算不清，時效性和準確性缺乏。

另外，不按建筑合同會計準則進行核算，對各期的收入、成本和合同毛利確認不當，數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差，無法為經(jīng)營管理提供有效參考。

3.成本管理相關(guān)制度建設(shè)欠缺，偏重于形式。成本管理不善壓縮利潤或?qū)е绿潛p，項目成本責(zé)任主體不明確，對虧損責(zé)任追究不嚴，書面約定的獎罰條件往往無法落到實處，對出現(xiàn)虧損的項目和管理團隊不進行懲罰，影響公正性和職工積極性。

4.忽視合同管理，缺乏洽商索賠意識。目前建設(shè)項目招標時通常條件對于施工企業(yè)比較苛刻，給企業(yè)經(jīng)營帶來很多困難，而通常建筑企業(yè)在合同簽訂時不重視合同條款的簽訂，只是按照招標文件約定來套用，加上施工期間現(xiàn)場管理人員對合同研究不足，或不注重搜集過程中洽商、變更索賠等資料、整理準備不及時，給竣工結(jié)算帶來難度，拖延滯后造成經(jīng)濟利益損失。

5.項目管理費用控制不力。項目存在管理人員增多，各項費用增加。管理中未嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算，造成管理成本失控或超預(yù)算發(fā)生，如業(yè)務(wù)費用隨意超標使用、公車私用、公款用于非公務(wù)接待等現(xiàn)象。

三、導(dǎo)致建筑企業(yè)項目成本管理問題的原因分析

通過對存在問題的分析，認為問題產(chǎn)生主要有如下原因：

1.項目承攬篩查不利加大成本控制難度。在當前市場條件下，由于建筑行業(yè)進入門檻較低，建筑企業(yè)所面臨的市場競爭非常激烈，另外目前各地基礎(chǔ)設(shè)施投資規(guī)模有所壓縮，企業(yè)在投標時往往會為中標做出較大讓利，先低價中標后通過洽商調(diào)量，或者企業(yè)“饑不擇食”，不做項目的風(fēng)險收益評估，而是“眉毛胡子一把抓”，無論工程質(zhì)量如何均承攬，因此出現(xiàn)成本估計不足的問題，在后續(xù)項目經(jīng)營過程中，通常面臨較大的成本壓力。

2.未形成完善的責(zé)權(quán)利結(jié)合的成本管理體系。企業(yè)對于項目成本管理的體制建設(shè)不完善，欠缺有效的約束和激勵機制，或者管理偏重于形式，認為成本管理僅僅是財務(wù)核算部門管轄范圍，只是關(guān)注成本核算，沒有樹立全員成本控制管理的理念。

3.缺乏全過程的動態(tài)成本管控措施和管控能力。建筑工程項目的體量通常比較大，建造的周期也相對較長，過程中所面臨的變化因素多、預(yù)計內(nèi)外部環(huán)境不穩(wěn)定，而且由于施工項目的特點，很多企業(yè)在外埠市場承攬工程任務(wù)施工，致使成本情況變化也較大，而企業(yè)不注重過程成本動態(tài)管控，管理粗放，加上出現(xiàn)竣工后結(jié)算期限拖延增加費用和資金成本等現(xiàn)象，會加大項目的成本壓力。

另外，如果企業(yè)自身缺乏產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，其對材料、勞務(wù)、設(shè)備等供應(yīng)商各方的市場議價能力較差，對成本的管控能力弱，從而市場中人工、材料或機械價格的提升都會給其生產(chǎn)經(jīng)營帶來很大的成本壓力。

4.存在“吃大鍋飯”、搶“金飯碗”的意識。項目的機構(gòu)設(shè)置過于臃腫，存在任人唯親、因人設(shè)崗等現(xiàn)象，預(yù)期經(jīng)濟效益較好、現(xiàn)行級別待遇較高的項目通常被認為是“金飯碗”，項目調(diào)進人員數(shù)量扎堆，造成項目人員增加，導(dǎo)致出現(xiàn)管理費用控制不力、費用超標等問題。

四、改善施工企業(yè)項目成本管理的對策

1.橫向追求成本控制的核心點。首先，對建造項目成本影響權(quán)重大的核心控制因素通常包括鋼筋、商砼等材料和勞務(wù)分包及各專業(yè)分包、大宗材料采購?fù)ㄟ^市場招標等或根據(jù)價格走勢谷底備貨等方式來降低成本，同時還應(yīng)注重加速周轉(zhuǎn)降低庫存保管費用。

其次，資金管理也是影響成本的關(guān)鍵因素，要做到統(tǒng)籌高效使用，降低資金成本，早收晚支。對項目的資金流量預(yù)計進行論證分析、制定科學(xué)合理的資金收支計劃，通過管理信息系統(tǒng)中強化資金監(jiān)管來實現(xiàn)成本管理的目標。

2.縱向?qū)嵤﹦討B(tài)控制。工程項目的成本控制從時間走向包括前期控制、過程控制和竣工驗收后控制三個方面，即項目投標期成本設(shè)計和控制、工程項目建造過程中到竣工前的管控、竣工驗收后進入結(jié)算期的效益實現(xiàn)三個階段。

首先，投標報價應(yīng)講究策略：根據(jù)工程特點和招標人要求、工程成本預(yù)測、同業(yè)競爭者的心理預(yù)期以及可能出現(xiàn)的風(fēng)險等進行綜合分析，調(diào)整投標報價，在確保市場競爭力的前提下，保證項目毛利率。

其次，過程成本控制應(yīng)加強：重視施工組織管理和現(xiàn)場管理，統(tǒng)籌安排生產(chǎn)要素，合理確定人、材、機和資金等要素組合。

定期對主要成本項目進行收支對比和盈虧分析。再次，在項目竣工結(jié)算期間，應(yīng)盡快鎖定成本，對于存在較大潛虧風(fēng)險的風(fēng)險源應(yīng)作為控制重點，采取一切措施進行扭轉(zhuǎn)；對于符合調(diào)價原則的各項，完善相關(guān)資料和手續(xù)，注重時效并爭取效益最大化。

3.設(shè)定目標標準和管控依據(jù)。首先，可對投標清單進行分析編制成本計劃，層層分解落實。按照目前普遍實行的“項目經(jīng)理責(zé)任制”來建立項目成本核算體系，將工程成本中的制造費用劃分出來單獨進行核算、考核和獎懲。

其次，經(jīng)營管理部部門應(yīng)制定相應(yīng)的管理目標實施辦法，對工程項目確定承包指標?？梢酝ㄟ^簽訂《項目經(jīng)營目標承包責(zé)任書》等形式明確項目的把工期、質(zhì)量、安全、產(chǎn)值利潤、外分包費用等責(zé)權(quán)利指標，依此作為考核獎懲和審計兌現(xiàn)的依據(jù)。再次，強化項目實施過程中的盤點檢查和考核分析?？煞旨径然虿欢ㄆ趯Ω黜椖康墓て谶M度、質(zhì)量安全、經(jīng)營效益、獎金、薪酬發(fā)放、資金收付等方面進行綜合考核評價，重點是對項目的成本費用收支水平進行分析。

4.轉(zhuǎn)變提升成本管理觀念。企業(yè)需要從戰(zhàn)略角度重新審視成本管理對企業(yè)競爭優(yōu)勢的深刻影響，因此，我們提出如下管理建議：

第一，要結(jié)合市場環(huán)境的變化、著眼于培育企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略成本管理，更新觀念并實施切合自身實際的方法：

在體制上，做到建立并完善成本管控體制，建立長效獎罰激勵機制，將成本管理好壞和項目管理班子的收益緊密掛鉤，激發(fā)其經(jīng)營主體的責(zé)任心和積極性。

在方式上，企業(yè)如有ERP系統(tǒng)的成本管控信息化平臺，可以借此實施全過程的動態(tài)監(jiān)控和流程化管理。

在目標上，項目成本管理目標應(yīng)動態(tài)、適用，從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變，成本目標并非一成不變，可根據(jù)項目實際和外部環(huán)境變化及時調(diào)整。

第二，加強對經(jīng)濟形勢、政策變化的分析，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。

（1）根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，在打造專業(yè)化核心競爭力的同時，考慮完善上下游產(chǎn)業(yè)鏈。例如：本人所在單位通過調(diào)動內(nèi)部力量，發(fā)揮所屬工程設(shè)計、施工、園林綠化等板塊的聯(lián)動優(yōu)勢，既提高了建造效率，也降低了建造成本。

（2）根據(jù)需要培養(yǎng)中長期戰(zhàn)略合作方，共同增強抗風(fēng)險能力。如銀行提供低成本的資金支持，勞務(wù)方、材料方及客戶的戰(zhàn)略協(xié)同，增強企業(yè)的議價能力。按“優(yōu)勢互補”的原則來選擇合作伙伴，通過確定關(guān)鍵風(fēng)險因素、正確進行風(fēng)險分擔(dān)分配，要設(shè)計合理的項目管理結(jié)構(gòu)、建立平衡制約機制。

五、結(jié)論

本文針對新形勢下建筑企業(yè)項目成本管理，結(jié)合企業(yè)實際，闡述了成本管理的重要性和必要性，對建筑施工企業(yè)成本管理的特性、劃分類別等進行分析，分析問題產(chǎn)生存在原因，提出加強成本管理、控制降低成本的措施和建議。

我們認為項目成本管理事關(guān)企業(yè)的生存發(fā)展，建筑企業(yè)面臨新的形勢和激烈的市場競爭，應(yīng)樹立成本管理的理念、探索合適的發(fā)展模式，在足夠重視的同時，需要對傳統(tǒng)、固化的成本管理思路進行適當改進以適應(yīng)新的發(fā)展。

企業(yè)既要通過創(chuàng)建精品工程、實現(xiàn)企業(yè)效益，也應(yīng)追求重信興利、實現(xiàn)社會效益，通過制度保障、動態(tài)監(jiān)控、激勵考核等措施實現(xiàn)成本管控目標，促進利潤和發(fā)展目標的實現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)、健康發(fā)展。

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