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不可迷信谷歌OKR考核

2014-05-12 22:23:53李海燕
中外管理 2014年5期
關(guān)鍵詞:區(qū)別索尼關(guān)鍵

李海燕

前段時間,微信圈里瘋傳一篇文章,即谷歌等公司的獨特考核制度OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果),里面大談OKR與KPI(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))的區(qū)別,甚至談到要扔掉KPI!

還稱OKR為互聯(lián)網(wǎng)思維下的績效管理,且各篇文章對于這兩個方法的迥異處所談也并非相同,使得我看后一腦門子霧水。甚至,很多HR還爭相轉(zhuǎn)發(fā)、點贊。我想問:各位HR,你們真明白了它們之間的區(qū)別嗎?追新難道就是成功的捷徑嗎?無論老概念還是新概念,關(guān)鍵要明白其差異及如何使用與落地。

毀了創(chuàng)新的不是績效管理

眾所周知,2013年圈中大喊績效管理毀了索尼,歸因為索尼應(yīng)該是個創(chuàng)新型的企業(yè),而績效考核束縛了人們創(chuàng)新的手腳,也有很多HR仍在和我探討這個話題。我班門弄斧地告訴大家,毀了索尼的不是績效管理,而是企業(yè)的創(chuàng)新意識及文化。

為什么這么說?因為沒有人額定了考核指標(biāo)只能有什么樣的項目,如果你認為創(chuàng)新是核心,考核指標(biāo)中當(dāng)然可以增加創(chuàng)新類的指標(biāo),而因公司的認知、制度、文化甚至是績效管理水平等原因,沒有將創(chuàng)新導(dǎo)入到績效管理的過程中,失敗的不是績效,而是企業(yè)自身的管理。

難道崇尚創(chuàng)新的IBM、GE等企業(yè)不做績效考核嗎?為何他們生存下來了?谷歌的OKR方法難道不是績效管理嗎?非常明確的答案是:當(dāng)然是績效管理。那到底是誰毀了索尼?到底我們HR從業(yè)者,是否理解和明白績效到底是做什么的?它真正的價值到底在哪里?

OKR與KPI到底有什么區(qū)別?

如果拿OKR與KPI表面上的意義來做對比,似乎區(qū)別并不大,因為OKR講的是目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果,而KPI同樣講的是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。首先,都強調(diào)了關(guān)鍵,其次,是指標(biāo)就肯定要有結(jié)果,再者,有目標(biāo)才有指標(biāo)。當(dāng)然,有一篇文章上在講OKR的時候,強調(diào)了下級與上級目標(biāo)間的繼承性,難道KPI不需要上下級間的繼承嗎?當(dāng)然需要。如果非要讓我去評評差異的話,我想是有這么幾點小差異:

1.OKR不強調(diào)目標(biāo)的關(guān)鍵性。即有多少個目標(biāo)都可以,但KPI強調(diào)目標(biāo)的關(guān)鍵性。因為一個團隊甚至一個崗位,可以拆解出N多目標(biāo),但這些目標(biāo)中,我們不可能每一個都關(guān)注,一定是關(guān)注那些關(guān)鍵的,這才符合二八律,即20%的目標(biāo)決定了80%的結(jié)果。但令我有些眩暈的是,某些文章中指出,OKR的指標(biāo)數(shù)不能超過5個。如此來講,豈不也是關(guān)鍵指標(biāo)了?因為我不相信一個崗位或者部門只能找出5項指標(biāo)。

2.OKR強調(diào)的是下對上的延承。此點我非常認同,但我想問的是,當(dāng)有些崗位延承不了上級的目標(biāo)時,是否意味著不需要考核了?舉個簡單的例子,一個公司聘用的清潔工,向行政經(jīng)理匯報,而行政經(jīng)理負責(zé)的工作甚多,包括行政事務(wù)、政務(wù)管理、車輛管理等,保潔僅是一小塊工作。因此,如果用OKR來看,從上級那里很難延承下來保潔類的指標(biāo),那是否意味著保潔員不用考核了?我想大家一定會說No。如此來講,OKR與KPI似乎又沒有什么區(qū)別了。

3.有文章說,OKR管的是過程,而KPI管的是結(jié)果。在績效管理的實踐中,本身就是過程管理與結(jié)果考核相結(jié)合的模式。只不過過程管理強調(diào)的是KPI下的行動計劃,即如果定一個關(guān)于到崗率為80%的KPI指標(biāo)時,一定不能指望指標(biāo)會堅決完成。一個結(jié)果的完成,一定會有很多方法、手段,如:先盤點人員需求,再明確產(chǎn)生空缺的原因,再理出所需招聘崗位的任職資格,再通過數(shù)據(jù)分析找到有效的渠道,再建立甄選的方法和工具,再安排測試、筆試、面試等,經(jīng)初篩選出的人選給業(yè)務(wù)部門面試,均通過后做薪酬談判,最后雙方達成共識才能錄入、上崗,當(dāng)然后面還要考慮員工融入……這些過程就是所謂的過程管理。所以我認為OKR與KPI都是過程管理與結(jié)果管理兩種方式的結(jié)合,OKR與KPI的真正差異不在這里。

績效管理的核心是什么

之前兩篇文章,我一直在和大家談一個問題,即績效改善。首先談到組織層面的績效,然后是業(yè)務(wù)層面,最后是個人層面的。而我們這里所談的績效管理的核心,其實無外乎還是這幾個字:績效改善。只要方法有利于個體、業(yè)務(wù)最終到組織層面的績效改善,這樣的績效管理就是真正有價值的,并可以推廣使用。

如果只關(guān)注下一個指標(biāo),只關(guān)注打一個分數(shù)(哪怕再簡單)也改善不了績效,而做不到績效改善的結(jié)果,績效的意義何在?我也希望下一個指標(biāo)大家就能完成了,這樣的管理將多么的簡單有效,但這并不可能!因此,績效管理其實并非一個階段,大體有四個核心階段,即目標(biāo)設(shè)定、過程管理、結(jié)果考核、績效改善。在這個過程中,才真正可以達到目標(biāo)的層層分解,有效延承;過程管理的有效促動;結(jié)果考核的獎罰分明,以及績效改善的真正落地。

最后,我要強調(diào):我不反對任何工具與方法,也不反對追新,我自己也是喜歡追新的工具控。但在企業(yè)中,需要更關(guān)注的是有效性和落地。而企業(yè)外部人士,當(dāng)不了解組織管理的核心時,不要只拿新詞來否定過去,無論何種績效管理手段,只要符合企業(yè)的現(xiàn)狀,明確管理工具的真正價值時,才能幫助我們的業(yè)績增長。

說句話糙理不糙的流行語:不以績效改善及組織目標(biāo)實現(xiàn)為根本的績效管理,就是耍流氓!

責(zé)任編輯:莊文靜

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