（供《IT時(shí)代周刊》專(zhuān)稿）

責(zé)編：劉媛E-mail：liuyuan@ittime.com.cn漫畫(huà)：王焱佳美編：玲玲校對(duì)：媚子

?自以為是和事無(wú)巨細(xì)的管理方式已經(jīng)過(guò)時(shí)，以利潤(rùn)為先、奉獻(xiàn)和犧牲其他利益也不合時(shí)宜?，F(xiàn)在，善待員工和客戶(hù)，將會(huì)獲得更大的回報(bào)

羅斯·佩羅在我離開(kāi)電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）五年后，他問(wèn)我是否愿意擔(dān)任佩羅系統(tǒng)公司的首席執(zhí)行官。我欣然接受，同時(shí)聲明我對(duì)公司的現(xiàn)狀知之甚少。羅斯告訴我：“跟著你的直覺(jué)走。”最初六個(gè)月，我所做的一切就是拜訪佩羅系統(tǒng)公司所有的合作伙伴和客戶(hù)。然后，我回來(lái)見(jiàn)羅斯并告訴他，“我所知道的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的知識(shí)全都是錯(cuò)誤的。”

他邀請(qǐng)我重新加入佩羅的所有理由也都存在問(wèn)題。那些參與項(xiàng)目的員工以為佩羅可以重建一個(gè)全新的而且更先進(jìn)的EDS，他們對(duì)此有著錯(cuò)誤的期望。因此，他們將不得不在改變初衷和離開(kāi)公司之間作出抉擇。

這是一次讓人頗感挫敗的會(huì)面：并非僅僅是他發(fā)狂，而是有太多事情要解釋。我告訴他一切都已經(jīng)改變了。技術(shù)、客戶(hù)、環(huán)境、市場(chǎng)，所有這一切都已經(jīng)不同以往。公司的員工以及他們期望從工作中得到的都在發(fā)生變化。

商業(yè)組織必須實(shí)施根本性的變革。我們正處在商業(yè)變革的起始階段，這并不僅僅是一個(gè)緩慢演變的時(shí)代，也不是日積月累循序漸進(jìn)的時(shí)代，而是一場(chǎng)根本性的變革。眾多正在享受著幾十年巨大成功的公司，發(fā)現(xiàn)如果不進(jìn)行徹底的變革，它們將會(huì)在未來(lái)五年內(nèi)從商業(yè)領(lǐng)域出局。

當(dāng)然，這些變革許多是關(guān)于技術(shù)方面的，也有一些是關(guān)于商業(yè)和人力的基本規(guī)律的變革。這些變革提出了一些基本的問(wèn)題：商業(yè)變革如何影響商業(yè)組織的運(yùn)作？這些變革對(duì)商業(yè)組織中的人們意味著什么？我們需要在溝通方式上做出什么改變？最重要的問(wèn)題在于：領(lǐng)導(dǎo)力的新定義是什么?

過(guò)時(shí)的觀念

對(duì)于上述這些問(wèn)題，我并不能夠給出一個(gè)正確的答案。但是，就我個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，我已經(jīng)清楚地意識(shí)到，過(guò)去二十年行之有效的領(lǐng)導(dǎo)力技能，已經(jīng)不再適用了。

深層次的自我反省使我對(duì)如下兩個(gè)問(wèn)題苦思冥想：為了變得富有，你必須忍受痛苦嗎？為了獲得成功，你必須傷害自己的客戶(hù)嗎？

僅就財(cái)務(wù)收益而言，我在執(zhí)掌EDS那七年，已經(jīng)取得了令人難以置信的成功。當(dāng)我離開(kāi)的時(shí)候，我的員工、所在的公司取得的成就，都讓我深深為之驕傲。從1979年我開(kāi)始擔(dān)任EDS總裁，到1986年我離開(kāi)，EDS從來(lái)沒(méi)有任何一個(gè)季度出現(xiàn)虧損。從來(lái)沒(méi)有哪一個(gè)季度增長(zhǎng)平緩，一直保持高速的增長(zhǎng)。那種驕人的業(yè)績(jī)，使公司里的很多員工非常富有。我過(guò)去常常引以為傲的，是幫助EDS的員工收益良多。

離開(kāi)EDS之后，我才意識(shí)到自己的所作所為，讓許多人痛苦。我們的員工為他們經(jīng)濟(jì)上的成功，付出了高昂的代價(jià)。每周工作八十小時(shí)是家常便飯。我們讓員工在項(xiàng)目之間不停地調(diào)換，只是期望他們持續(xù)不斷地工作，我們想當(dāng)然地認(rèn)為，員工會(huì)毫無(wú)異議地接受和執(zhí)行。我們將這些任務(wù)命名為“死亡行進(jìn)”——這絕非玩笑，而是非常嚴(yán)肅的命令。員工總是被某些人期望為完成工作，而無(wú)所不用其極。工作永遠(yuǎn)是壓倒一切的首要任務(wù)，家庭、社交及其他義務(wù)都通通靠后。

這種體系的確行之有效，我們也確實(shí)從中獲得了想要的東西。我們要求員工將財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)放在第一位，他們遵照?qǐng)?zhí)行。他們讓自己做任何有益于產(chǎn)生那些成果的事情，盡管這樣意味著太多的自我犧牲和做出某些對(duì)客戶(hù)利益并沒(méi)有太多好處的事情。有時(shí)，他們的工作在短期內(nèi)會(huì)產(chǎn)生良好的財(cái)務(wù)成果，但卻有損于公司的長(zhǎng)期利益。施加這種影響人的，一般只有公司的首席執(zhí)行官，但在EDS即使是公司的最基層員工，也能做到這一點(diǎn)——事實(shí)上正是我們的這種“按績(jī)效付酬勞”體系，有效地鼓勵(lì)了那種行為的發(fā)生。

重塑公司文化

進(jìn)入佩羅系統(tǒng)公司最初六個(gè)月內(nèi)，在公司內(nèi)的所見(jiàn)所聞，使我確信我們正在犯同樣的錯(cuò)誤。過(guò)分強(qiáng)調(diào)盈虧，且將其凌駕于其他價(jià)值之上，將產(chǎn)生一種惡意紛爭(zhēng)的文化。當(dāng)時(shí)，佩羅系統(tǒng)有1500名員工，年收入約為1.7億美元。我們向員工承諾，讓他們和公司一起成長(zhǎng)，但我們也可能是在冒險(xiǎn)，成為業(yè)內(nèi)精英并不愿意為之效力的公司。

例如，在我聽(tīng)一些高級(jí)經(jīng)理談?wù)?，他們?cè)鯓犹幚韴F(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)欠佳的員工時(shí)，我感覺(jué)他們就像“打活靶”一樣，驅(qū)逐沒(méi)有業(yè)績(jī)的員工，把他們拉出去示眾。可能，他們只是說(shuō)說(shuō)而已，但在我看來(lái)更嚴(yán)重：侮辱性的言辭會(huì)影響行為。如果繼續(xù)聽(tīng)之任之，這些行為將玷污公司的文化。

我們召集公司中高層的100名管理人員開(kāi)會(huì)，向他們提出了一長(zhǎng)串問(wèn)題：你們?cè)鯓釉u(píng)價(jià)公司的企業(yè)文化？你們?cè)鯓釉u(píng)價(jià)高管層？怎樣看待公司的客戶(hù)關(guān)系？這些答案是一長(zhǎng)串可怕的壞消息。這令我們的員工感到憤怒失落、懊惱和沮喪。我敢斷言，如果參加一場(chǎng)百米競(jìng)賽，還沒(méi)開(kāi)始我們就已經(jīng)落后起跑線50米了。

我們?yōu)榇顺闪⒘藢?zhuān)門(mén)的工作團(tuán)隊(duì)，來(lái)處理這些普遍受到關(guān)注的問(wèn)題，然后重新召集那100名管理人員開(kāi)會(huì)，并再次詢(xún)問(wèn)他們的感想。我們又得到了相同的答案。接著我們發(fā)起一個(gè)涉及全公司范圍的項(xiàng)目，目的在于告訴我們的員工怎樣表達(dá)不同意見(jiàn)，而不是互相拆臺(tái)。我本人參加了三次這種研討會(huì)，公司歐洲和美國(guó)的區(qū)域經(jīng)理，也全都參加了，我們還將參會(huì)人員的范圍擴(kuò)大到更基層的人員，目前全公司三分之二的員工，都參與了這個(gè)項(xiàng)目。

在這些研討會(huì)中，我們找到那些言辭不恭的，用新的領(lǐng)導(dǎo)方式引導(dǎo)他們進(jìn)入一個(gè)重塑自我的過(guò)程。這些公司高管人員，曾經(jīng)為公司業(yè)績(jī)作出過(guò)重要貢獻(xiàn)，總是能達(dá)到或超過(guò)他們的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但卻粗暴地對(duì)待下屬。他們中并非所有的人，都能改變自己的言行，那些不能接受轉(zhuǎn)變的高管們，被要求離開(kāi)。公司給予他們合理的甚至是超額的補(bǔ)償，我們并沒(méi)有粗暴地將他們拒之門(mén)外，而是竭力和他們保持順暢的溝通。我們只是想告訴他們，這家公司不適合他們。

經(jīng)過(guò)一年多的內(nèi)部交流，大家最終達(dá)成了一致。充滿(mǎn)感情的會(huì)議、建設(shè)性的討論會(huì)、公司價(jià)值觀的描述等所有的努力，都觸發(fā)了一個(gè)真正的轉(zhuǎn)變。我們開(kāi)始以全新的理念開(kāi)展工作，在這里人們不僅僅關(guān)注日常運(yùn)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)也關(guān)注自己如何對(duì)團(tuán)隊(duì)更有貢獻(xiàn)，以及客戶(hù)利益。我們認(rèn)識(shí)到生命中還有其他事情與對(duì)盈虧業(yè)績(jī)的要求一樣重要，公司正朝著那個(gè)方向轉(zhuǎn)變。

重新評(píng)估業(yè)績(jī)

我在處理客戶(hù)問(wèn)題上，遇到了與員工同樣的狀況。回首在EDS的歲月，我曾確信我們?yōu)榭蛻?hù)創(chuàng)造的實(shí)際價(jià)值，超過(guò)了向他們收取的費(fèi)用。但是，我也不得不承認(rèn)，這種狀況經(jīng)常發(fā)生，也使我們和客戶(hù)的關(guān)系，一度陷入不必要的緊張和艱難境況。

我們的確履行了承諾，但還是存在兩個(gè)問(wèn)題：我們確信自己贏得了決定交易的每一次實(shí)質(zhì)性談判。我們經(jīng)常帶著一種居高臨下近乎屈尊的腔調(diào)，而客戶(hù)感覺(jué)自己處處受壓制。我們總是讓客戶(hù)感覺(jué)到自己無(wú)能，或太過(guò)平常而顯得愚蠢——最終，他們還得求助于我們來(lái)解決麻煩，不是嗎？我離開(kāi)EDS考慮的，并不是目標(biāo)錯(cuò)誤或不夠崇高，而是我們從事這項(xiàng)工作的方式——事實(shí)上，我離開(kāi)EDS的真正原因，在于這些因素最終削弱了公司與客戶(hù)的關(guān)系。

公司的文化不僅僅滿(mǎn)足于贏，而且需要占據(jù)主動(dòng)優(yōu)勢(shì)；不僅僅滿(mǎn)足于好的結(jié)果，而是必須掃清前進(jìn)路上一切具有根本破壞性和自我破壞性的障礙。我離開(kāi)EDS后，我認(rèn)識(shí)到有些時(shí)候適當(dāng)?shù)亓舫霾糠终勁锌臻g會(huì)更好；有時(shí)如果你給他人留下選擇的余地，會(huì)使你自己做得更好；如果客戶(hù)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不會(huì)感覺(jué)被利用，你就會(huì)做得更好；如果你的客戶(hù)感覺(jué)就像你的伙伴，你就能做得更好。

在佩羅系統(tǒng)公司，我們運(yùn)用了新的薪酬體系。我們采用360度評(píng)估，來(lái)衡量員工業(yè)績(jī)——要求上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)共同參與，同時(shí)還包含來(lái)自客戶(hù)的意見(jiàn)。我們要求客戶(hù)給我們反饋工作業(yè)績(jī)鑒定表，然后基于客戶(hù)對(duì)我們服務(wù)滿(mǎn)意度的評(píng)價(jià)，來(lái)調(diào)節(jié)獎(jiǎng)金的分配。這種改變是有意義的，最近，當(dāng)我去瑞士和瑞士銀行集團(tuán)進(jìn)行關(guān)于雙方戰(zhàn)略性聯(lián)盟的最后一輪談判時(shí)，改變的效果被印證。

這是公司歷史上最大一次交易，這次復(fù)雜的關(guān)系，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了銀行簡(jiǎn)單的IT外包。我們雙方是合作伙伴。他們可以選擇擁有佩羅系統(tǒng)公司的股份，我們也擁有它們?nèi)鹗縄T分公司的股份，包括我們一致通過(guò)建立一種為期25年的戰(zhàn)略合作關(guān)系——將整個(gè)瑞士銀行的IT基礎(chǔ)架構(gòu)業(yè)務(wù)，交給佩羅系統(tǒng)公司管理。

為了讓銀行一方的人員在這種合作中占據(jù)關(guān)鍵地位，銀行高層召集了一次會(huì)議。在這次會(huì)議上，我唯一能做的就是被介紹身份和進(jìn)行簡(jiǎn)單的寒暄。整個(gè)會(huì)議幾乎都是用德語(yǔ)進(jìn)行的；最后，在會(huì)議即將結(jié)束時(shí)，為了介紹我，他們才換成了英文。這是第一次公開(kāi)的介紹，他們所選擇的話題是雙方合作的價(jià)值取向和方法。

在會(huì)議的結(jié)尾，瑞士銀行的高級(jí)執(zhí)行官拿出一張印有佩羅系統(tǒng)公司價(jià)值觀的卡片，說(shuō)：“五年后當(dāng)我們回顧本次合作時(shí)，我們應(yīng)該用這些價(jià)值去判斷所取得的成績(jī)?！边@番言論使我確信，我們所努力完成的事情非常有影響力，而且超越了文化的限制。