張玉明

近一年時(shí)間我們行業(yè)發(fā)生了好多事情，可能使大家感覺(jué)非常艱難，其實(shí)我認(rèn)為不發(fā)生這樣的事情也會(huì)發(fā)生其它的事情，我們遲早都要面臨這樣的狀況，只不過(guò)這種狀況比我們預(yù)計(jì)來(lái)得早了一點(diǎn)。所以我提醒大家要盡早轉(zhuǎn)型，但是轉(zhuǎn)型不是一句話的事，改變自己是一件很難的事情，所以我把這次的標(biāo)題起名為中國(guó)肉雞產(chǎn)業(yè)的涅槃之路，希望能對(duì)大家有所啟發(fā)。

1 國(guó)內(nèi)肉雞產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀：國(guó)內(nèi)大型集團(tuán)一條龍企業(yè)2013年下半年都不同程度地出現(xiàn)了虧損，很多公司是首次面臨這樣的問(wèn)題；部分中小型規(guī)模的種雞場(chǎng)開(kāi)始拆東墻補(bǔ)西墻，出現(xiàn)了難以為繼的局面，但遠(yuǎn)還沒(méi)有到底；飼料行業(yè)已進(jìn)入整合階段，產(chǎn)能向大企業(yè)集中；中小企業(yè)亟待尋求轉(zhuǎn)型突破之路，不然將被市場(chǎng)淘汰，未來(lái)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中小企業(yè)處境不利；獸藥行業(yè)很快會(huì)進(jìn)入微利時(shí)代的洗禮，淘汰、兼并大戰(zhàn)馬上拉開(kāi)；肉雞放養(yǎng)龍頭要不向集團(tuán)一條龍集團(tuán)聚集，要不進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型，難以再獨(dú)立、混亂著生存下去；屠宰企業(yè)的微利為繼；食品企業(yè)的銷售也是喜憂參半；食品品牌企業(yè)頻頻出手，逆向收購(gòu)，快速整合，實(shí)現(xiàn)向少數(shù)企業(yè)集中的現(xiàn)象。從事物發(fā)展的變化規(guī)律來(lái)看，我們?cè)傧牖氐揭郧笆遣豢赡芰耍晕覀儽仨殢氐邹D(zhuǎn)型。

2 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局的變化：市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局將由增量競(jìng)爭(zhēng)到存量戰(zhàn)爭(zhēng)的變化。以前我們干得好是因?yàn)閲?guó)家經(jīng)濟(jì)改革開(kāi)放三十年所釋放的紅利，需求量增加了，所以市場(chǎng)就增大了，財(cái)富就增加了，而現(xiàn)在的市場(chǎng)傾向于穩(wěn)定，甚至個(gè)別行業(yè)是萎縮的狀態(tài)。我們用一個(gè)搶凳子的游戲來(lái)比喻大家就會(huì)很明白了，以往我們是五個(gè)人十個(gè)凳子，平均每個(gè)人都有一個(gè)凳子坐，還能再去搶一個(gè)，即使搶不到，也能活下來(lái)，大家都有飯吃；現(xiàn)在是十個(gè)人五個(gè)凳子，肯定有一大部分玩家會(huì)被淘汰出局，這就是增量到存量的變化，大家想一想就會(huì)明白。在這種競(jìng)爭(zhēng)情況下我們以往的方法和套路全都失效了，我們必須要有戰(zhàn)爭(zhēng)的思維。當(dāng)戰(zhàn)爭(zhēng)形勢(shì)是木舟時(shí)代時(shí)，你只需在家門口的河里湖里釣釣魚(yú)，就像人民公社時(shí)代，你只要勤勞肯干就行了；當(dāng)小舢板時(shí)代時(shí)，你就得到黃河長(zhǎng)江里捕魚(yú)了，這就像個(gè)體戶時(shí)代，誰(shuí)覺(jué)醒的早，誰(shuí)提前下海，誰(shuí)就發(fā)財(cái)；到了堅(jiān)船利炮時(shí)代，就需要漂洋過(guò)海了，全球都是一盤棋了，這時(shí)是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展最好的時(shí)代，所以近十多年成就了中國(guó)一大批的民營(yíng)企業(yè)，這時(shí)拼的是膽識(shí)；再往后到了航母作戰(zhàn)群時(shí)代，就是環(huán)球作戰(zhàn)了，要建立航母群，這就是集團(tuán)企業(yè)時(shí)代來(lái)臨了，小個(gè)體戶就很危險(xiǎn)了，中小型企業(yè)生存會(huì)越來(lái)越難，這是我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，所以我們很多中小型企業(yè)要學(xué)會(huì)向大企業(yè)靠攏，還要學(xué)會(huì)抱團(tuán)，學(xué)會(huì)合作，這才是未來(lái)的主流趨勢(shì)。

3 行業(yè)未來(lái)的發(fā)展走向：1）行業(yè)整合力度將再次增速。在國(guó)家政策方面，2013年中央1號(hào)文件明確提出：支持龍頭企業(yè)通過(guò)兼并、重組、收購(gòu)、控股等方式組建大型企業(yè)集團(tuán)。隨著新《條例》及其配套法規(guī)實(shí)施，準(zhǔn)入門檻大大提高，日常監(jiān)管更加嚴(yán)格。這就是逼著我們?nèi)フ希徽蠜](méi)有規(guī)模，就無(wú)法再生存下去。2）整個(gè)行業(yè)很快會(huì)經(jīng)歷微利時(shí)代的洗禮。全世界任何一個(gè)地區(qū)的任何一個(gè)行業(yè)必須經(jīng)過(guò)微利時(shí)代的洗禮以后才能走向良性發(fā)展的軌道，而我們這個(gè)行業(yè)一直是高利潤(rùn)，我們馬上就要進(jìn)入微利時(shí)代，只有經(jīng)過(guò)微利時(shí)代的洗禮，我們這個(gè)行業(yè)才能走向良性的發(fā)展軌道。3）人力成本還會(huì)大幅度增加。目前我們工資上漲的速度根本就跟不上國(guó)家GDP上漲的速度，我們現(xiàn)在中國(guó)勞動(dòng)力的價(jià)值被嚴(yán)重地低估了，勞動(dòng)力成本還會(huì)大面積上漲，甚至翻著翻地上漲。4）土地成本還會(huì)繼續(xù)抬高。最近一段時(shí)間轉(zhuǎn)基因食品受到了大家的廣泛關(guān)注，我們的單位土地面積必須產(chǎn)出更多的糧食來(lái)，否則土地的利用率就太低了，中國(guó)本身就是人多地少，土地嚴(yán)重稀缺，所以土地成本還會(huì)上漲。5）人員管理難度嚴(yán)重考驗(yàn)企業(yè)管理者的神經(jīng)。企業(yè)管理越來(lái)越難，增量時(shí)代的市場(chǎng)需求非常大，我們就采用人海戰(zhàn)術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)操作，而現(xiàn)在人們的需求越來(lái)越復(fù)雜，越來(lái)越多樣化，從商品年代到產(chǎn)品年代，再到服務(wù)年代，再到體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)年代，以前那種標(biāo)準(zhǔn)化、同一化的人海戰(zhàn)術(shù)的管理模式已經(jīng)完全失效了。海爾很多年前就推行了“人單合一”的管理模式，“人”就是以人為本，“單”就是需求，海爾讓每一個(gè)員工都與市場(chǎng)需求對(duì)接，每一個(gè)人都是一個(gè)盈利單位，所有的人都是企業(yè)的健康細(xì)胞。這也與稻盛和夫的“歐米巴”經(jīng)營(yíng)理念不謀而合，不管多么大的企業(yè)都分成一個(gè)一個(gè)的小組織，企業(yè)里的小企業(yè)，每一個(gè)小企業(yè)都是一個(gè)盈利的組織，是一個(gè)健康的細(xì)胞，這樣整個(gè)企業(yè)才是健康的。6）違法和違規(guī)的成本也會(huì)越來(lái)越高。

4 肉雞集團(tuán)涅槃之路——布局未來(lái)戰(zhàn)略：

“微笑曲線”是由臺(tái)灣著名企業(yè)家宏基電腦的創(chuàng)始人施振榮先生提出的。根據(jù)臺(tái)灣加工業(yè)的現(xiàn)狀，他發(fā)現(xiàn)利潤(rùn)最高的兩個(gè)環(huán)節(jié)——研發(fā)和品牌——都讓國(guó)外的企業(yè)控制著，利潤(rùn)都讓人家賺走了，而臺(tái)灣的企業(yè)做加工，利潤(rùn)越來(lái)越低，當(dāng)時(shí)的臺(tái)灣跟現(xiàn)在的大陸一樣，我們都是做著低價(jià)值的工作。把“微笑曲線”拿到我們這個(gè)行業(yè)畫出來(lái)以后，我自己都很驚訝，好像我們都在給美國(guó)人打工，因?yàn)槊绹?guó)的育種技術(shù)好，所以我們高價(jià)引進(jìn)人家的原種雞，然后蓋雞棚、養(yǎng)雞，污染環(huán)境，養(yǎng)出來(lái)以后再低價(jià)賣給麥當(dāng)勞、肯德基，然后他們?cè)俑邇r(jià)賣給我們吃。我們國(guó)內(nèi)這幾年很多大型的肉雞集團(tuán)說(shuō)是規(guī)模做起來(lái)了，其實(shí)是飼料和屠宰上大了，這種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)越來(lái)越不明顯了，所以我們國(guó)內(nèi)的肉雞集團(tuán)企業(yè)一定要有未來(lái)戰(zhàn)略的布局，要想在未來(lái)活得很好，在世界上有地位，只有兩條路可走：第一，抓源頭，搞育種；第二，做終端品牌的建設(shè)。

5 肉雞產(chǎn)業(yè)參與者涅槃之路：專有領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)品牌策略

種雞企業(yè)：應(yīng)該先抓管理水平，第一批被淘汰的種雞企業(yè)將是管理不到位的企業(yè)，第二批被淘汰的是規(guī)模實(shí)力不夠的，最終剩下來(lái)的都是在育種技術(shù)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

飼料企業(yè)：已經(jīng)進(jìn)入了規(guī)?；⑽⒗?、特色化、專業(yè)化時(shí)代，未來(lái)只有更專業(yè)，走精品路線，才有跟大企業(yè)抗衡的資本。

獸藥企業(yè)：首先是走規(guī)模化發(fā)展之路，因?yàn)槿蜃畲蟮娜覄?dòng)物保健品企業(yè)占據(jù)了全球60%～70%的份額，都是幾十億近百億規(guī)模的企業(yè)，而我們?nèi)齼汕f(wàn)的企業(yè)怎么與他們?nèi)ジ?jìng)爭(zhēng)，所以我們首先要把規(guī)模做大，最起碼做到十個(gè)億。其次我們要成為專家品牌，在一個(gè)小領(lǐng)域內(nèi)成為絕對(duì)的專家。第三是走民族品牌之路，在我們民族特色方面發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，比如民族的中醫(yī)藥方面、民族的文化方面，我們五十六個(gè)民族可挖掘的東西太多了。把類似于德州扒雞、全聚德烤鴨這樣的產(chǎn)品賣到全世界去是我們的肉雞集團(tuán)企業(yè)該勇于承擔(dān)的責(zé)任。

放養(yǎng)企業(yè)：由資本家變成服務(wù)商品牌。以前的肉雞放養(yǎng)企業(yè)不是放雞的是放高利貸的，高風(fēng)險(xiǎn)、高利潤(rùn)、無(wú)保障，而現(xiàn)在放養(yǎng)企業(yè)必須由資本家轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，真正地搞服務(wù)，低利潤(rùn)、低風(fēng)險(xiǎn)、有保障。

屠宰企業(yè)：要么由加工商變成標(biāo)準(zhǔn)制定者或食品品牌商，要么自己做外貿(mào)，要么被別人兼并掉，沒(méi)有別的出路。

6 肉雞產(chǎn)業(yè)各當(dāng)家人的涅槃之路：

以往的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)靠的是資源和機(jī)會(huì)，以后發(fā)展必須靠創(chuàng)造性的、獨(dú)特的價(jià)值來(lái)獲得機(jī)會(huì)和資源，請(qǐng)客、送禮、搞關(guān)系成為歷史。當(dāng)家人的工作重心要發(fā)生轉(zhuǎn)移，由以前的資源獲取、機(jī)會(huì)把握、關(guān)系疏通到真正創(chuàng)造價(jià)值，所以當(dāng)家人的本領(lǐng)需要新的修煉。除非老板自己愿意發(fā)生改變，否則上帝也幫不了他。

當(dāng)家人需要具備的本領(lǐng)：中國(guó)文化+西方智慧。對(duì)中國(guó)文化的理解，其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是以一個(gè)人為主的文化，這一點(diǎn)從公元二二一年秦始皇統(tǒng)一中國(guó)開(kāi)始到現(xiàn)在從來(lái)沒(méi)有改變過(guò)，就是企業(yè)的高度就是當(dāng)家人的高度，當(dāng)家人不改變，企業(yè)也永遠(yuǎn)不會(huì)變。西方智慧的闡述是西方200多年來(lái)所總結(jié)的商業(yè)理論和實(shí)踐，我們現(xiàn)在用營(yíng)銷和管理來(lái)表達(dá)，所以營(yíng)銷和管理的功夫是當(dāng)家人必備的基本功。營(yíng)銷的本質(zhì)就是理解顧客，使顧客滿意，同時(shí)使企業(yè)賺錢。管理的本質(zhì)就是快速有效地達(dá)成目標(biāo)。

我把營(yíng)銷和管理這種復(fù)雜的東西簡(jiǎn)單化，把營(yíng)銷用金字塔的模型表述出來(lái)，即價(jià)值營(yíng)銷的金字塔模型（見(jiàn)下圖），把管理用銅錢的模型表達(dá)出來(lái)，即價(jià)值管理的銅錢模型（見(jiàn)下圖）。感興趣的朋友可以看我的一本書(shū)《當(dāng)家人的基本功》，里邊有對(duì)這兩個(gè)模型的詳細(xì)闡述。

最后，我們大家都是靠肉雞養(yǎng)肥的，在現(xiàn)在肉雞產(chǎn)業(yè)面臨的艱難時(shí)刻，我們應(yīng)該飲水思源，希望我們大家都能夠團(tuán)結(jié)起來(lái)，共同努力應(yīng)對(duì)這次危機(jī)和難關(guān)，祝福我們盡早迎來(lái)肉雞產(chǎn)業(yè)的春天！（編輯：何芳）