盧東寧

（延安大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，陜西延安 716000）

基于激勵(lì)與約束關(guān)系分析模型的人力資源管理對策研究

盧東寧

（延安大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，陜西延安 716000）

激勵(lì)和約束是管理的永恒主題。重新界定了激勵(lì)和約束的內(nèi)涵，構(gòu)建了激勵(lì)和約束關(guān)系分析的理論模型，并根據(jù)模型分析的結(jié)論提出管理對策。培育和完善組織文化、有效應(yīng)用目標(biāo)管理、加強(qiáng)組織制度的建設(shè)和完善等，是提升組織人力資源管理效果的有效途徑。

激勵(lì)；約束；模型；人力資源管理

人是生產(chǎn)力諸要素的核心；管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)都是對人的管理；管人的目的是向其“借力”。能否向個(gè)人借到力，以及借到的力有多大，取決于個(gè)人利益與組織利益的統(tǒng)一程度。組織中個(gè)人與組織的利益既有統(tǒng)一性、又有矛盾性；二者的統(tǒng)一使得個(gè)人可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力；二者的矛盾又使個(gè)人可能為了自我利益而不顧、甚至侵害組織利益。因此，人力資源管理過程就是不斷尋求增加組織與個(gè)人利益的統(tǒng)一性，減少、化解其矛盾性，從而實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人“雙贏”的有效途徑的過程。激勵(lì)和約束則是實(shí)現(xiàn)“雙贏”不可或缺的管理手段，也是管理的永恒主題。

一、西方激勵(lì)理論述評

（一）西方激勵(lì)理論簡述

西方學(xué)者提出的激勵(lì)理論概括起來可以分為四種類型：即內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。內(nèi)容型激勵(lì)理論又稱需要理論，它著重研究人的需要與行為動(dòng)機(jī)的對應(yīng)關(guān)系，目的是通過滿足個(gè)人的需要來激發(fā)相應(yīng)的行為動(dòng)機(jī)，使其為組織目標(biāo)服務(wù)。其代表理論主要有：馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的ERG理論、麥克利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論；過程型激勵(lì)理論重點(diǎn)研究人的行為動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到目標(biāo)行為選擇的心理過程。其目的是通過對員工的目標(biāo)行為選擇過程施加糾偏影響，使員工在能夠滿足自身需要的行為集中選擇組織預(yù)期的行為。這一類理論包括：弗魯姆的期望效價(jià)理論、亞當(dāng)斯的公平理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論；行為改造型激勵(lì)理論主要研究人的行為結(jié)果對目標(biāo)行為選擇的反作用，通過對行為結(jié)果的歸因來強(qiáng)化、修正或改造員工的原有行為，使符合組織目標(biāo)的行為持續(xù)反復(fù)的出現(xiàn)，其中具有代表性的是斯金納的強(qiáng)化理論和凱利的歸因理論；綜合型激勵(lì)理論主要是將上述幾類激勵(lì)理論進(jìn)行結(jié)合，把內(nèi)外激勵(lì)因素都考慮進(jìn)去，系統(tǒng)地描述激勵(lì)全過程，以期對人的行為做出更為全面的解釋，克服單個(gè)激勵(lì)理論的片面性。其代表性理論有羅伯特·豪斯的激勵(lì)力量理論、布朗的VIE理論、波特和勞勒的期望機(jī)率理論［1］。

（二）西方激勵(lì)理論評析

西方學(xué)者的內(nèi)容型激勵(lì)理論聚焦于激勵(lì)的內(nèi)容，每種理論都將其對激勵(lì)的解釋限定在一系列特定的因素上，并試圖闡明如何利用這些具體因素來激勵(lì)人［2］。但個(gè)人需要的滿足未必就能產(chǎn)生組織所期望的行為。因此，必須了解個(gè)人需要與行為的關(guān)系。過程型激勵(lì)理論聚焦于個(gè)人行為動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生和行為選擇過程，并期望通過對上述過程的影響使個(gè)人產(chǎn)生組織預(yù)期的行為，從這一意義上講，該類理論與行為改造型激勵(lì)理論是相似的，但個(gè)人的行為都是與其某種需要關(guān)聯(lián)的，離開需要研究個(gè)人行為并要對其施加影響，這似乎不大可能。因此，前三類激勵(lì)理論都具有一定的局限性，需要將它們有機(jī)結(jié)合起來，以收到取長補(bǔ)短的效果，但這并不是說綜合型激勵(lì)理論就很完美。因?yàn)樵擃惣?lì)理論并沒有說明如何實(shí)現(xiàn)各種激勵(lì)理論的有機(jī)結(jié)合才有效。

總體而言，西方激勵(lì)理論存在以下缺陷：一是單純研究激勵(lì)而忽視了對約束的研究。激勵(lì)和約束是一對“孿生子”，它們的關(guān)系類似于物理學(xué)中的作用力與反作用力。因此，應(yīng)該將激勵(lì)和約束結(jié)合起來加以研究。二是單純研究對人的激勵(lì)問題，而沒有研究組織的激勵(lì)問題。事實(shí)上，組織本身也有激勵(lì)和約束問題，組織是在綜合考慮其激勵(lì)因素和約束因素的基礎(chǔ)上確定自己的目標(biāo)的。個(gè)人可能成為組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的激勵(lì)因子，也可能成為其約束因子。一般激勵(lì)理論實(shí)質(zhì)上就是研究如何才能使個(gè)人成為組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的激勵(lì)因子。因此，需要將組織的激勵(lì)和約束問題與個(gè)人的激勵(lì)和約束問題結(jié)合起來加以研究。

二、激勵(lì)和約束內(nèi)涵的分類界定及其關(guān)系

由于引入組織自身的激勵(lì)與約束問題，所以，需要對激勵(lì)和約束的內(nèi)涵重新加以界定。激勵(lì)和約束的類型及其內(nèi)涵如下表：

表1 激勵(lì)和約束內(nèi)涵的分類界定表

表一所定義的各類激勵(lì)和約束之間的關(guān)系如圖1所示：

圖1 激勵(lì)和約束的相互作用機(jī)制模式

從圖1可以看出，個(gè)人在其內(nèi)、外在激勵(lì)和內(nèi)、外在約束的綜合作用下，確定其要加以滿足的需要，并引發(fā)他們滿足需要的動(dòng)機(jī)；個(gè)人滿足需要的動(dòng)機(jī)影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而影響組織的內(nèi)、外在激勵(lì)和內(nèi)、外在約束；組織的內(nèi)、外在激勵(lì)和內(nèi)、外在約束反過來又影響組織的目標(biāo)，并通過組織目標(biāo)影響個(gè)人滿足需要的動(dòng)機(jī)；個(gè)人滿足需要的動(dòng)機(jī)又影響其要加以滿足的需要，進(jìn)而影響個(gè)人所受的內(nèi)、外在激勵(lì)和內(nèi)、外在約束。如此循環(huán)往復(fù)，最終使個(gè)人滿足需要的動(dòng)機(jī)符合組織目標(biāo)的要求。

三、激勵(lì)和約束關(guān)系理論分析模型的構(gòu)建

（一）幾個(gè)基本假定

1.個(gè)人的內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在約束不受組織目標(biāo)的影響。

2.組織的外在激勵(lì)和外在約束不受個(gè)人滿足需要的動(dòng)機(jī)影響。

3.個(gè)人的外在激勵(lì)和外在約束只受組織目標(biāo)的影響。

4.組織的內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在約束只受個(gè)人滿足需要的動(dòng)機(jī)影響。

（二）模型的構(gòu)建

在上述假定的基礎(chǔ)上，可以建立下列模型：

公式中，UD、I、R分別表示需求勢、激勵(lì)和約束。對組織和個(gè)人而言，它們的含義各不相同。

從表2對模型變量的說明可知，組織與個(gè)人的激勵(lì)模型分別為：

如果組織通過有效的制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)兼容”，使個(gè)人充分認(rèn)識(shí)到只有先實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，才能滿足自己的需要，那么，公式（2）中，組織的需求勢轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需求勢，即UDO＝UDP。

表2 模型變量分類說明表

由（4）、（5）可得：

由公式（6）可知，RO＜RPi?？梢姡M織通過制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)兼容”時(shí)，組織的內(nèi)在約束小于個(gè)人約束，實(shí)現(xiàn)了最小化；在需求勢一定的情況下，組織的內(nèi)在激勵(lì)達(dá)到最大。與此同時(shí)，個(gè)人的激勵(lì)也能實(shí)現(xiàn)最大化。因?yàn)樵诠剑?）中，RPi取決于個(gè)人的內(nèi)在約束和外在約束之和，其中，外在約束等于RO，當(dāng)個(gè)人的內(nèi)在約束一定時(shí)，RPi會(huì)因RO最小化而最小化，IPi就能實(shí)現(xiàn)最大化。

綜上可知，組織與個(gè)人是相互作用、相互依賴的。在個(gè)人的內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在約束保持不變的情況下，當(dāng)組織通過制度設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)兼容”時(shí)，不僅能實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)在約束最小化和內(nèi)在激勵(lì)最大化，而且會(huì)因組織內(nèi)在約束的最小化，導(dǎo)致個(gè)人約束的最小化和個(gè)人激勵(lì)的最大化。從而有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四、人力資源管理的對策

從上述分析結(jié)論可知，組織可通過兩種方式向個(gè)人“借力”。一是設(shè)計(jì)“激勵(lì)兼容”的管理制度；二是改變個(gè)人的內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在約束，使它們向有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向轉(zhuǎn)變。其中，組織應(yīng)將管理的側(cè)重點(diǎn)放在后者。因?yàn)閭€(gè)人的外在激勵(lì)和外在約束，必須通過內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在約束才能起作用，后者是內(nèi)因。因此，組織應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手，強(qiáng)化人力資源管理的效果。

（一）培育和完善組織文化

組織文化對個(gè)人的內(nèi)在激勵(lì)和內(nèi)在約束都能產(chǎn)生很大的影響。就組織文化對個(gè)人內(nèi)在激勵(lì)的影響而言，一方面，組織文化像一根紐帶，可將個(gè)人的追求和組織的追求緊緊地聯(lián)系在一起，產(chǎn)生向心力；又像一塊磁石，可將分散的個(gè)人意識(shí)整合為整體力量，產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力；另一方面，組織文化具有導(dǎo)向功能，它可以引導(dǎo)個(gè)人的行為，并將個(gè)人的努力匯集在組織的總體奮斗目標(biāo)之下，使不同個(gè)人能為組織的共同利益而攜手共進(jìn)。同時(shí)，組織文化能夠最大限度地激發(fā)個(gè)人的積極性和創(chuàng)新精神，使他們以主人翁的姿態(tài)，關(guān)注組織的發(fā)展，貢獻(xiàn)自己的聰明才智，將自己的勞動(dòng)融合在組織的事業(yè)之中。就組織文化對個(gè)人內(nèi)在約束的影響來說，組織文化既是無聲的號令，又是有形的管制，它可以把尊重個(gè)人感情為基礎(chǔ)的無形外部控制和以群體目標(biāo)為己任的內(nèi)在自我控制有機(jī)地融合在一起，實(shí)現(xiàn)外在約束與內(nèi)在約束的統(tǒng)一，從而使個(gè)人行為與組織整體運(yùn)行方式協(xié)調(diào)一致，促進(jìn)組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)［3］。所以，任何組織都必須高度重視組織文化的建設(shè)和完善工作。

1.針對組織的目標(biāo)、主導(dǎo)業(yè)務(wù)的特征及其對個(gè)人行為的要求等，提煉組織文化的精髓。

低碳經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要實(shí)現(xiàn)綠色化、經(jīng)濟(jì)化，要立足于企業(yè)生產(chǎn)和管理的實(shí)際，在各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)領(lǐng)域制定綠色、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，特別是在產(chǎn)品開發(fā)和市場拓展方面，必須將綠色理念作為一切工作的指引，在開拓范圍更廣、程度更深市場的同時(shí)建立起企業(yè)低碳經(jīng)濟(jì)條件下的新路徑和新體系。

2.通過各種渠道向個(gè)人傳輸、講解組織文化的內(nèi)涵，使組織文化能夠得到個(gè)人的認(rèn)同，進(jìn)而使其“深入民心”。

3.鼓勵(lì)員工以組織文化為行動(dòng)“綱領(lǐng)”，通過自己的行動(dòng)，將組織文化的精髓融合到組織的產(chǎn)品或服務(wù)中，使組織文化實(shí)用化。

此外，要不斷豐富組織文化的內(nèi)涵，并不時(shí)地強(qiáng)化個(gè)人的認(rèn)同感，保證組織文化的動(dòng)態(tài)凝聚力。

（二）有效應(yīng)用目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是指由下級與上級共同決定具體的績效目標(biāo)，定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，并依據(jù)個(gè)人的目標(biāo)完成情況對其進(jìn)行獎(jiǎng)（激勵(lì)）懲（約束）的一種管理方式。目標(biāo)管理是實(shí)現(xiàn)“激勵(lì)兼容”的關(guān)鍵。為此，組織應(yīng)采取以下措施，實(shí)施目標(biāo)管理。

1.合理設(shè)定組織目標(biāo)，并將其加以分解，具體到各個(gè)部門和各項(xiàng)活動(dòng)。

2.根據(jù)各個(gè)部門和各項(xiàng)工作或活動(dòng)的目標(biāo)，以及各個(gè)員工的具體情況，合理配置人力資源，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)與個(gè)人的有效匹配，保證每項(xiàng)活動(dòng)或工作都有合適的目標(biāo)負(fù)責(zé)人。

3.根據(jù)每個(gè)員工承擔(dān)工作或活動(dòng)的具體目標(biāo)，設(shè)置相應(yīng)的、可以量化的績效考核指標(biāo)。

4.根據(jù)各個(gè)員工在一定時(shí)期內(nèi)的主要需求及其承擔(dān)的任務(wù)情況，設(shè)計(jì)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)相統(tǒng)一的獎(jiǎng)懲制度。

5.定期考核員工的工作績效，并嚴(yán)格執(zhí)行獎(jiǎng)懲制度。

需要注意的是：由于組織面臨的內(nèi)外部環(huán)境可能發(fā)生變化，員工的能力和主導(dǎo)需求也可能發(fā)生變化，所以組織目標(biāo)、目標(biāo)分解結(jié)果和獎(jiǎng)懲制度等都應(yīng)該不斷調(diào)整，以保證整個(gè)目標(biāo)管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)優(yōu)化。

（三）加強(qiáng)組織制度的建設(shè)和完善

有效的組織制度是組織文化建設(shè)和目標(biāo)管理的保障?！叭吮竟芾怼钡膶?shí)質(zhì)就是不斷地建立和完善個(gè)人自我價(jià)值得以最大限度實(shí)現(xiàn)的制度，從而使個(gè)人和組織能夠“比翼齊飛”。因此，組織必須不斷建立和完善“人本管理”的制度體系。

1.健全民主制度，實(shí)施全員參與式管理，強(qiáng)化個(gè)人的主人翁意識(shí)。

2.引入市場機(jī)制，完善組織的生產(chǎn)作業(yè)制度，強(qiáng)化個(gè)人的質(zhì)量意識(shí)、競爭意識(shí)和為客戶負(fù)責(zé)的意識(shí)。

3.引入競爭機(jī)制，完善組織的人事管理制度，真正做到“能者上，庸者讓，劣者汰”，激發(fā)個(gè)人的活力。

4.建立健全科學(xué)決策機(jī)制。通過科學(xué)決策使組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)在激勵(lì)最大化，內(nèi)在約束最小化。

［1］童毅華.西方管理激勵(lì)理論述評［J］.理論觀察，2004（4）：71－72.

［2］郭惠容.激勵(lì)理論綜述［J］.企業(yè)經(jīng)濟(jì)，2001（1）：32－34.

［3］陳志剛.基于企業(yè)文化的商業(yè)秘密保護(hù)研究［D］.江蘇大學(xué)，2009.

［責(zé)任編輯 高 銳］

C931.2

A

1004－9975（2014）02－0064－04

2014－01－26

盧東寧（1968—），男，陜西清澗人，延安大學(xué)管理學(xué)院副教授，管理學(xué)博士。