11月2日，木玩世家四十周年慶典活動(dòng)在該企業(yè)發(fā)源地浙江云和赤石隆重舉行，四十載春秋，三代掌門人共同努力順利傳承造就了這個(gè)家族企業(yè)的輝煌業(yè)績(jī)。由此不禁讓人想到自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)內(nèi)地玩具產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展也已逾三十載，代際傳承也成了多數(shù)家族企業(yè)不得不面對(duì)的問(wèn)題。而代際傳承成功與否不僅關(guān)系企業(yè)自身的發(fā)展和命運(yùn)，也會(huì)影響到中國(guó)成為玩具強(qiáng)國(guó)的發(fā)展目標(biāo)。在沒(méi)有太多成功傳承經(jīng)驗(yàn)可以借鑒的情況下，在“子承父業(yè)”傳統(tǒng)觀念的影響下，中國(guó)玩具家族企業(yè)的傳承會(huì)呈現(xiàn)怎樣發(fā)展態(tài)勢(shì)？

據(jù)2011年發(fā)布的首份《中國(guó)家族企業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，家族制廣泛集中在我國(guó)的私營(yíng)企業(yè)中。而我國(guó)85.4%的民營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，未來(lái)5至10年，約3/4家族企業(yè)將面臨交接班問(wèn)題。具體到玩具行業(yè)，據(jù)了解，中國(guó)數(shù)量龐大的玩具企業(yè)主要以家族企業(yè)和外資企業(yè)為主，其中家族企業(yè)占據(jù)絕對(duì)數(shù)量。在中國(guó)逐步成為世界玩具生產(chǎn)出口第一大國(guó)的過(guò)程中，家族企業(yè)“創(chuàng)一代”也通過(guò)辛勤勞動(dòng)繪制出了自己的玩具事業(yè)版圖，如今隨著他們漸入暮年，大部分企業(yè)都面臨著代際傳承問(wèn)題。

傳承方式：子承父業(yè)占主流

據(jù)了解，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳承大潮初現(xiàn)的當(dāng)下，家族企業(yè)的代際傳承模式一般分為以血緣為基礎(chǔ)的“子承父業(yè)”和職業(yè)經(jīng)理人繼承兩種模式。由于受中國(guó)傳統(tǒng)思想文化的影響以及職業(yè)經(jīng)理人制度的不完善，“子承父業(yè)”傳承模式成為必然的主流模式。

在中國(guó)玩具行業(yè)，已有不少家族企業(yè)由第一代延續(xù)到第二代甚至第三代，如內(nèi)地的驊威、華美、樂(lè)福、立信……香港的永勤、萬(wàn)利等已經(jīng)完成二代交接，內(nèi)地的木玩世家，香港的永和、大南、廣達(dá)等則傳棒到了第三代。他們幾乎清一色地采用了“子承父業(yè)”的傳承模式。

若談及“玩具世家”，浙江木玩世家玩具有限公司當(dāng)之無(wú)愧。木玩世家起源于上世紀(jì)70年代。1972年春，身為赤石農(nóng)機(jī)修理廠廠長(zhǎng)的何壽禎從上海輕工業(yè)品進(jìn)出口公司獲得3個(gè)木制玩具樣品：響板、技術(shù)球、陀螺。當(dāng)接過(guò)這三個(gè)小玩意的時(shí)候何壽禎如獲至寶，回到云和后，幾經(jīng)摸索，開(kāi)啟木玩世家木玩王國(guó)大門。次年他在赤石也就是如今的云和湖底成立了云和第一家木制玩具工廠——赤石玩具廠，開(kāi)創(chuàng)云和制木歷史。

1980年冬，第二代木玩接班人何尚清從父輩手中承襲了關(guān)于木玩王國(guó)的夢(mèng)想，以“和氣興業(yè)，信譽(yù)至上”的信念成立和信工藝廠。整頓廠紀(jì)，精修工藝，內(nèi)部完善后開(kāi)始外尋商機(jī)。韶關(guān)辦廠、開(kāi)展外貿(mào)，木玩夢(mèng)想，漸成氣候。

2004年，自主品牌“比好BENHO”在海外市場(chǎng)大獲成功，木玩世家也在這一年正式成功注冊(cè)。第三代木玩繼承者何彬帶領(lǐng)著新組建的電商隊(duì)伍開(kāi)始了一場(chǎng)曠日持久的木玩電商戰(zhàn)。網(wǎng)上直銷和加盟代理雙管齊下，同時(shí)建立線上線下的品牌連鎖店，這個(gè)新型的發(fā)展模式不僅使木玩世家大獲成功，也讓何彬斬獲了那一年的中國(guó)十大網(wǎng)商榮譽(yù)。

木玩世家創(chuàng)立自主品牌，樹(shù)立企業(yè)文化，形成設(shè)計(jì)風(fēng)格，進(jìn)軍動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)，聯(lián)手幼教行業(yè)，一路走來(lái)，每一代掌門人都始終堅(jiān)守著最初的夢(mèng)想——木玩，奉行不變的制木情懷。如今，走過(guò)了創(chuàng)立之艱難、改革之困境、轉(zhuǎn)型之迷惑等發(fā)展歷程后，不惑之年的木玩世家以中國(guó)木制玩具領(lǐng)軍品牌的姿態(tài)繼續(xù)前行。

以生產(chǎn)毛絨玩具為主的儀征樂(lè)福玩具有限公司，1993年從小作坊開(kāi)始起步，發(fā)展至今恰好20年歷史。2000年，巫鵬飛從父輩手中接過(guò)樂(lè)福權(quán)杖，出任總經(jīng)理，開(kāi)始樂(lè)福二代征程。

起初樂(lè)福主要為一些中型的工廠加工生產(chǎn)產(chǎn)品，接棒后，巫鵬飛利用自己企業(yè)管理科班出身的優(yōu)勢(shì)，一方面引進(jìn)優(yōu)秀人才，另一方面制定行之有效的管理體制。從而改善了客戶體系，建立新的客戶端，先與外貿(mào)公司合作，進(jìn)而直接同海外客戶合作。

“目前樂(lè)福產(chǎn)品70%出口，30%內(nèi)銷，正處于企業(yè)轉(zhuǎn)型期?！蔽座i飛介紹，雖然樂(lè)?，F(xiàn)在以貼牌為主，但2010年開(kāi)始也在幫一些大的品牌做適量的設(shè)計(jì)方案，從傳統(tǒng)外貿(mào)為主導(dǎo)向品牌產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案提交者，從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品生產(chǎn)銷售到完整的營(yíng)銷方案解決者轉(zhuǎn)變，更好地幫助樂(lè)福的客戶進(jìn)行推廣?！案L(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)，樂(lè)福將建立自己的品牌，以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以客服為中心，建設(shè)國(guó)內(nèi)自己的銷售體系。品牌產(chǎn)品將強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的個(gè)性化，會(huì)和動(dòng)漫企業(yè)合作，讓產(chǎn)品更加生動(dòng)立體，現(xiàn)在已經(jīng)著手進(jìn)行嘗試，希望可找到毛絨玩具品牌化的通暢路徑。”

存在隱憂：傳承3大問(wèn)題值得重視

管中窺豹，透過(guò)中國(guó)部分玩具家族企業(yè)代際傳承中存在的問(wèn)題或許在行業(yè)中有一定的代表性，應(yīng)當(dāng)引起重視。

一、傳承規(guī)劃待加強(qiáng)

據(jù)有關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)只有30%的家族企業(yè)成功完成了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的代際傳承，15%左右可以順利延續(xù)到第三代，而相當(dāng)數(shù)量的家族企業(yè)在傳承的時(shí)機(jī)上或是選擇繼承模式、選擇和培養(yǎng)繼承人的問(wèn)題上陷入困境，導(dǎo)致內(nèi)外部各種矛盾的激化。

在玩具行業(yè)，大多數(shù)家族企業(yè)規(guī)模較小，經(jīng)營(yíng)方式以傳統(tǒng)外貿(mào)為主，抗風(fēng)險(xiǎn)能力并不強(qiáng)，如果代際傳承問(wèn)題處理不好，很容易出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)危機(jī)，不利于企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，掌權(quán)者在交棒前如何綜合考慮各種因素，制定適合企業(yè)自身的傳承計(jì)劃尤為重要。

事實(shí)上，目前玩具界家族企業(yè)對(duì)代際傳承問(wèn)題的重視程度未如理想，制定相對(duì)完善的傳承計(jì)劃的意識(shí)較為淡薄，特別是對(duì)行業(yè)及企業(yè)自身發(fā)展看跌的企業(yè)主更是如此。

經(jīng)常和玩具企業(yè)掌權(quán)者打交道的汕頭點(diǎn)擊營(yíng)銷咨詢工作室總經(jīng)理王壬冰告訴記者，澄海玩具家族企業(yè)目前傳承到第二代的已經(jīng)很多，有的雖然有一定的計(jì)劃，但都不是特別明朗。

“以前有點(diǎn)像‘拉郎配，要求自己的事業(yè)必須后代繼承，很少顧及后代是否喜歡和愿意?，F(xiàn)在有的企業(yè)主思想上有所松動(dòng)，覺(jué)得生意越發(fā)難做，做工廠也比較辛苦，開(kāi)始考慮后代的感受，在資金允許的情況下也愿意讓他們?nèi)L試一些新的行業(yè)?！?/p>

《中外玩具制造》就玩具企業(yè)傳承的相關(guān)問(wèn)題，專門組織了調(diào)研。結(jié)果樣本顯示，目前有35.29%的玩具企業(yè)面臨傳承問(wèn)題，64.71%暫時(shí)還沒(méi)到討論該問(wèn)題的階段。

專家建議，如果后代對(duì)繼承父輩事業(yè)并不感興趣，掌權(quán)者也無(wú)強(qiáng)烈“子承父業(yè)”心愿的情況下，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)，可以趁早規(guī)劃如何探尋可靠的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行打理。

二、排斥職業(yè)經(jīng)理人

目前我國(guó)私有產(chǎn)權(quán)的法律保護(hù)制度并不完善，同時(shí)受到中國(guó)傳統(tǒng)文化的影響，民營(yíng)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)難以真正分開(kāi)。加之職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)還缺少必要的信用環(huán)境，有些職業(yè)經(jīng)理人缺乏最基本的職業(yè)道德素養(yǎng)，致使企業(yè)存在職業(yè)經(jīng)理人能力難以預(yù)見(jiàn)、商業(yè)機(jī)密泄露、財(cái)務(wù)資本流失等風(fēng)險(xiǎn)。

王壬冰說(shuō)，“子承父業(yè)”和聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人模式在澄海玩企當(dāng)中都有，但由于受中國(guó)傳統(tǒng)觀念的影響，加之潮汕地區(qū)家族觀念更是強(qiáng)烈，他們往往傾向于“子承父業(yè)”的血緣傳承，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人從內(nèi)心深處較為排斥。黃光裕和陳曉國(guó)美電器控制權(quán)之爭(zhēng)掀起的軒然大波正是潮汕人聘用職業(yè)經(jīng)理人的失敗之舉，也讓行業(yè)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人多了一分戒備。

專家分析指出，目前職業(yè)經(jīng)理人在澄海玩具企業(yè)里更多地是充當(dāng)著“止疼片”的角色。不少企業(yè)主并不怕多出錢聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人管理，但比較急功近利，企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才會(huì)想到請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)進(jìn)行把脈，而且希望能夠在最短的時(shí)間里解決所有問(wèn)題，問(wèn)題解決后則放之任之，擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人位高權(quán)重積重難返。如若短期內(nèi)見(jiàn)不到成效，職業(yè)經(jīng)理人很可能就會(huì)被冷處理掉。

“其實(shí)，澄海這幾年的玩具行業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)、包裝檔次等方面的變化與職業(yè)經(jīng)理人的介入不無(wú)關(guān)系。”

王壬冰建議，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該和企業(yè)更好地協(xié)調(diào)，和企業(yè)約定相關(guān)效益合同，增強(qiáng)自我信心，打消企業(yè)主疑慮；企業(yè)主則應(yīng)當(dāng)疑人勿用用人勿疑，聘請(qǐng)他們過(guò)來(lái)就是借助外力解決問(wèn)題，該放權(quán)的地方就得放權(quán)。

港資企業(yè)東莞永輝輕膠制品有限公司的總經(jīng)理馬輝向記者表示，他目前尚不急于考慮交班問(wèn)題。但對(duì)于他而言，肯定希望企業(yè)能“傳承”下去，不管是以何種方式，或與有能之士以股份合作形式共同管理，總之希望能令企業(yè)繼續(xù)發(fā)展下去，這是對(duì)自己負(fù)責(zé)，也是對(duì)員工負(fù)責(zé)。這不無(wú)體現(xiàn)了馬輝作為一名企業(yè)家的社會(huì)責(zé)任感。

三、繼承者有待修煉

掌權(quán)者的員工管理能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力、關(guān)鍵時(shí)刻的抗壓能力以及敏銳的戰(zhàn)略眼光和執(zhí)行力等，非一朝一夕之功所能具備，這與其所處的時(shí)代背景、自身的膽識(shí)和魄力以及經(jīng)歷密切相關(guān)。

王壬冰表示，現(xiàn)在澄海大多數(shù)玩具企業(yè)新一代繼承者都還相當(dāng)年輕，雖然他們有的出國(guó)留學(xué)歸來(lái)，有的經(jīng)過(guò)強(qiáng)化培訓(xùn)，在管理理念和創(chuàng)新思維等方面有著可取之處，如澄海這幾年整個(gè)行業(yè)的變化除了跟職業(yè)經(jīng)理人介入相關(guān)外，其中也有新一代繼承人的功勞，這一點(diǎn)不可否認(rèn)。但就實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、人生閱歷等方面來(lái)說(shuō)還稍顯不足，加上所處環(huán)境和老一輩創(chuàng)業(yè)者相比大不相同，目前澄海第二代繼承者當(dāng)中真正能夠吃苦、挑大梁的并不多見(jiàn)，年輕一代難免稍顯心氣浮躁，經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)型、模式創(chuàng)新等還需假以時(shí)日。

據(jù)了解，民營(yíng)家族企業(yè)接班人的培養(yǎng)方式有接受正規(guī)教育；在本企業(yè)內(nèi)部輪崗工作；去別的企業(yè)工作一定時(shí)段，積累經(jīng)驗(yàn)等。玩具家族掌權(quán)者如果有意后代繼承自己的事業(yè)，或許可以在了解后代興趣及意愿的前提下，及早針對(duì)性地制定一個(gè)相對(duì)完善的可執(zhí)行的培養(yǎng)計(jì)劃，為日后傳承的穩(wěn)步進(jìn)行打下基礎(chǔ)。

有關(guān)研究表明，繼承人的技能、成績(jī)以及領(lǐng)導(dǎo)組織的經(jīng)歷非常重要，企業(yè)的成功傳承和不斷發(fā)展與之密切相關(guān)。

企業(yè)傳承過(guò)程中將面對(duì)的問(wèn)題不一而足。在傳承中傳承財(cái)富、理念還是其他也值得企業(yè)主注重。

據(jù)《中外玩具制造》調(diào)查顯示，在企業(yè)交棒過(guò)程中，物資財(cái)富、管理理念、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、品牌名稱等內(nèi)容都是負(fù)責(zé)人重視的核心元素，其中尤以“管理理念”為重點(diǎn)關(guān)注。

傳承者言：要樹(shù)新風(fēng)轉(zhuǎn)變觀念

時(shí)代在變遷，擇業(yè)更加多元化；沒(méi)有“子承父業(yè)”的羈絆，局面豁然開(kāi)朗。

專業(yè)生產(chǎn)毛絨玩具的南通鈺樂(lè)工藝玩具有限公司成立至今已有25個(gè)年頭，產(chǎn)品主要銷往歐洲市場(chǎng)?，F(xiàn)在的企業(yè)管理人員幾乎都是跟隨總經(jīng)理梅萌多年的老伙伴，所有的管理都有條不紊地進(jìn)行。美術(shù)專業(yè)出身的梅萌坦言，鈺樂(lè)堅(jiān)持自主品牌，產(chǎn)品設(shè)計(jì)是強(qiáng)項(xiàng)，不斷有新產(chǎn)品推出市場(chǎng)，從未缺少過(guò)訂單，現(xiàn)在訂單也已排到明年三四月份。

雖然企業(yè)發(fā)展春風(fēng)得意，但他卻尊重兒子的選擇，讓其一心一意發(fā)展自己的文化創(chuàng)意公司。在梅萌眼中，經(jīng)營(yíng)工廠是一項(xiàng)苦差事，現(xiàn)在的年輕人對(duì)經(jīng)營(yíng)工廠興趣并不大，與其強(qiáng)求他接任自己的事業(yè)，倒不如讓他沿著自己的興趣愛(ài)好去發(fā)展。“現(xiàn)在他的文化創(chuàng)意事業(yè)做得也不錯(cuò)，經(jīng)濟(jì)上也很獨(dú)立?！泵访日f(shuō)。

“人往高處走水往低處流，由于國(guó)內(nèi)人工、原材料等成本上升明顯；貿(mào)易壁壘、技術(shù)壁壘制約明顯，持續(xù)不斷的人民幣升值更是火上澆油，勞動(dòng)密集型企業(yè)舉步維艱。加之毛絨玩具對(duì)手工縫制要求較高，現(xiàn)在年輕人基本都不會(huì)做加上也不愿做，產(chǎn)業(yè)后繼無(wú)人已成定局?！泵访日J(rèn)為毛絨玩具產(chǎn)業(yè)正在向東南亞等更具成本優(yōu)勢(shì)的國(guó)家轉(zhuǎn)移，如越南、印尼、斯里蘭卡等國(guó)。

或許這也是梅萌對(duì)代際傳承保持開(kāi)明態(tài)度的影響因素之一吧。

1993年，華美工藝玩具廠有限公司注冊(cè)成功。早在1985年，現(xiàn)任掌權(quán)者蔡潤(rùn)璋的父親開(kāi)始興辦工廠。2008年，在父子倆同臺(tái)工作多年后，蔡潤(rùn)璋成為華美真正的掌舵人。兩兒一女的他對(duì)華美的下一代繼任者已經(jīng)開(kāi)始著手兩手準(zhǔn)備。

蔡潤(rùn)璋表示，作為企業(yè)繼承人一方面必須懂得如何管理和做人，專業(yè)知識(shí)過(guò)硬，具備好的品行；另一方面身體健康也很重要，正如俗話所說(shuō)身體是革命的本錢。

現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和以前有很大不同，企業(yè)管理需要具備新的思維和模式。蔡潤(rùn)璋說(shuō)現(xiàn)在感覺(jué)自己的管理水平和思維快要趕不上市場(chǎng)變化，雖然實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富但思維已經(jīng)比較固化，創(chuàng)新性不夠。因此他有意識(shí)地對(duì)后代從這個(gè)方向去進(jìn)行培養(yǎng)，現(xiàn)在兩個(gè)兒子都在國(guó)外學(xué)習(xí)與經(jīng)濟(jì)貿(mào)易相關(guān)的專業(yè)。

他希望兒子學(xué)成歸來(lái)后一個(gè)繼承自己的事業(yè)，另一個(gè)去從事其他行業(yè)。對(duì)于兩個(gè)兒子由誰(shuí)來(lái)繼承或許會(huì)讓他感到困惑，但他慢慢發(fā)現(xiàn)有一個(gè)兒子似乎不太喜歡玩具這行，很可能會(huì)走向其他行業(yè)。

除了希望兒子繼承自己的事業(yè)外。蔡潤(rùn)璋表示自己并不排斥職業(yè)經(jīng)理人傳承模式，他承認(rèn)現(xiàn)在行業(yè)不少企業(yè)主對(duì)職業(yè)經(jīng)理人存在一定的戒備心理，擔(dān)心職業(yè)經(jīng)理人的失信或者不穩(wěn)定性給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。然而，他更多地是看到職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)發(fā)展的積極意義，相信只要制定一個(gè)合理可操作的制度，實(shí)行股份制改造，企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)分開(kāi)也未嘗不可。目前，蔡潤(rùn)璋也正在積極尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人介入企業(yè)管理，為企業(yè)以后傳承做好第二手準(zhǔn)備。