魏娜

摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)在經(jīng)濟(jì)全球一體化的大環(huán)境下不斷快速的發(fā)展，人力資源逐漸顯現(xiàn)出它的重要性。人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要方面，也是關(guān)乎企業(yè)生存與戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵所在。人力資源的開發(fā)利用是一個(gè)國家提高國際競爭力和繁榮經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素，是社會經(jīng)濟(jì)增長的重要源泉。為此，筆者綜合整理了國內(nèi)關(guān)于人力資源管理的理論成果，對人力資源管理進(jìn)行了系統(tǒng)性思考。

關(guān)鍵詞：人力資源 管理 競爭力 經(jīng)濟(jì) 增長

1 人力資源管理現(xiàn)狀分析

1.1 在人力資源規(guī)劃方面：公司人事部門根據(jù)各個(gè)部門的用人要求，招聘各種人才。根據(jù)崗位要求，編制人員招聘計(jì)劃。

1.1.1 績效考核：公司的人力資源部門根據(jù)員工平時(shí)的績效考核表，給予量化處理，并根據(jù)此結(jié)果對員工晉升，接受獎(jiǎng)懲、發(fā)放工資、接受培訓(xùn)等作出相應(yīng)處理。在每年的年底都根據(jù)員工的工作表現(xiàn)評選先進(jìn)工作者和發(fā)放年終紅包。

1.1.2 人員招聘：公司將根據(jù)人員需求計(jì)劃來編制招聘計(jì)劃，盡量使人員符合公司的發(fā)展要求。其招聘計(jì)劃一般都由省級及以上的人事部門在網(wǎng)上發(fā)布，吸引到一定數(shù)量的人才后，再經(jīng)過各層條件的篩選，確定最后錄用的人選。

1.1.3 雇傭管理和勞資關(guān)系。員工經(jīng)過選拔進(jìn)入公司后，就與公司形成了一種雇傭與被雇傭的勞資關(guān)系，并就員工的工資福利保險(xiǎn)及工作條件等各項(xiàng)事宜達(dá)成協(xié)議，簽定勞動(dòng)合同。每年人力資源管理部門都會從員工的資歷崗位學(xué)歷及工作成績等方面為員工制定相應(yīng)的，有激勵(lì)作用的工資標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)金政策。

1.2 在培訓(xùn)與開發(fā)方面：人員被錄用后，上崗之前都要進(jìn)行一定的技能和專業(yè)培訓(xùn)，以利于員工盡快的熟悉環(huán)境及要求，更好地參與到公司的工作。具體包括：儀容儀表教育、基本業(yè)務(wù)素質(zhì)培訓(xùn)、公司要求的其他一些教育培訓(xùn)；另外還有宿舍管理制度、倉庫管理制度、保安制度、應(yīng)急制度、檔案保密制度等一系列制度的培訓(xùn)。

2 煙臺吉安汽車（上海大眾）銷售有限公司在人力資源管理方面存在的問題

公司是在改革開放之初的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場經(jīng)濟(jì)的制度縫隙中發(fā)展起來的，創(chuàng)業(yè)期間公司采用以創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為中心，以親情為指導(dǎo)的管理模式，并且權(quán)力更加向董事長個(gè)人集中，創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人魅力和感召力對保證決策的高效率和企業(yè)初期的凝聚力起了決定的作用。此時(shí)，管理活動(dòng)中的決策非程序化，管理非制度化，執(zhí)行非理性化和隨機(jī)性構(gòu)成了創(chuàng)業(yè)初期的管理特點(diǎn)，而轉(zhuǎn)軌期的眾多商機(jī)支撐企業(yè)迅速發(fā)展，其自身管理的不足沒有引起足夠的重視。本文將從幾個(gè)方面分析該公司在人力資源管理中存在的問題。

2.1 在人力資源規(guī)劃方面存在的不足

2.1.1 觀念上缺乏從戰(zhàn)略上規(guī)劃人力資源的發(fā)展。本企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，較多地忽視了人力資源發(fā)展規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，因而嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。不能挖掘人的潛能，不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，給企業(yè)的發(fā)展帶來了不利的影響。

2.1.2 企業(yè)的規(guī)章管理制度過于苛刻。本企業(yè)的規(guī)章管理制度還停留在公有制體制階段。對于員工的違章行為大多以“罰”來解決。這樣不斷挫傷了基層員工的工作積極性。而且還造成企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與下屬關(guān)系緊張，導(dǎo)致大量的人才流失。給企業(yè)造成不必要的損失。

2.1.3 績效考核制度不完善?？冃Э己耸瞧髽I(yè)人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)制度，是員工獎(jiǎng)懲辭退，職務(wù)任用與晉升的依據(jù)，但目前如何客觀、公平、完整、真實(shí)考評員工的工作業(yè)績工作能力和工作態(tài)度，還停留在一個(gè)基礎(chǔ)階段。

2.1.4 現(xiàn)有人力資源存在著結(jié)構(gòu)性矛盾。主要表現(xiàn)在：一是專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，傳統(tǒng)專業(yè)人才多，高新技術(shù)人才少；二是層次結(jié)構(gòu)不合理，中初級人才人力資源多、高層次人才少；三是素質(zhì)結(jié)構(gòu)不合理，低學(xué)歷人才多高學(xué)歷人才少。

2.2 在培訓(xùn)與開發(fā)方面。對員工培訓(xùn)認(rèn)識不足，缺乏運(yùn)用培訓(xùn)工具的良好氛圍；缺乏完善的人員培訓(xùn)計(jì)劃。

2.3 在招聘錄用晉升方面

2.3.1 競爭、考核、監(jiān)督措施難落實(shí)。公司對員工的績效評估主要是基于各種甘為既定目標(biāo)任務(wù)下所完成的工作量來衡量的，其方式多為員工對上司命令的執(zhí)行與服從，即員工任務(wù)由上級決定并根據(jù)已制定的崗位責(zé)任和任務(wù)而定。這樣分配時(shí)則更多地依賴主管的個(gè)人判斷，衡量的標(biāo)志主要是即時(shí)的工作效率。

2.3.2 內(nèi)外部招聘方法的結(jié)合不夠合理。內(nèi)部選拔和外部招募各有其優(yōu)勢與不足。組織在進(jìn)行新員工招募時(shí)，要進(jìn)行綜合考慮，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，使內(nèi)外部招聘能夠很好的結(jié)合，從而揚(yáng)其利，抑其弊。

2.4 在激勵(lì)約束機(jī)制方面

2.4.1 激勵(lì)機(jī)制不健全。由于缺乏較為完備的績效考核指標(biāo)體系和操作規(guī)程，難以依據(jù)科學(xué)的考核結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，企業(yè)多已晉升，加薪和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性不力，也不利于職工積極參與管理。

2.4.2 激勵(lì)政策的嚴(yán)重傾斜。雖然技術(shù)工人的群體不斷擴(kuò)大，但是他們并沒有得到應(yīng)有的重視，對他們的薪酬、社會福利等管理比較隨意，沒有形成有效的管理方式。因此技術(shù)工人與正式員工相比，在激勵(lì)問題上存在著較大片面性，企業(yè)往往只注重正式員工的激勵(lì)，而忽視了非正式員工的主觀需求。

3 吉安汽車有限公司人力資源存在的問題之對策

3.1 建立規(guī)范的管理系統(tǒng)。作為一個(gè)地區(qū)聞名的汽車銷售企業(yè)，和許多改革開放之處建立的企業(yè)一樣有著集團(tuán)發(fā)展歷史，造成高級領(lǐng)導(dǎo)家族式管理。一方面，使得經(jīng)營過多集權(quán)，決策程序簡單，決策結(jié)果缺乏理論依據(jù)和科學(xué)論證；另一方面，“近親培養(yǎng)”獲取的信息量小、思路狹窄、觀念落后，針對這種管理問題，可采取以下措施：

3.1.1 培養(yǎng)管理高層新型的管理觀念。根據(jù)公司發(fā)展的歷史慣性，現(xiàn)有的決策程序，要調(diào)整公司的結(jié)構(gòu)非常困難，假設(shè)要硬性調(diào)整這些“元老們”的決策不但會遇到巨大阻力，而且效果也必定不理想，甚至適得其反，使權(quán)力更加集中。因此，比較可行的是由內(nèi)而外調(diào)整，既培養(yǎng)管理層新型的人力資源管理概念，使其接受最優(yōu)的智力結(jié)構(gòu)，依次使其成為決策本身自覺地行為。endprint

3.1.2 規(guī)范管理系統(tǒng)。內(nèi)部建立規(guī)范的管理系統(tǒng)，即是管理有清晰的目標(biāo)。管理的目標(biāo)化，明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，年度運(yùn)轉(zhuǎn)目標(biāo)，部門設(shè)置及目標(biāo)的分解落實(shí)；規(guī)范化堡礦功能職責(zé)劃分，員工言行禮儀文化規(guī)范。集團(tuán)通過目標(biāo)化和規(guī)范化，將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為年度目標(biāo)，將年度目標(biāo)細(xì)化為分公司的目標(biāo)，繼而把分公司的目標(biāo)落實(shí)在每一個(gè)員工身上，最終通過全體員工共同努力完成目標(biāo)。完成這“兩化”，就可以使每個(gè)員工清楚地認(rèn)識到自己的職責(zé)，工作更有努力方向，而不是消極的應(yīng)對。擁有這么一支個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致的員工隊(duì)伍，企業(yè)的競爭力會有大幅度提高的。

3.2 優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，在公司內(nèi)部建立和諧的人際關(guān)系

3.2.1 提高內(nèi)部人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。要對公司內(nèi)部人員進(jìn)行大換血是不現(xiàn)實(shí)的。因此，要對他們進(jìn)行培訓(xùn)來提高他們的業(yè)務(wù)能力。對員工的培訓(xùn)不能采取“一刀切”的統(tǒng)一方式進(jìn)行，而要依據(jù)不同的崗位要求的不同業(yè)務(wù)能力進(jìn)行有針對有重點(diǎn)的培訓(xùn)。

3.2.2 規(guī)范人才的招聘與選拔。集團(tuán)招聘適應(yīng)拒絕一切“走后門”現(xiàn)象，運(yùn)營現(xiàn)代科學(xué)的測評手段，擇優(yōu)錄取。招聘的新員工最好是第二層次的人力資源，這樣可以減少許多培訓(xùn)費(fèi)用，本著“聘得起、用的好、管得了、留得住”的原則進(jìn)行人才選拔，使得整個(gè)企業(yè)形成良好的用人機(jī)智。這樣從招聘入手，嚴(yán)把入門關(guān)，就能使新員工的素質(zhì)相應(yīng)提高，更容易建立良好的企業(yè)文化，以促進(jìn)企業(yè)良性、持久的發(fā)展。

3.2.3 建立人才吸納與留用機(jī)制。在公司現(xiàn)在的人才培養(yǎng)模式中，除少數(shù)員工能夠破格提拔和重用外，多數(shù)員工只能一個(gè)臺階一個(gè)臺階的按部就班的就職。這種人才使用模式不僅造成論資排輩，也使不少人才得不到及時(shí)地發(fā)現(xiàn)和重用，措施最佳的發(fā)展年齡，造成人才浪費(fèi)。因此對集團(tuán)來說，比較有效的應(yīng)該是建立一定數(shù)量的后備人才庫。通過內(nèi)部選拔和外部招聘確定后備人才，可采取輪崗鍛煉，定向培養(yǎng)的方向，使其快速成長，達(dá)到既能使員工愿意為公司工作，又能完全勝任工作的目的。

3.2.4 減少人力資源的摩擦性耗損。既然人力資源的“內(nèi)耗”歸因于公司的管理不到位，那么完全可以通過員工或工作的重新配置，明確崗位目標(biāo)，清晰工作責(zé)任，以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)制定薪酬，來使其耗費(fèi)得到化解，達(dá)到最低。

3.2.5 在人力資源管理中樹立倫理觀。秉承互惠互利、誠信以及公平公正的原則對待員工。為員工提供公平的就業(yè)、上崗、報(bào)酬、調(diào)動(dòng)和晉升的機(jī)會，進(jìn)行安全教育和培訓(xùn)，提供達(dá)到基本安全和衛(wèi)生等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的勞動(dòng)條件。更高的倫理層次則是位員工創(chuàng)造人性化的和諧工作環(huán)境，使公司成為一個(gè)高質(zhì)量的道德載體。

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