陶艷艷

2006年前后，四家金融資產(chǎn)管理公司相繼完成了政策性不良資產(chǎn)處置任務(wù)，陸續(xù)開(kāi)啟商業(yè)化轉(zhuǎn)型探索。2009年中國(guó)華融改制轉(zhuǎn)型，進(jìn)入加速發(fā)展的快車(chē)道，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不斷提升，連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番。2013年中國(guó)華融集團(tuán)撥備前利潤(rùn)總額達(dá)到191.53億元，年末集團(tuán)總資產(chǎn)超過(guò)4000億元，位居中國(guó)金融業(yè)500強(qiáng)第39位，繼續(xù)保持中國(guó)最大的金融資產(chǎn)管理公司地位。目前，中國(guó)華融擁有32家分公司（營(yíng)業(yè)部）和11家子公司，已經(jīng)成為名副其實(shí)的金融控股集團(tuán)。

中國(guó)華融發(fā)生了翻天覆地的變化?；仡欉^(guò)往，賴(lài)小民董事長(zhǎng)說(shuō)，“創(chuàng)新+穩(wěn)健”是中國(guó)華融實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的基本經(jīng)驗(yàn)。賴(lài)小民以非凡的領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)、金融家的學(xué)識(shí)、企業(yè)家的實(shí)干、改革家的魄力，帶領(lǐng)華融上下從思想觀念、發(fā)展模式、體制機(jī)制、業(yè)務(wù)平臺(tái)、產(chǎn)品服務(wù)、管理方式、企業(yè)文化、隊(duì)伍建設(shè)等八個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，以創(chuàng)新支撐和引領(lǐng)中國(guó)華融轉(zhuǎn)型發(fā)展，堅(jiān)持底線思維，實(shí)現(xiàn)中國(guó)華融穩(wěn)健可持續(xù)發(fā)展。如今，改制之后的中國(guó)華融正在賴(lài)小民的帶領(lǐng)下，昂首闊步引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司，實(shí)現(xiàn)“華融夢(mèng)”。賴(lài)小民也成功實(shí)現(xiàn)了個(gè)人轉(zhuǎn)型。

挑重任：領(lǐng)航華融轉(zhuǎn)型改制

中國(guó)華融的組建緣起于1997年爆發(fā)的亞洲金融危機(jī)。當(dāng)時(shí)，國(guó)際貨幣秩序陷入混亂，外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境急劇惡化，我國(guó)經(jīng)濟(jì)從低迷轉(zhuǎn)入過(guò)剩，銀行業(yè)遭遇改革開(kāi)放以來(lái)最嚴(yán)重的負(fù)面沖擊。一些國(guó)際機(jī)構(gòu)預(yù)測(cè)，國(guó)有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率超過(guò)20%，甚至有預(yù)測(cè)高達(dá)30%。一時(shí)間，國(guó)有商業(yè)銀行“技術(shù)性破產(chǎn)論”喧囂塵上。國(guó)有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)不斷增加，僅僅依靠自身進(jìn)行不良資產(chǎn)管理無(wú)法解決燃眉之急。巨額不良資產(chǎn)考驗(yàn)著我國(guó)政府和銀行業(yè)應(yīng)對(duì)全球化負(fù)面沖擊的智慧和魄力。黨中央、國(guó)務(wù)院決定由財(cái)政部出資成立華融、長(zhǎng)城、東方、信達(dá)四家金融資產(chǎn)管理公司，對(duì)口收購(gòu)處置國(guó)有商業(yè)銀行約1.3萬(wàn)億元的不良資產(chǎn)。

中國(guó)華融于1999年10月19日正式成立，對(duì)口收購(gòu)工商銀行不良資產(chǎn)。2000年年末，中國(guó)華融完成不良資產(chǎn)接收工作，2001年啟動(dòng)不良資產(chǎn)處置工作。截至2006年年底，中國(guó)華融和其他三家金融資產(chǎn)管理公司均圓滿完成了政策性不良資產(chǎn)處置考核目標(biāo)任務(wù)，為減少?lài)?guó)有資產(chǎn)損失，支持國(guó)有企業(yè)和國(guó)有銀行改革發(fā)展，化解金融風(fēng)險(xiǎn)，以及抵御金融危機(jī)做出了積極貢獻(xiàn)。

隨著政策性任務(wù)的完成，一個(gè)關(guān)系金融資產(chǎn)管理公司生存的問(wèn)題開(kāi)始浮出水面——四家金融資產(chǎn)管理公司該何去何從？這在當(dāng)時(shí)并無(wú)定論。采取“好銀行、壞銀行”模式，設(shè)立金融資產(chǎn)管理公司來(lái)集中管理和處置不良資產(chǎn)，是應(yīng)對(duì)銀行業(yè)危機(jī)的重要方式。在國(guó)際上，金融資產(chǎn)管理公司完成使命之后一般有三條出路：一是關(guān)閉解散，以美國(guó)的重組信托公司（RTC）為代表；二是轉(zhuǎn)型為投資銀行，兼營(yíng)不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，以瑞典Securum為代表；三是轉(zhuǎn)型為專(zhuān)業(yè)的資產(chǎn)管理公司，同樣兼營(yíng)不良資產(chǎn)處置業(yè)務(wù)，以韓國(guó)KAMCO為代表。中國(guó)華融該做何選擇？2006年起，中國(guó)華融開(kāi)始了商業(yè)化轉(zhuǎn)型的探索和嘗試，陸續(xù)開(kāi)展了一些商業(yè)化業(yè)務(wù)，搭建了華融租賃、華融信托、華融證券、融德資產(chǎn)等業(yè)務(wù)平臺(tái)。這些業(yè)務(wù)和平臺(tái)成為中國(guó)華融轉(zhuǎn)型過(guò)渡期重要的利潤(rùn)來(lái)源和業(yè)務(wù)支柱。對(duì)于未來(lái)，中國(guó)華融仍然沒(méi)有清晰的規(guī)劃和藍(lán)圖?！霸趭A縫中求生存，在迷茫中謀轉(zhuǎn)型，在困難中促發(fā)展”，這是賴(lài)小民對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)華融狀況的概括。

2009年1月19日，賴(lài)小民被派到中國(guó)華融任職，接到任職令時(shí)他還在中央黨校學(xué)習(xí)。在了解了中國(guó)華融的基本情況之后，賴(lài)小民感到有憂有喜。憂的是，當(dāng)時(shí)中國(guó)華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)還很薄弱，商業(yè)化業(yè)務(wù)舉步維艱、主業(yè)不突出、虧損嚴(yán)重、經(jīng)營(yíng)壓力大、可持續(xù)性不強(qiáng)。中國(guó)華融面臨著從“給米做飯”轉(zhuǎn)向“找米下鍋”的困境，政策性資源枯竭，新的業(yè)務(wù)和資源又不足以支撐中國(guó)華融可持續(xù)發(fā)展。全國(guó)32家辦事處有25家嚴(yán)重虧損，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)老化，內(nèi)部管理不健全，歷史遺留案件較多，員工商業(yè)化意識(shí)缺乏。這對(duì)于賴(lài)小民來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是實(shí)現(xiàn)“從監(jiān)管到經(jīng)營(yíng)，從官員到企業(yè)家”轉(zhuǎn)型的第一個(gè)挑戰(zhàn)。喜的是，中國(guó)華融商業(yè)化轉(zhuǎn)型有黨中央、國(guó)務(wù)院和上級(jí)監(jiān)管部門(mén)的大力支持，中國(guó)華融在全國(guó)擁有32家辦事處（營(yíng)業(yè)部），并且已經(jīng)獲得了金融租賃、信托、證券等業(yè)務(wù)牌照，員工對(duì)于商業(yè)化轉(zhuǎn)型重要性的認(rèn)識(shí)在不斷提高。

2009年中國(guó)華融進(jìn)入市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型快速發(fā)展新時(shí)期。經(jīng)過(guò)充分調(diào)查和反復(fù)論證，中國(guó)華融提出了“五年三步走”的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略：一是大力推進(jìn)實(shí)施“大客戶(hù)”戰(zhàn)略，徹底走市場(chǎng)化路子；二是適時(shí)引進(jìn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略投資者，走市場(chǎng)化、多元化、綜合化的現(xiàn)代金融企業(yè)發(fā)展路子；三是擇機(jī)上市，實(shí)現(xiàn)公司跨越式發(fā)展。新的戰(zhàn)略為中國(guó)華融指明了前行的方向。中國(guó)華融堅(jiān)持“聽(tīng)黨的話，跟政府走，按市場(chǎng)規(guī)律辦事”的經(jīng)營(yíng)理念。為更好處理創(chuàng)新與穩(wěn)健的關(guān)系，賴(lài)小民反復(fù)向公司上下傳遞這樣一個(gè)發(fā)展理念，即“發(fā)展是硬道理，是第一要?jiǎng)?wù)；風(fēng)險(xiǎn)是硬約束，是第一責(zé)任；利潤(rùn)是硬任務(wù)，是第一目標(biāo)”。發(fā)展是解決所有問(wèn)題的關(guān)鍵，中國(guó)華融要進(jìn)行商業(yè)化改制轉(zhuǎn)型，首要的正是發(fā)展。中國(guó)華融在賴(lài)小民的帶領(lǐng)下，堅(jiān)持發(fā)展是硬道理和主旋律的思想，同時(shí)堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線，踐行科學(xué)發(fā)展，將風(fēng)險(xiǎn)管控作為各項(xiàng)工作的“重中之重”，作為自身發(fā)展的生命線。

解決辦事處大面積虧損是賴(lài)小民上任后的一件要緊的事。從表面上看，虧損是外部環(huán)境所致，但深入思考就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問(wèn)題在于自身思想保守、觀念落后、機(jī)制不活、人才不夠。賴(lài)小民需要向這潭“死水”當(dāng)中投下一塊大大的“石頭”。他決定首先拿廣州辦事處“開(kāi)刀”，地處改革開(kāi)放前沿地帶的廣州辦事處有責(zé)任作為排頭兵，闖出一條商業(yè)化轉(zhuǎn)型的新路。2009年年初，經(jīng)過(guò)深入調(diào)研，賴(lài)小民決定對(duì)廣州辦事處進(jìn)行改革，引入新的人才和市場(chǎng)化理念，變“坐商”為“行商”。廣州辦事處不負(fù)眾望，2009年便一舉扭轉(zhuǎn)連續(xù)3年虧損的局面。一股“比學(xué)趕幫超”、“傳幫帶”的熱潮逐步在中國(guó)華融內(nèi)部興起。

艱苦奮斗換來(lái)了中國(guó)華融的跨越式迅猛發(fā)展。在賴(lài)小民的帶領(lǐng)下，2009～2012年中國(guó)華融經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)連續(xù)4年大幅翻番：2009年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.21億元，比2008年增長(zhǎng)了104%，辦事處大面積虧損問(wèn)題得以解決；2010年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)20.23億元，比2009年增長(zhǎng)了146%；2011年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)50.07億元，比2010年增長(zhǎng)了148%；2012年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)120.60億元，同比增加了140%。中國(guó)華融“規(guī)模做大了，實(shí)力做強(qiáng)了，業(yè)務(wù)做開(kāi)了，品牌做響了”。隨著可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強(qiáng)，中國(guó)華融實(shí)施股份制改革的條件日益成熟。2012年，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)中國(guó)華融實(shí)施股份制改革。同年10月12日，由財(cái)政部（控股98.06%）、中國(guó)人壽保險(xiǎn)集團(tuán)公司（持股1.94%）共同發(fā)起設(shè)立的中國(guó)華融資產(chǎn)管理股份有限公司正式掛牌成立，中國(guó)華融從此由一家政策性機(jī)構(gòu)徹底轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)化經(jīng)營(yíng)的國(guó)有大型現(xiàn)代金融服務(wù)企業(yè)，這標(biāo)志著其進(jìn)入了一個(gè)全新的發(fā)展階段。中國(guó)華融在賴(lài)小民正確方向的指引下走出了一條既符合中國(guó)國(guó)情、又具有華融特色的商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展道路，改制轉(zhuǎn)型終于修成正果。endprint

建平臺(tái)：劍指金融控股集團(tuán)

中國(guó)華融選擇了走市場(chǎng)化永續(xù)經(jīng)營(yíng)的道路。問(wèn)題在于，市場(chǎng)化的金融機(jī)構(gòu)類(lèi)型繁多，中國(guó)華融該作何選擇？當(dāng)代國(guó)際金融業(yè)以混業(yè)經(jīng)營(yíng)為主，國(guó)內(nèi)金融業(yè)在綜合化經(jīng)營(yíng)方面也進(jìn)行了有益的嘗試。2002年國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)中信集團(tuán)、光大集團(tuán)、平安集團(tuán)進(jìn)行金融控股集團(tuán)試點(diǎn)，“十一五”規(guī)劃提出，“穩(wěn)步推進(jìn)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”。雖然仍然實(shí)行“分業(yè)經(jīng)營(yíng)、分業(yè)監(jiān)管”，但監(jiān)管部門(mén)對(duì)金融業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)給予了肯定，允許一些大型金融機(jī)構(gòu)以控股公司的形式設(shè)立金融控股集團(tuán)。

中國(guó)華融決定發(fā)展成為一家金融控股集團(tuán)，完善“一體兩翼”組織架構(gòu)，形成自己的協(xié)同優(yōu)勢(shì)和發(fā)展特色，其轉(zhuǎn)型改制主要是在全球金融危機(jī)的背景下進(jìn)行的。2008年美國(guó)次貸危機(jī)迅速演化為全球金融危機(jī)，混業(yè)經(jīng)營(yíng)被一些批評(píng)者認(rèn)為是危機(jī)的肇因，但中國(guó)華融并沒(méi)有停下搭建金融控股集團(tuán)的腳步。在賴(lài)小民看來(lái)，在國(guó)際上，混業(yè)經(jīng)營(yíng)是發(fā)展過(guò)度，但在國(guó)內(nèi)則是發(fā)展不足，而且綜合經(jīng)營(yíng)更有利于中國(guó)華融提高可持續(xù)發(fā)展能力和更好服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，將中國(guó)華融發(fā)展成為金融控股集團(tuán)進(jìn)行綜合經(jīng)營(yíng)，既符合中國(guó)金融業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)，也是促進(jìn)中國(guó)華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

2009年年初，中國(guó)華融旗下已經(jīng)擁有4家金融子公司，但仍然缺少一家銀行子公司。以銀行為主的金融控股集團(tuán)具備更大的風(fēng)險(xiǎn)承受能力，更有能力承擔(dān)和化解風(fēng)險(xiǎn)。擁有30年金融從業(yè)經(jīng)歷的賴(lài)小民認(rèn)為，“要搞金融控股集團(tuán)，沒(méi)有銀行絕對(duì)不行，否則只能叫綜合經(jīng)營(yíng)”。中國(guó)華融需要一張銀行牌照，需要通過(guò)銀行子公司將各業(yè)務(wù)單位整合在“一體兩翼”架構(gòu)之下。綜合各方面情況，在各種不同類(lèi)型的銀行牌照中，取得一家城市商業(yè)銀行的控制權(quán)對(duì)于中國(guó)華融而言最具可行性。

2009年6月，賴(lài)小民率隊(duì)到湖南進(jìn)行調(diào)研，期間拜訪了湖南省政府。湖南省政府邀請(qǐng)中國(guó)華融作為戰(zhàn)略投資者，參與“四行一社”（湘潭、株洲、岳陽(yáng)和衡陽(yáng)4家城市商業(yè)銀行及邵陽(yáng)市城市信用社）改革重組，共同組建新的區(qū)域性商業(yè)銀行。湖南省政府傾向于將新銀行的注冊(cè)地放在省內(nèi)。賴(lài)小民對(duì)湖南省希望擁有一家自己的銀行表示理解，條件是新銀行由中國(guó)華融作為控股股東?！耙宰?cè)地?fù)Q控股權(quán)”的重組提案得到了財(cái)政部和銀監(jiān)會(huì)的認(rèn)同與支持。新銀行取名“華融湘江銀行”，于2010年10月12日正式開(kāi)業(yè)。中國(guó)華融作為控股股東，持股占比50.98%。重組設(shè)立華融湘江銀行，是中國(guó)華融在商業(yè)化轉(zhuǎn)型道路上邁出的關(guān)鍵一步。中國(guó)華融也因此成為我國(guó)第一家控股商業(yè)銀行的金融資產(chǎn)管理公司。

銀行牌照的到來(lái)對(duì)于中國(guó)華融而言意義不言而喻。在中國(guó)華融轉(zhuǎn)型過(guò)程中，在國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的相關(guān)改制方案中，都有華融湘江銀行的影子。經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的中國(guó)華融改制方案明確要求，中國(guó)華融要在繼續(xù)做好不良資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處置工作的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)發(fā)展銀行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)，構(gòu)建市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、多元化的現(xiàn)代金融服務(wù)體系。賴(lài)小民在一次總結(jié)會(huì)議上強(qiáng)調(diào)，“華融湘江銀行的成功組建，增加了中國(guó)華融可持續(xù)發(fā)展能力和成功轉(zhuǎn)型的勝算，也增強(qiáng)了金融服務(wù)的手段和功能，提升了金融服務(wù)的品質(zhì)，完善了金融服務(wù)的體系，對(duì)中國(guó)華融未來(lái)轉(zhuǎn)型發(fā)展主業(yè)的形成具有重要意義”，此外，“‘中國(guó)華融資產(chǎn)管理股份有限公司掛牌的日子選擇在10月12日意義也在于此?！背闪⑷甓鄟?lái)，華融湘江銀行綜合實(shí)力不斷提升，2013年年底資產(chǎn)總額達(dá)到1542億元，不良貸款率僅為0.38%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，設(shè)立省內(nèi)分行14家，分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)已覆蓋湖南省14個(gè)市州。

推進(jìn)華融湘江銀行走出湖南、融入我國(guó)經(jīng)濟(jì)大局，是中國(guó)華融進(jìn)一步完善綜合金融服務(wù)體系、充分發(fā)揮“一體兩翼”綜合協(xié)同優(yōu)勢(shì)的需要，是貫徹落實(shí)國(guó)家推進(jìn)金融資產(chǎn)管理公司商業(yè)化轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的需要。2013年1月31日，賴(lài)小民在湖南省十二屆人大一次會(huì)議上當(dāng)選第十二屆全國(guó)人民代表大會(huì)代表。作為全國(guó)人大代表，賴(lài)小民在2013年和2014年“兩會(huì)”上連續(xù)兩年提交議案，建議支持華融湘江銀行等有條件的城市商業(yè)銀行開(kāi)展跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)。

2014年全面深化改革正式啟動(dòng)，對(duì)銀行業(yè)改革發(fā)展提出了新要求。在2014年“兩會(huì)”提案中，賴(lài)小民認(rèn)為，將經(jīng)營(yíng)地域范圍限制適用于全部城市商業(yè)銀行并不符合商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)規(guī)律和我國(guó)城市商業(yè)銀行發(fā)展實(shí)際。其一，是否進(jìn)行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)是商業(yè)銀行的微觀決策，經(jīng)營(yíng)地域范圍限制實(shí)際上是監(jiān)管部門(mén)在代替微觀主體進(jìn)行商業(yè)決策，削弱了市場(chǎng)對(duì)資源配置的有效性，不利于建立公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，不符合當(dāng)前市場(chǎng)化改革的方向。其二，城市商業(yè)銀行作為一個(gè)群體，其內(nèi)部分化和差異越來(lái)越顯著，而當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)地域范圍限制并沒(méi)有充分考慮這一點(diǎn)。賴(lài)小民提出，需要選擇一家或多家城市商業(yè)銀行進(jìn)行“跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)”，在簡(jiǎn)政放權(quán)、改革完善銀行業(yè)分類(lèi)分級(jí)管理方面進(jìn)行有益的嘗試和探索，并在條件成熟時(shí)進(jìn)行推廣，更好地將我國(guó)銀行業(yè)改革融入整體經(jīng)濟(jì)金融體制改革大局當(dāng)中。

除了華融湘江銀行，2009年以來(lái)中國(guó)華融還控股設(shè)立了置業(yè)、PE、期貨等子公司。2013年4月18日，華融（香港）國(guó)際，中國(guó)華融的第11家子公司，在香港正式成立開(kāi)業(yè)。賴(lài)小民出席成立儀式時(shí)表示，華融（香港）國(guó)際是中國(guó)華融轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要成果和實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的重大舉措，將發(fā)展成為中國(guó)華融在香港的“窗口、基地、紐帶、橋梁和新的增長(zhǎng)極”。當(dāng)前，中國(guó)華融已經(jīng)搭建起了以總部為主體，以全國(guó)32家分公司（營(yíng)業(yè)部）和11家控股子公司為兩翼的“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，初步建設(shè)成為國(guó)有大型金融控股集團(tuán)，可以打業(yè)務(wù)“組合拳”，提供資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理、銀行、證券、信托、租賃、基金、期貨、投資等一攬子綜合金融服務(wù)。

從頭越：打造一流資產(chǎn)管理公司

連續(xù)4年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)翻番，中國(guó)華融的盈利能力已得到充分證明。2013年國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)錯(cuò)綜復(fù)雜，復(fù)蘇艱難，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行壓力增大。中國(guó)華融認(rèn)真總結(jié)2009年以來(lái)高速成長(zhǎng)的經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持底線思維，穩(wěn)中求進(jìn)，主動(dòng)將過(guò)去4年來(lái)超常規(guī)跨越式增長(zhǎng)轉(zhuǎn)到以“質(zhì)量和效益”為中心的又好又穩(wěn)、科學(xué)可持續(xù)發(fā)展上來(lái)。

2013年是中國(guó)華融成功改制之后第一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度，中國(guó)華融以經(jīng)濟(jì)資本管理和“雙年”活動(dòng)為兩大抓手，促進(jìn)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)，以轉(zhuǎn)變方式提質(zhì)量、向風(fēng)險(xiǎn)管理要效益。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鏊匐m比過(guò)去幾年有所回落，但仍然保持在較高水平，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)撥備前利潤(rùn)191.53億元，同比增長(zhǎng)59%，再創(chuàng)歷史新高；資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)收入達(dá)到106億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)100.7億元，雙雙突破百億大關(guān)；年底總資產(chǎn)達(dá)到4008.6億元。市場(chǎng)對(duì)于中國(guó)華融近年來(lái)的良好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和發(fā)展勢(shì)頭給予了充分的肯定。2013年，中國(guó)華融成功發(fā)行首期120億元金融債，成為市場(chǎng)化公開(kāi)發(fā)行金額最大的一只金融資產(chǎn)管理公司金融債券，充分彰顯中國(guó)華融的品牌價(jià)值和綜合實(shí)力。endprint

正式提出打造“一流資產(chǎn)管理公司”是2013年中國(guó)華融的一個(gè)重要戰(zhàn)略決策。在井岡山召開(kāi)的2013年年中工作會(huì)議上，賴(lài)小民深刻分析了我國(guó)經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展形勢(shì)，并根據(jù)中國(guó)華融成功改制以來(lái)的良好發(fā)展勢(shì)頭，提出要努力打造“治理科學(xué)、管控有序、主業(yè)突出、綜合經(jīng)營(yíng)、業(yè)績(jī)優(yōu)良”的一流資產(chǎn)管理公司。賴(lài)小民號(hào)召全系統(tǒng)，要用“井岡山精神”推動(dòng)中國(guó)華融創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，開(kāi)啟第二次創(chuàng)業(yè)新篇章。

中共十八屆三中全會(huì)提出全面深化改革，一系列經(jīng)濟(jì)金融體制改革政策陸續(xù)出臺(tái)，中國(guó)華融迎來(lái)新的戰(zhàn)略機(jī)遇期和新的發(fā)展使命。2014年，站在新的起點(diǎn)上，中國(guó)華融經(jīng)過(guò)深入調(diào)查研究，充分聽(tīng)取各方意見(jiàn)和建議，認(rèn)真總結(jié)近年來(lái)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，順應(yīng)經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展新形勢(shì)，適時(shí)開(kāi)啟了第二個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃。新的五年發(fā)展目標(biāo)正是打造一流資產(chǎn)管理公司，并為公司設(shè)定“十大標(biāo)準(zhǔn)”。一是要有健全的公司治理。二是要有超越對(duì)手的經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)文化和良好的發(fā)展戰(zhàn)略。三是要有良好的內(nèi)控機(jī)制和有效的風(fēng)險(xiǎn)管控能力。四是要有高素質(zhì)的高管團(tuán)隊(duì)和合規(guī)的員工隊(duì)伍。五是要堅(jiān)定不移做強(qiáng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和銀行相關(guān)主業(yè)。六是要有滿足各類(lèi)客戶(hù)需求的特色化金融服務(wù)和手段。七是要有高質(zhì)量的創(chuàng)新能力和產(chǎn)品研發(fā)能力。八是要有一流的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。九是要有可持續(xù)的商業(yè)模式和發(fā)展能力，做到穩(wěn)健型經(jīng)營(yíng)、集約式增長(zhǎng)、可持續(xù)發(fā)展。十是要有強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。

新五年發(fā)展規(guī)劃的路線圖、時(shí)間表和任務(wù)書(shū)也已浮出水面。在賴(lài)小民的領(lǐng)導(dǎo)下，中國(guó)華融設(shè)計(jì)的路線圖是走好“改制—引戰(zhàn)—上市”三部曲。如今，改制工作已經(jīng)順利完成，引戰(zhàn)上市成為中國(guó)華融各項(xiàng)工作的重中之重。最新的時(shí)間表是，“2014年完成引戰(zhàn)，力爭(zhēng)盡快實(shí)現(xiàn)境內(nèi)外上市”。目前，引戰(zhàn)工作已完成了前期盡職調(diào)查、審計(jì)、評(píng)估以及與潛在投資者溝通等基礎(chǔ)性工作，正在遴選合適的戰(zhàn)略投資者。為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，中國(guó)華融還為自己制定了明確的任務(wù)書(shū)：一是要實(shí)現(xiàn)“四大轉(zhuǎn)型”——由政策性經(jīng)營(yíng)向市場(chǎng)化運(yùn)作轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)單一業(yè)務(wù)向現(xiàn)代綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，由非上市公司向公眾上市公司轉(zhuǎn)型，由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主向國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)并重的國(guó)際化轉(zhuǎn)型；二是完成“五大轉(zhuǎn)變”——由量變轉(zhuǎn)向質(zhì)變，由速度和規(guī)模為主轉(zhuǎn)向質(zhì)量和效益為先，由外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式增長(zhǎng)，由粗放型經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向精細(xì)化管理，由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向新興創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

引戰(zhàn)上市無(wú)疑是中國(guó)華融的頭等大事。中國(guó)華融將堅(jiān)持以“引戰(zhàn)上市提質(zhì)控險(xiǎn)”為中心的工作思路，以引戰(zhàn)上市統(tǒng)領(lǐng)公司當(dāng)前工作，“一切工作為上市讓路”，對(duì)照上市公司標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)內(nèi)部體制機(jī)制改革。在此基礎(chǔ)上堅(jiān)持“兩大抓手”，一手抓改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)，確保公司可持續(xù)發(fā)展；一手抓調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、防化風(fēng)險(xiǎn)，確保公司安全發(fā)展。突出“三項(xiàng)重點(diǎn)”，一是穩(wěn)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和穩(wěn)定的利潤(rùn)增速，吸引投資者并增強(qiáng)投資者信心；二是強(qiáng)管理，防化風(fēng)險(xiǎn)，由粗放式風(fēng)險(xiǎn)管控向精細(xì)化風(fēng)險(xiǎn)管控轉(zhuǎn)變，由項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理向集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管控轉(zhuǎn)變，由偏重定性管理向定性與定量并重管理轉(zhuǎn)變；三是抓信息披露和科技信息等基礎(chǔ)工作，以引戰(zhàn)上市標(biāo)準(zhǔn)建立信息披露體系，實(shí)現(xiàn)信息管理的“數(shù)據(jù)化、流程化、綜合化、集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)化”。實(shí)現(xiàn)“四個(gè)優(yōu)化”：優(yōu)化公司治理體系和能力建設(shè)，優(yōu)化發(fā)展模式和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型升級(jí)，優(yōu)化內(nèi)部管理、考核和風(fēng)險(xiǎn)管控，優(yōu)化黨風(fēng)廉政和隊(duì)伍建設(shè)。正確處理好“五種關(guān)系”：處理好黨的領(lǐng)導(dǎo)與“三會(huì)一層”的關(guān)系，處理好穩(wěn)增長(zhǎng)與控風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系，處理好頂層設(shè)計(jì)與接地氣的關(guān)系，處理好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。

賴(lài)小民前瞻性地指出，我國(guó)金融業(yè)發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“泛資管時(shí)代”，中國(guó)華融作為一家大型金融央企，需要充分發(fā)揮資產(chǎn)處置、資產(chǎn)管理、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)富管理以及綜合金融服務(wù)等功能，更好地服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)。當(dāng)前中國(guó)華融最大的改革是要加快引戰(zhàn)上市，推進(jìn)公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化，努力打造“一流資產(chǎn)管理公司”。為此，中國(guó)華融需要完成好自己的“故事”和“夢(mèng)想”?！叭A融故事”最精彩的亮點(diǎn)是“一體兩翼”，依托“一體兩翼”戰(zhàn)略架構(gòu)，形成“一主多元、交叉銷(xiāo)售、綜合協(xié)同打組合拳”的業(yè)務(wù)模式，順周期錦上添花“進(jìn)可攻”、逆周期雪中送炭“退可守”，攻守兼?zhèn)?、功能互補(bǔ)。這是中國(guó)華融最大的體制優(yōu)勢(shì)，也是業(yè)務(wù)創(chuàng)新活力和潛力的源泉?！叭A融夢(mèng)”最核心的精髓是辦成“真正的資產(chǎn)管理公司”和“真正的金融控股集團(tuán)”：逆周期收購(gòu)、順周期投融資相融合，覆蓋全經(jīng)濟(jì)周期；金融債業(yè)務(wù)、非金債業(yè)務(wù)相融合，覆蓋全社會(huì)領(lǐng)域；不良資產(chǎn)收購(gòu)、正常資產(chǎn)管理相融合，覆蓋全類(lèi)型資產(chǎn)；總分公司主業(yè)、子公司平臺(tái)業(yè)務(wù)相融合，覆蓋全牌照金融產(chǎn)業(yè)服務(wù)，覆蓋企業(yè)全生命周期，覆蓋產(chǎn)業(yè)上下游全鏈條，覆蓋行業(yè)戰(zhàn)略重組并購(gòu)?！叭A融故事”和“華融夢(mèng)”是中國(guó)華融的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。

1965年5月毛澤東重上井岡山時(shí)，曾寫(xiě)下“敢上九天攬?jiān)?，敢下五洋捉鱉”的豪言壯語(yǔ)。賴(lài)小民借用這句話來(lái)激勵(lì)中國(guó)華融全系統(tǒng)員工，發(fā)揚(yáng)“井岡山精神”，努力奮斗，講好“故事”，實(shí)現(xiàn)“夢(mèng)想”。賴(lài)小民講過(guò)，一名優(yōu)秀的金融企業(yè)家必須具備五大特征要素：有思想、有方向、有創(chuàng)新、有責(zé)任、有能力，這些要素在他身上有著充分的體現(xiàn)。可以預(yù)見(jiàn)，在賴(lài)小民的帶領(lǐng)下，在引戰(zhàn)上市、打造一流資產(chǎn)管理公司的道路上，中國(guó)華融將會(huì)攻無(wú)不克、戰(zhàn)無(wú)不勝。endprint