甄榮輝：前程無憂集團(tuán)創(chuàng)始人、總裁

前程無憂創(chuàng)業(yè)15年里經(jīng)歷了四個階段：初創(chuàng)期堅(jiān)守客戶與收入、擴(kuò)張期抓住互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模效應(yīng)、混戰(zhàn)期以守為攻、轉(zhuǎn)型期平穩(wěn)漸進(jìn)。支撐著前程無憂持續(xù)發(fā)展的是四個理念：關(guān)注前線、組織結(jié)構(gòu)接地氣、漸進(jìn)式創(chuàng)新決定輸贏、對人始終抱有信心和信任。

前程無憂創(chuàng)業(yè)15年多，從行業(yè)的后來者成為領(lǐng)頭羊，成為國內(nèi)領(lǐng)先的人力資源服務(wù)提供商。2013年的營收已達(dá)到人民幣16億多，現(xiàn)在我們每天網(wǎng)站上都在招聘300萬-500萬個職位。創(chuàng)業(yè)15年有燒錢的誘惑，有激烈的競爭，有自我挑戰(zhàn)，每走過一次險(xiǎn)境或做對一件重要的事情，前程無憂就成長一次。

泡沫中堅(jiān)守邏輯（1998年-2000年）

在創(chuàng)業(yè)之初，我們做出的重要決定是抓住企業(yè)客戶和收入。

在互聯(lián)網(wǎng)人力資源服務(wù)領(lǐng)域，我們不是第一家。早在1997年，中國就有了專業(yè)的招聘網(wǎng)站，例如智聯(lián)招聘和中華英才網(wǎng)，新浪、搜狐、網(wǎng)易也都有招聘頻道。前程無憂在1998年起步。我們選擇了與同行不太一樣的戰(zhàn)略路徑。

我們創(chuàng)業(yè)階段正值著名的互聯(lián)網(wǎng)泡沫階段，當(dāng)時整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都在燒錢并且高燒不退，大家瘋狂地?cái)U(kuò)張投廣告，虧錢是正常的，不虧錢是不正常的。當(dāng)時的普遍觀點(diǎn)是，你不投入很多錢發(fā)展就慢，發(fā)展慢就會被趕超，被趕超就難以生存。所以大家的觀念就是燒錢。

盡管外部環(huán)境很狂熱，我們還是冷靜遵循了一些基本的判斷和邏輯。

我們判斷，中國經(jīng)濟(jì)在未來15年會處于高速發(fā)展階段，總體來說勞動力充裕，每一個工作崗位可能會有3個人在競爭?；谶@個前提，我們認(rèn)為首要的是抓住企業(yè)端，而不是當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)公司都在追求的個人用戶，因?yàn)樽鳛橐粋€招聘網(wǎng)站，如果沒有企業(yè)發(fā)布職位，提供招聘需求，那么這個網(wǎng)站對于個人將是沒有吸引力的；如果要抓住企業(yè)端，就需要銷售隊(duì)伍去做企業(yè)拜訪、市場開拓等工作；有銷售隊(duì)伍就必然要追求收入，如果沒有收入，我們甚至無法評估銷售工作，無法管理銷售人員，而好的銷售也不愿意在沒有收入的公司工作。15年前的中國互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)都是免費(fèi)的，招聘網(wǎng)站更是免費(fèi)的，能有收入的就是報(bào)紙招聘廣告。 所以我們做了一個重要的決定，起步之初創(chuàng)辦了《前程招聘?？贰芙o我們帶來收入的報(bào)紙。

剛開始的市場推廣比較艱難，我們到處派送報(bào)紙，兩個多月后才有一點(diǎn)點(diǎn)營業(yè)收入。給客戶的廣告價(jià)格從一折、二折往上漲，收入慢慢上來了。從1999年到2002年的三年間，前程無憂營業(yè)收入增長了25倍，2002年，整個財(cái)年實(shí)現(xiàn)盈利，銷售收入約2000萬美元。

我們選擇以報(bào)紙為戰(zhàn)略重心承受了很大壓力。很多人批評我保守。市場推廣投入比較穩(wěn)健，也受到質(zhì)疑，人家說你花了500萬廣告費(fèi)，為什么不花5000萬呢？可是如果只有1000萬收入，花5000萬廣告費(fèi)，那我不是瘋了嗎？當(dāng)時的環(huán)境就是那么瘋狂。

創(chuàng)業(yè)的時候，我已經(jīng)37歲了，第一份工作在惠普，又做了11年的咨詢，又讀過MBA，我想，不可能我積累了二三十年的經(jīng)驗(yàn)、商界上百年的思想和理論一夜倒塌，不可能這個世界的規(guī)則和核心價(jià)值一夕盡變。

我想我并不是封閉，而是需要深入挖掘新環(huán)境的規(guī)則——當(dāng)時主導(dǎo)的游戲規(guī)則，就是把公司估值沖得很高，然后VC給很多錢，創(chuàng)業(yè)公司不用賺錢可以燒錢。但是，一個品牌的建立是需要時間的，我做咨詢的時候，做過運(yùn)通卡、百威啤酒、可口可樂等世界品牌，品牌管理一定是長期持續(xù)的，同一個信息和理念要不斷地傳達(dá)，最后潛移默化深入人心，這才是最好的管理?；ヂ?lián)網(wǎng)公司如果今年花幾個億打廣告，明年不打了，那有多大意義？做生意最終還是取決于為客戶提供的價(jià)值。

所以我們堅(jiān)持抓住企業(yè)端，強(qiáng)調(diào)收入，考慮成本。我們現(xiàn)在網(wǎng)站上發(fā)布著300-500萬個職位，有這么大的企業(yè)招聘信息量，當(dāng)然吸引了很多個人用戶來投遞簡歷。

這是我們的起步階段，戰(zhàn)略重點(diǎn)與行業(yè)其他公司不同，其實(shí)我們只是遵循了商業(yè)的邏輯和常識。

擴(kuò)張期抓規(guī)模效應(yīng)（2000年-2003年）

1998年創(chuàng)業(yè)做招聘專刊后三個月，我們就開始做網(wǎng)站了，當(dāng)時網(wǎng)站基本上沒有收入。2000年，我們拿到了1400萬美元的風(fēng)險(xiǎn)投資。

我們獲得風(fēng)險(xiǎn)投資以后，做的第二個重要決定是進(jìn)行快速擴(kuò)張。

一方面，我意識到我們的對手在擴(kuò)張方面動作很慢，競爭力并不強(qiáng)。當(dāng)時我們大概排到行業(yè)第四或第五。我們拿到錢的第一件事是想找行業(yè)大佬合作。先找到行業(yè)第一大公司，他們的董事會把我們拒絕了。然后我們又找到另一家談合作，這家公司當(dāng)時比我們大，現(xiàn)在比我們小。當(dāng)時該公司有三位創(chuàng)始人，2位老外加1位中國人，都在北京，在上海有分公司。我記得我跟這三位創(chuàng)始人聊，我說：我們可以在北京見面，你們什么時候過來上海，我們也可以在上海見面。他們跟我說，我們1年多沒去上海了，上海有總經(jīng)理，不過也不常過去。我想，不會吧，這肯定管不好。我做咨詢11年，一個星期去五個城市都很正常，而其他人可能一個月跑一個城市都覺得累。

另一方面，不管是報(bào)紙還是互聯(lián)網(wǎng)，都需要規(guī)模效應(yīng)，特別是互聯(lián)網(wǎng)，沒有規(guī)模效應(yīng)就無法體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢。我在香港出生，香港700萬人口，針對700萬人口能做什么軟件什么網(wǎng)絡(luò)？一套軟件或者一個網(wǎng)絡(luò)，在一個城市應(yīng)用和五十個城市應(yīng)用，其實(shí)成本是一樣的。我們很早就意識到互聯(lián)網(wǎng)是一種規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益特別大的商業(yè)模式。

所以拿到融資以后，我們就很快擴(kuò)張了很多城市。從北京、上海開始，不到一年就擴(kuò)展到十幾個城市，兩年半，我們的《前程招聘?？泛途W(wǎng)站就擴(kuò)展到二十幾個城市。

混戰(zhàn)中致虛守靜（2004年—2007年）

2004年我們在納斯達(dá)克上市，那時候我們已是行業(yè)老大，做得很好，資金充裕。上市以后到2007年的三年間，市場進(jìn)入紅海拼殺階段。競爭對手采取的競爭策略是我們做什么，3-6個月之內(nèi)馬上模仿抄襲，而不是去創(chuàng)新。所以市場陷入了產(chǎn)品和服務(wù)同質(zhì)化、低價(jià)競爭、拼命打廣告的膠著狀態(tài)。當(dāng)時的中華英才網(wǎng)收入2-3個億，虧損也是2-3個億。這說明什么？說明他們收入1塊錢，花2塊錢打廣告。

我們采取的策略是提高效率，把銷售管理和客戶維護(hù)做得更好，而不是卷入瘋狂的廣告戰(zhàn)，我們廣告及銷售的投入一直保持在總收入的25%-35%。

我們做的最重要的事情是監(jiān)控市場占有率?；旧厦總€禮拜都有監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)，每兩三個星期高管團(tuán)隊(duì)都要坐下來溝通。在競爭對手瘋狂招人、瘋狂打廣告、瘋狂低價(jià)的情況下，我們不可能提升市場占有率，我們的底線是必須守住市場占有率。如果我們的市場占有率下降，那我肯定也要拼命，要砸錢擴(kuò)大銷售隊(duì)伍、增加廣告，搶地盤。

但是通過數(shù)據(jù)監(jiān)控和分析，我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)線上的、并不顯眼的、分散的廣告吸引客戶效果是比較好的。比如用戶在百度、騰訊看到廣告，可以直接點(diǎn)到51Job看相關(guān)工作崗位的信息，如果有興趣就可以直接去簡歷庫投簡歷。所以那個階段，我們網(wǎng)站的流量、點(diǎn)擊數(shù)、點(diǎn)擊以后的投簡歷數(shù)量，這些核心的數(shù)據(jù)仍是略微增長的。而大規(guī)模的線下廣告針對性很差，提高公司的知名度效果比較好。但“知名度-嘗試-回頭”是三個不同的階段，知道不一定嘗試，嘗試了不一定回頭。2006年世界杯的時候，中華英才網(wǎng)到處都是超人形象的電視廣告。但是用戶看完世界杯以后，靜下來登陸中華英才網(wǎng)，再進(jìn)行注冊，注冊以后投簡歷，這個流失率會有多大？鋪天蓋地的廣告對于管理層可能感覺很好，因?yàn)橐徽f朋友都知道，銷售人員也很興奮，因?yàn)榭蛻艨赡軙J(rèn)可。但是對核心產(chǎn)品——用戶投放簡歷的數(shù)量并沒有那么大的影響。

另外，我一直很糾結(jié)，廣告的回報(bào)到底有多少？約翰·沃納梅克（John Wanamaker）曾說過：“我知道我的廣告費(fèi)有一半浪費(fèi)了，但遺憾的是，我不知道是哪一半被浪費(fèi)了?！蔽蚁胛覀円M可能科學(xué)一點(diǎn)投放廣告，而不是搞轟炸。

我很懷疑，我們的競爭對手掙1塊花2塊錢的做法能維持多久？只是好的事情永遠(yuǎn)來得比較晚，他們比我預(yù)期的多維持了一兩年。2008年金融風(fēng)暴，大家都是熬。2009年市場競爭比較穩(wěn)定，中華英才早已支撐不住，四處尋找買家，其他同行也都開始恢復(fù)理性。

轉(zhuǎn)型時平穩(wěn)漸進(jìn)（2009年—2013年）

2009年之后，我們又進(jìn)入一個比較快的增長階段，完成了一件我和我們團(tuán)隊(duì)都覺得比較驕傲的事情——轉(zhuǎn)型。2009年至2013年，我們非常平穩(wěn)地完成了報(bào)紙向網(wǎng)站的整體產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，我們叫“報(bào)轉(zhuǎn)網(wǎng)”。

2003年報(bào)紙收入最高峰的時候，報(bào)紙占了總收入的71%。在剛剛結(jié)束的2014年第二季度，報(bào)紙收入只占1%，只在一個城市保留著報(bào)紙版招聘專刊。

從2009年市場競爭進(jìn)入相對理性狀態(tài)開始，我們主動進(jìn)行了轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，我們保持了年均30%的增長，而且開發(fā)了很多新產(chǎn)品，包括針對個人的增值服務(wù)，市場從20多個城市覆蓋到104個城市。

對于轉(zhuǎn)型，我們選擇了一條痛苦和辛苦的道路：不是某一天，我宣布我們從報(bào)紙轉(zhuǎn)向網(wǎng)站，然后手起刀落裁員、調(diào)整結(jié)構(gòu)等等；而是選擇了一個一個城市去跑去看去做，過程很累，是個苦力活。因?yàn)橹袊幕ヂ?lián)網(wǎng)發(fā)展速度很快，但是每一個城市的發(fā)展都不同，北京上海發(fā)展很快，深圳杭州發(fā)展特別快，有的城市我們的報(bào)紙廣告做得很好。所以我們逐個城市判斷轉(zhuǎn)型的緩急，戰(zhàn)線拖得很長，但內(nèi)部沒有大的波動。

轉(zhuǎn)型最大的阻力來自銷售。因?yàn)閳?bào)紙版面的售價(jià)比網(wǎng)站高多了，轉(zhuǎn)型之初，一個網(wǎng)站廣告位才賣幾千塊，一個銷售人員一期報(bào)紙就可以賣幾萬十幾萬，銷售人員當(dāng)然不愿意。我記得有一年我們開除了一個全國銷售冠軍，因?yàn)槲覀兌艘粋€很簡單的規(guī)則，客戶可以只做報(bào)紙不做網(wǎng)站，但是不可以在前程無憂做報(bào)紙廣告，在競爭對手那里做網(wǎng)站廣告，我們的這個銷售冠軍就因?yàn)闆]有遵守這個規(guī)則離開了。這不是個容易的決定。

前線文化聚焦5%

我不太相信，一個領(lǐng)導(dǎo)人不跟前線的員工接觸能夠管理好員工。如果你不在前線，那么你的理念跟想法沒有辦法灌輸下去，也聽不到員工的真實(shí)想法、了解員工的真實(shí)狀態(tài)。事實(shí)上，很多細(xì)節(jié)我是不管的。但是公司的團(tuán)隊(duì)是否整齊、士氣如何、有沒有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的意識，我不跑在一線怎么把握？所以我經(jīng)常出差，一年平均超過180天我都在出差。

一個公司的文化其實(shí)取決于5%的人，一個組織中通常80%的人沒有太多想法，還有5%的人可能覺得領(lǐng)導(dǎo)都是壞蛋，跟他們說什么都沒有用。一個公司會有5%的人認(rèn)真聽你說話，而且還會提問，如果一個城市一年去個三五次，你就會發(fā)現(xiàn)那5%的人。這5%的人往往會成為文化大使，傳承和決定了企業(yè)文化，并成長為公司的核心力量。有些企業(yè)把愿景或者文化寫出來，我們沒有，文化是通過具體的事情和接觸、交流來明白的，開會、吃飯、喝酒、閑聊的時候，大家更可能開放分享。

城市化管理接地氣

為了盡量貼近前線，我們在組織結(jié)構(gòu)上完全沒有區(qū)域劃分。我最怕劃分華北、華中、華南那么多區(qū)域，都設(shè)置一個頭，然后這些區(qū)域的頭很不接地氣。我們的管理不管怎么調(diào)整，就兩個關(guān)鍵點(diǎn)：橫向是城市，縱向是產(chǎn)品——我們管理矩陣的主線。跟客戶接觸的界面就是銷售，必須按照城市來管理，成都有什么大事小事，在成都才知道。我們?yōu)槭裁床辉O(shè)置區(qū)域呢？

第一，我們在25個城市設(shè)置了分公司，大部分分公司運(yùn)行平穩(wěn)，每年會出現(xiàn)較大問題的就一兩個城市，例如環(huán)境變化、產(chǎn)品變化、競爭對手變化等等引發(fā)的問題，如果出問題，我們就派最強(qiáng)的人集中力量去解決問題。第二，我相信先有人，再有組織架構(gòu)。舉個例子，如果濟(jì)南有優(yōu)秀人才，他附近的城市很平穩(wěn)，而廣東很缺人，那我就讓這個人兼負(fù)責(zé)廣東。因?yàn)槿瞬挪皇悄憧梢钥刂频?，某一天發(fā)掘出一個人才，他有管理潛力，可以承擔(dān)更多責(zé)任，那就可以多管幾個城市?，F(xiàn)代的交通工具很方便，坐飛機(jī)從濟(jì)南飛去廣東，從濟(jì)南飛去昆明，上了飛機(jī)，多坐一兩個小時，差別不大。

當(dāng)然，沒有最好的組織架構(gòu)。最好的組織架構(gòu)都是不停改變的。但是改變不能太劇烈，要慢慢變，有柔性能進(jìn)化的組織才是好的組織。

漸進(jìn)式創(chuàng)新定輸贏

我們是做垂直業(yè)務(wù)的公司，會在“一寸寬一公里深”這樣的業(yè)務(wù)方向上去創(chuàng)新，一寸寬就是企業(yè)人力資源部門，一公里深就是深挖HR部門，這個口袋里的錢我們都會挖。我們的企業(yè)客戶端是比較強(qiáng)的，僅2014年第二個季度我們就成交了28萬客戶，中國現(xiàn)在一個季度能成交28萬客戶的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有幾個。現(xiàn)在非招聘業(yè)務(wù)例如人事測評和培訓(xùn)，占了我們收入的1/3，保持每年20%-30%的增長。

對于我們這樣體積大、專注于垂直業(yè)務(wù)的公司來說，漸進(jìn)式創(chuàng)新真正決定了公司輸贏。

F1賽車這兩年有很大的創(chuàng)新，例如KERS（動能回收系統(tǒng)），DRS（可調(diào)尾翼），但是冠軍車隊(duì)奪冠的原因不是因?yàn)檫@些創(chuàng)新。因?yàn)閯幽芑厥障到y(tǒng)每個車隊(duì)都用，但有的車隊(duì)做得更好一點(diǎn)，有的車隊(duì)做得差一些。冠軍車隊(duì)的創(chuàng)新，是在于很多細(xì)小的環(huán)節(jié)都做得更好更創(chuàng)新，把基本的事情做到了最好，整合而成最強(qiáng)，而不是有革命性的創(chuàng)新。和F1賽車很像，一個企業(yè)要成功，需要持續(xù)演變式的創(chuàng)新。革命性的創(chuàng)新也重要，但絕對不是一個企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本。前程無憂創(chuàng)業(yè)15年還在創(chuàng)新，是因?yàn)槲覀兏粗貪u進(jìn)式創(chuàng)新。當(dāng)然革命性創(chuàng)新我們也會關(guān)注。

漸進(jìn)式創(chuàng)新要依靠團(tuán)隊(duì)，依靠每個員工。比如今天某員工發(fā)現(xiàn)我們老讓客戶蓋章，為什么做5個合同要蓋5次章呢？為什么不給客戶一個框架協(xié)議2年有效，客戶蓋一次章就可以？這種事情不可能由我來想。所以，我有意識地鼓勵我們的團(tuán)隊(duì)要有創(chuàng)新思想，要有挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的想法。我經(jīng)常在內(nèi)部說，如果你發(fā)現(xiàn)今天干的事情跟兩三年前是一樣的，那就有問題了，因?yàn)槭袌鲈谧儯蛻粼谧?，競爭在變，科技在變，我們的?guī)模在變，而我們做的事情不變，那肯定有問題。

坦率而言，公司越大，創(chuàng)新的土壤就不會那么好，所以公司大就不要想去跟人家拼速度，而是要用好自己的長處。在這個前提下，我們除了內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)以外，創(chuàng)新更有效的方法是通過外部的并購合作。如果我們要做一個孵化器，我想也會放在外部，讓市場競爭來選擇更好的模式，一個5800人的公司，內(nèi)部環(huán)境很難跟一個創(chuàng)業(yè)小公司比，很難真正有創(chuàng)業(yè)公司的激情。

但是組織有持續(xù)的創(chuàng)新活力還是領(lǐng)導(dǎo)人決定的。一個組織就像賽車，我是頭車，如果我開得慢，所有的車都慢；我開得快，后面的車就不能不跟上，所以我的速度絕對影響了整個公司的速度。如果某天我發(fā)現(xiàn)自己慢下來了，影響到公司的組織活力、創(chuàng)新能力，那我們應(yīng)該要換人了。

對人有信心與信任

所有企業(yè)最重要的事情都是吸引和留住人才。

創(chuàng)業(yè)15年，我有兩點(diǎn)較深的感受。

第一，雪球是在滾的過程中變圓的。7年前的我，老覺得團(tuán)隊(duì)還不夠整齊，因此還不能加快步伐跑。但現(xiàn)在我認(rèn)為團(tuán)隊(duì)就好像是滾雪球，從一個小小的雪球越滾越大、越滾越快、越滾越圓。如果想要先捏一個完美的雪球再滾，那這個捏的過程就留不住人，做不出成績，沒有成就感，沒有激情。事實(shí)上如果雪球滾得很快，有能力的人就會留下來，也會吸引更多有能力的人加入，這個雪球就會越滾越圓。要有好團(tuán)隊(duì)，就必須要發(fā)展，給有能力的人浮出水面的機(jī)會。

第二，人都有自我滾動的需求。我們的副總裁都已經(jīng)不需要為錢而工作了，他們股權(quán)期權(quán)的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)比他們的工資多，對于他們來說，需要的是成就感，目標(biāo)感，把事情做好的那種感受。

我認(rèn)為每個人都希望做好事情，都渴望成就感，如果給人機(jī)會，他就會把事情做好。我的這種理念的源頭可能是“惠普之道”，因?yàn)槲业牡谝环莨ぷ魇窃诨萜?。第一份工作對人的影響是最大的。上個世紀(jì)八十年代，惠普的創(chuàng)始人休倫特先生來香港，我們很多人跟他一起在一個大禮堂吃飯，也沒有排坐，我就坐在休倫特先生旁邊，我只是一個銷售人員。我本科畢業(yè)進(jìn)惠普，就收到一份材料講“惠普之道”?！痘萜罩馈纺潜拘锬切├砟罾纭拔覀冋J(rèn)為，人都希望做好工作，重要的是使他們樂意在惠普工作。我們努力使我們的人有可能在他們的工作中有一種真正的成就感?！薄拔覀儚?qiáng)烈地相信，必須體諒和尊重個人，必須承認(rèn)他們?nèi)〉玫某删?。?/p>

這些理念我到今天也還相信。

未來的挑戰(zhàn)

我們今天最大的挑戰(zhàn)是環(huán)境的變化。15年前創(chuàng)業(yè)時，是人找工作的大環(huán)境。前年開始，中國勞動力的絕對數(shù)開始下跌，前年跌了幾百萬，這是重要的拐點(diǎn)。15年后的前程無憂將會處在一個工作找人的環(huán)境中。我記得1991年的日本，經(jīng)濟(jì)泡沫破滅之前，每個學(xué)生都拿到兩三個offer，進(jìn)了企業(yè)以后待一輩子，完全是工作找人。這種情況也會在中國出現(xiàn)。這對我們的戰(zhàn)略有很大影響。今天市場上已經(jīng)有不同的模式浮現(xiàn)。我想未來2-5年，我們的整個產(chǎn)品線就必須要體現(xiàn)環(huán)境的變化。我對未來充滿信心。

本文責(zé)任編輯：張春燕

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