史蒂夫·布蘭克

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著作《創(chuàng)業(yè)者手冊》、《四步創(chuàng)業(yè)法》已譯為中文。在斯坦福大學(xué)、伯克利加州大學(xué)等大學(xué)講授創(chuàng)業(yè)課程。

上一篇專欄文章里，我們講述了高通是怎樣在內(nèi)部鼓勵員工創(chuàng)業(yè)的，以及這種“創(chuàng)業(yè)大冒險”所產(chǎn)生的積極效果，但它的問題與挑戰(zhàn)在哪里？

高通創(chuàng)新項目的挑戰(zhàn)

有點諷刺的是，我們在創(chuàng)造全新產(chǎn)品和商業(yè)構(gòu)想方面的成功，直接沖擊了公司的文化和架構(gòu)層面，甚至影響到已經(jīng)根深蒂固的研發(fā)驅(qū)動型創(chuàng)新模式。

文化問題：管理層同意員工簽約參加訓(xùn)練營，但是對于大多數(shù)激進的創(chuàng)新不加限制的決策時間表示擔(dān)憂；員工們則僅僅想搞清楚如何能夠繼續(xù)留在項目當(dāng)中，此前的合約和培訓(xùn)營一起停掉了。

架構(gòu)問題：經(jīng)過訓(xùn)練營3個月時間孵化出的大多數(shù)激進的創(chuàng)意從設(shè)想到落地，轉(zhuǎn)化率都很高。當(dāng)這些團隊退出訓(xùn)練營時，并不清楚哪個業(yè)務(wù)部門會去評價他們，因為公司并沒有提供資源開展額外的評估工作（我們項目的限制條件之一是不允許投入新的永久性基礎(chǔ)設(shè)施），我們只好把這些創(chuàng)意項目分配給一些業(yè)務(wù)部門，讓他們盡最大努力去做好盡職調(diào)查（顯然，要在他們有機會對這些創(chuàng)意項目和團隊大舉投入之前）。

事后來看，我們應(yīng)該在公司中心進行“概念驗證”（類似流動孵化器的形式）的測試，他們會做廣泛的客戶發(fā)掘，而且應(yīng)該在把團隊指定給業(yè)務(wù)部門之前做這些工作（或者構(gòu)建一個新業(yè)務(wù)部門，或者把團隊從公司拆分出去）。

在這個項目的最后一年，我們想了一個辦法來解決這個問題：要求排名前20的團隊必須先找到一個業(yè)務(wù)部門作為贊助方，然后才能獲準進入訓(xùn)練營（我們從業(yè)務(wù)部門籌集了專門用于初步孵化的500萬美元基金，每個團隊25萬美元）。不可思議的是這個決定遭到了一些高管的批評，他們擔(dān)心會錯過更加激進、出格的點子！

固有創(chuàng)新模式問題

高通既有的創(chuàng)新模式—無線產(chǎn)品是從研發(fā)實驗室創(chuàng)造出來的，然后移交已有的業(yè)務(wù)部門進行商業(yè)化，這是在現(xiàn)有的無線和移動領(lǐng)域取得廣泛成功的一種模式?！帮L(fēng)險集市”對于公司的成功并非不可或缺。它的初衷是嘗試新的冒險，有時會超出無線領(lǐng)域，強調(diào)新的商業(yè)模式、設(shè)計，以及開放式創(chuàng)新思維，而不是提出新的研發(fā)項目。這些非技術(shù)層面的創(chuàng)新與公司既有的“從研發(fā)、實驗室到市場”的模式背道而馳，既有模式是建立在我們內(nèi)部產(chǎn)出知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的。結(jié)果是我們沒法為這些原本可以分拆出去、變得很了不起的項目在公司內(nèi)部找到合適的空間（最終，高通的確創(chuàng)建了一個公司孵化器來處理這些超出傳統(tǒng)研發(fā)范圍的項目，但還是會過早地把這些項目移交給業(yè)務(wù)部門）。

我們曾經(jīng)讓公司負責(zé)研發(fā)—實際層面創(chuàng)新—的主管采納我們的“怪異項目”，他們手頭有正在執(zhí)行的研發(fā)項目，并且發(fā)揮著極其重要的作用。采納這些項目就意味著他們不得不承擔(dān)收購知識產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險，以及消費者、市場風(fēng)險，這些超出了他們的經(jīng)驗范圍或舒適區(qū)域，所以當(dāng)我們請求他們擁抱這些新的創(chuàng)意時便撞了南墻—他們顧慮重重。

總結(jié)來看，我們做公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目最大的錯誤就是，這個項目將會對現(xiàn)有創(chuàng)新模式造成多大的破壞？我們幾乎沒有什么概念，此外，對研發(fā)實驗室的負責(zé)人也了解甚少。

哪些事可以換種方式來做？

把相當(dāng)一部分創(chuàng)意從訓(xùn)練營轉(zhuǎn)化到業(yè)務(wù)和研發(fā)部門，無論是全部采納，或是部分應(yīng)用，還是達到戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)的目的，我們做得還算成功，雖然過程充滿了波折。事后看來，我們犯了四個戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的錯誤：

第一，我們本該為項目招募高級執(zhí)行人員（CEO除外），讓他們幫我們預(yù)判和解決項目管理上的挑戰(zhàn)，并提出妥善處理風(fēng)險的建議。

第二，我們應(yīng)該事先考慮到破壞性商業(yè)模式創(chuàng)新、設(shè)計和開放創(chuàng)新思維所帶來的沖擊并做好相應(yīng)的準備。

第三，從第一天起，我們就毫無察覺地埋下了一個組織沖突的隱患。我們過早地把一些團隊推向業(yè)務(wù)部門。最突出的問題就是“風(fēng)險集市”的項目并沒有平滑地和業(yè)務(wù)部門對接，他們還沒有準備好應(yīng)對這些令人出乎意料的“顛覆式創(chuàng)新”。

第四，我們最大的客戶應(yīng)該是研發(fā)中心，但實際情況是我們從來沒有與研發(fā)中心討論過公司可以從中受益，通過探索多種創(chuàng)新模式可以分散風(fēng)險，我們只是理所當(dāng)然地這么認為，緊接著便遇到了始料未及的阻力。

高通創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗

“風(fēng)險集市”確實極具開拓性，盡管我們從來沒有對外公開談?wù)撨^這個項目。我們應(yīng)該跟一線商業(yè)媒體分享我們所取得的成就，著重宣傳項目發(fā)起人的遠見和提供的支持。

我們應(yīng)該為項目爭取更加寬松的時間，并且為員工、主管和高管設(shè)置有效的獎勵機制。有一點要非常明確：創(chuàng)業(yè)型員工可以拿到任何階段的融資，從而有機會繼續(xù)擁有這些創(chuàng)意，這是他們最想要的。項目經(jīng)理和高管則需要通過調(diào)節(jié)參與度和資助他們進行有價值的實驗來激勵。

“概念驗證”中心非常必要。“概念驗證”中心，雖然無法和完全成熟的孵化器媲美，但同樣能夠發(fā)掘全公司商業(yè)模式中內(nèi)在的核心競爭力、開放式創(chuàng)新，同時還能夠為公司新的市場機會提供像風(fēng)投一樣的階段性融資決策標(biāo)準。

如果創(chuàng)新項目的發(fā)展必須得到運營高層的支持，那么我們真的很難在公司現(xiàn)有商業(yè)模式之外找到能夠不斷發(fā)展的項目，因此鼓勵項目分拆來保持創(chuàng)新是一個值得考慮的策略。

總結(jié)

我在負責(zé)運營高通公司的創(chuàng)業(yè)項目期間，獲得了前所未有的學(xué)習(xí)經(jīng)驗，遇到了一群非常勇敢、熱情的員工，后來一直和他們保持聯(lián)系。我真心認為大公司應(yīng)該效仿“精益創(chuàng)業(yè)”的形式（設(shè)計商業(yè)模式、開發(fā)客戶和精細化管理），同時我也渴望和創(chuàng)業(yè)者一起分享和討論自己的觀點。

學(xué)到的經(jīng)驗

我們現(xiàn)在擁有了建立成功的公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目的工具。但是，這需要在戰(zhàn)略和架構(gòu)層面和公司高層（董事會、CEO、高管）達成共識。

如果今天我們發(fā)起一個公司創(chuàng)新項目，我會使用學(xué)習(xí)創(chuàng)業(yè)課程作為開始的構(gòu)架。

產(chǎn)生新的創(chuàng)意是最容易的部分。當(dāng)這些項目啟動以后一切都變得困難重重，還必須在現(xiàn)有商業(yè)模式的陰影下掙扎生存。

五角大樓也成為硅谷“孵化器”

據(jù)《紐約時報》報道，近年來，美國國防部和情報機構(gòu)的安全專家紛紛選擇離職，到硅谷創(chuàng)辦自己的公司，試圖實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)夢想。在這種背景下，五角大樓已成為誕生科技創(chuàng)業(yè)公司的“孵化器”。這些來自五角大樓的專家，創(chuàng)業(yè)后大多專注于開發(fā)網(wǎng)絡(luò)安全工具，風(fēng)險投資也聞聲而至。美國風(fēng)險投資協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，2012年，注入安全創(chuàng)業(yè)公司的風(fēng)投資金總額超過10億美元，是2010年的一倍以上。在安全問題上，五角大樓的雇員們由于具有獨到的洞察力，因此格外受風(fēng)投青睞。