穆勝：北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，資深互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式觀察者。著有《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計商業(yè)模式》

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的世界中，不管商業(yè)模式如何紛繁復(fù)雜，但其用戶體驗(yàn)無外乎三種：功能出色的完美終端、讓人愿意歸屬的價值群落（讓人從情感上喜歡產(chǎn)品）和可以無限獲取資源的云端服務(wù)。

傳統(tǒng)企業(yè)對幾類體驗(yàn)任選其一，深耕到底。互聯(lián)網(wǎng)思維則是要以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)（屏幕交互、Web3.0等）為基礎(chǔ)，將這些不同的體驗(yàn)進(jìn)行疊加，形成體驗(yàn)之間1+1>2的協(xié)同效應(yīng)。

完美終端和價值群落是端口，分別通過功能吸引和價值認(rèn)同導(dǎo)入用戶，并形成對于用戶的影響力。而云端服務(wù)是另一個空間，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這里匹配用戶和資源供給企業(yè)，形成交易，雁過拔毛。

這些產(chǎn)品體驗(yàn)一層疊加一層，形成了兩類典型的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。第一類是僅僅玩“端口”，即“完美終端+價值群落”，社群就是為了驅(qū)動“爆款”出貨；第二類是“端口+云端”，即“完美終端/價值群落+云端服務(wù)”，可以用任一端口導(dǎo)流，也可以用雙端口導(dǎo)流，再為導(dǎo)入的用戶提供高增值的延伸產(chǎn)品（或通過為他們推送廣告獲利），這是在捕獲“長尾需求”。

凡客誠品（以下簡稱“凡客”）正是兩類商業(yè)模式的實(shí)踐者。早期的凡客，完美終端簡潔（聚焦做出好襯衣），價值群落清晰（韓寒等作為品牌箭頭），利用社群拉動了瘋狂出貨，是第一類商業(yè)模式的精彩演繹。中后期的凡客，為了獲得更加豐厚的收益，推動上市，轉(zhuǎn)型第二類商業(yè)模式，開始擴(kuò)充產(chǎn)品品類，走向云端服務(wù)。按理說，凡客本可以憑借完美終端和價值群落兩個端口先行一步的優(yōu)勢，成為電商中的一道亮麗風(fēng)景。但是，由于其自身的冒進(jìn)，違背了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的邏輯，失去了對于云端的駕馭，不僅沒有像后來的聚美優(yōu)品一樣順風(fēng)順?biāo)?，反而是走入了其最先模仿的PPG的衰敗模式。盡管有著雷軍等外力的傾力相助，陳年也在全力主導(dǎo)轉(zhuǎn)型，但是想要再重回往日的江湖地位，恐怕并不樂觀。

看來，走上云端的第二類商業(yè)模式不是那么好玩的。凡客究竟做錯了什么？

曾經(jīng)：事就這樣成了

凡客是陳年這個互聯(lián)網(wǎng)老兵一手締造的，自卓越網(wǎng)和我有網(wǎng)之后三度創(chuàng)業(yè)的他，背后累積了強(qiáng)大資源，這當(dāng)然為凡客設(shè)定了一個耀眼的起點(diǎn)。但是，讓凡客真正迅速成長起來的，還是他們“完美終端+價值群落”的用戶體驗(yàn)聯(lián)動的商業(yè)模式。

完美終端

2007年10月18日，凡客網(wǎng)站正式運(yùn)營，上線的只有兩款襯衫。陳年的目標(biāo)是，初期學(xué)習(xí)PPG，中期學(xué)習(xí)日本雜貨品牌無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。他們模仿PPG模式，砍掉渠道，放棄生產(chǎn)，只做品牌，用電話直銷模式來賣襯衫。盡管沒有工廠，但當(dāng)時的凡客走著高性價比的精品路線，標(biāo)榜著做BOSS或者杰尼亞的顛覆者，用最好的工廠、最好的面料，但價格卻是BOSS和杰尼亞的五分之一。

2009年，凡客開始嘗試多品類，6月，女裝童裝上線；9月，鞋類上線。2010年，凡客開始跨界，不再拘泥于襯衫、Polo衫和褲子，而開始賣帆布鞋、短袖T、雪地靴和羽絨服等等。這個階段，品類的擴(kuò)張還是比較穩(wěn)健，而且基本都控制在年輕人的“標(biāo)配服飾”上。

剛開業(yè)時，陳年曾花了20萬在《讀者》上打了一期廣告。但很快，這位熟悉互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人就意識到網(wǎng)絡(luò)的力量。2008年1月，陳年摒棄了PPG慣用的電視和平面媒體路徑，放棄了電話直銷模式，開始嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上投放點(diǎn)擊廣告。一個月后，凡客來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達(dá)到50%。

除了對于產(chǎn)品本身的專注，凡客是在營造用戶體驗(yàn)方面醒悟得比較早的公司。2008年，他們就開始組建自己的物流公司——如風(fēng)達(dá)，堅守住物流配送的最后一公里。經(jīng)過三年的時間，如風(fēng)達(dá)從北京、上海、廣州三座城市的5個站點(diǎn)，發(fā)展到了覆蓋28個城市的150個站點(diǎn)。依托于如風(fēng)達(dá)實(shí)現(xiàn)的“先試穿再簽收，快速退換貨”成為了凡客的一大賣點(diǎn)，也幫助其聚攏了一大批忠實(shí)用戶。

一系列的操作后，凡客的完美終端成為“售賣全民時尚的網(wǎng)上店鋪”，聚焦目標(biāo)用戶群清晰，體驗(yàn)界面異常簡潔，功能也足夠出色。

價值群落

嚴(yán)格意義上說，相對產(chǎn)品體驗(yàn)，凡客這家充滿互聯(lián)網(wǎng)基因的公司最擅長的是做營銷。這也許與陳年本人的文人出身和互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)歷有關(guān)。已經(jīng)離職的凡客副總裁王春煥對他的評價是：“市場敏感度奇好，而且這還是天生的?！贝送?，當(dāng)時的凡客也聚集了太多的營銷人才，包括樂視網(wǎng)副總裁楊芳、已經(jīng)離職的吳聲以及許曉輝等。

2010年，凡客誠品的營銷能量得到集中爆發(fā)。5月，凡客買了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。于是，“凡客體”橫空出世。

“凡客體”鋪天蓋地地出現(xiàn)在公眾的視野，并在互聯(lián)網(wǎng)上迅速掀起了全民造句的狂潮，這成為了當(dāng)年最熱門的網(wǎng)絡(luò)事件。敏感的凡客營銷團(tuán)隊(duì)開始緊密關(guān)注凡客體的動態(tài)，在微博、豆瓣、論壇等互動平臺分頭進(jìn)行聯(lián)動。于是，凡客的品牌被網(wǎng)友們一遍又一遍，自發(fā)地傳播著。

之后，凡客于2011年5月推出了黃曉明“挺住體”、10月推出了李宇春的“生于1984”，直到2012年韓寒的“春天體”……每一輪的新“凡客體”，都能引發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上的傳播熱潮，口碑營銷、病毒營銷、達(dá)人營銷等方式也成為了凡客營銷的拿手好戲。

令人尖叫的文案，配合著韓寒、王珞丹、黃曉明的勵志形象，明星被拉回“凡間”，與粉絲們共同分享相似的成長經(jīng)歷。這一切為凡客注入了年輕、文藝又特立獨(dú)行的基因，使其受到一二線城市白領(lǐng)和高校學(xué)生的喜愛，大家愿意為自己打上“凡客”的標(biāo)簽，凡客也成為了“平民時尚”。傳統(tǒng)服裝品牌還在比拼款式，凡客已經(jīng)開始為品牌“講故事”了。

完美終端+價值群落

價值群落主張的“凡客”真性情，平凡中對于理想的追求，配合上完美終端簡潔但物美價廉的產(chǎn)品，兩者完美地結(jié)合，結(jié)果就是瘋狂的出貨，瘋狂的“平民時尚”。如果我們不看后面的故事，凡客將第一類互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式演繹到了極致，我甚至認(rèn)為，單單以凡客截止2010年年末的表現(xiàn)為樣本，任何價值群落拉動完美終端出貨的例子都不能夠超越其表現(xiàn)。以下幾組數(shù)據(jù)可以說明一切：

● 2008、2009年，凡客銷售額分別為5億和6億，復(fù)合增長為150%；而在2010年，銷售額達(dá)到20億，復(fù)合增長為300%。

● 2010年，VT（凡客T恤）賣了230萬件，僅上線當(dāng)天帶來的新用戶就過萬。

● 2010年用戶的總增長，是2007-2009年三年之和的兩倍。

還有一個證據(jù)可以說明當(dāng)時價值群落對于完美終端出貨的拉動——據(jù)陳年在2012年的描述，凡客80%的銷售額來自二次購買，這在B2C行業(yè)里極為少見，說明凡客的貨物基本都是粉絲在買單！

當(dāng)然，不可避免的，每一次狂歡的背后凡客也付出了相應(yīng)的代價。2010年7月至2011年6月，凡客在營銷上的費(fèi)用達(dá)到4.64億元，接近銷售額的20%。2011年凡客的營銷費(fèi)用達(dá)到5億元。但不管如何，此時的凡客，的確走在正確的道路上。

路上迷失：一步錯，步步錯

但是，第一類商業(yè)模式不是他們的終點(diǎn)。T恤、帆布鞋平民時尚的“標(biāo)配”創(chuàng)造的銷售數(shù)據(jù)規(guī)模太小，顯然不能讓凡客迅速實(shí)現(xiàn)上市。于是，陳年開始帶領(lǐng)凡客轉(zhuǎn)型第二類商業(yè)模式，狂熱地擴(kuò)充品類，走向云端。但是，正是這個決策引發(fā)了一連串的問題，讓他們深陷險境。

狂熱冒進(jìn)

2010年，凡客瘋狂出貨，好像做什么都能賣出去。當(dāng)時流傳這樣一個故事。陳年去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來和兩個員工說，“你們?nèi)プ鼋z襪吧?！眱扇藭烆^轉(zhuǎn)向開始行動，稀里糊涂也做成了2010年的暢銷品。這種SKU（庫存單位）的迅速擴(kuò)張意外地給2010年的凡客帶來了巨大變化和收獲。陳年發(fā)現(xiàn)“產(chǎn)品驅(qū)動”替代“用戶驅(qū)動”，正在成為推動凡客高速發(fā)展的動力。2010年年底，陳年一再調(diào)高2011年的業(yè)績目標(biāo)，從40億提高到60億元，再提高到100億。彼時，所有凡客管理人員對此都信心十足。

2011年陳年的自信達(dá)到頂峰，他描述當(dāng)時的心態(tài)：“我們認(rèn)為自己會迅速變成一個制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們設(shè)計，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”

于是，為了擴(kuò)大銷售額，陳年放權(quán)了。2011年，凡客開始了瘋狂的品類擴(kuò)張，他們招入了大量的員工，將不同的產(chǎn)品線拆分出更多的事業(yè)部，開始放任這些團(tuán)隊(duì)不斷地在品類上開疆?dāng)U土，猛沖銷售額。員工們也開始了狂熱，從男女裝，鞋子、家紡，到化妝品，甚至還開始賣電飯煲、拖把。反正開一條產(chǎn)品線就能多5000萬的銷售額。最多的時候，凡客有30多條產(chǎn)品線，SKU達(dá)到24萬個。有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。但大多品類失敗了，比如電飯鍋、拖把。陳年回憶說，當(dāng)時就有投資人反對，但他是公司的第一大股東，而且擁有的投票權(quán)比股份還多。所以，最終投資人妥協(xié)。

一些不該開拓的品類開拓了，直接的后果就是帶來了錯誤的庫存。

故土淪陷

除了品類擴(kuò)張的失利，凡客最得意的產(chǎn)品也開始出現(xiàn)了質(zhì)量失控。其實(shí)，凡客的高管，大多還是當(dāng)年從卓越網(wǎng)或其他互聯(lián)網(wǎng)公司而來，更擅長的是互聯(lián)網(wǎng)的運(yùn)營，而來自傳統(tǒng)服裝行業(yè)的人少之又少。正因?yàn)檫@樣，凡客在對服裝生產(chǎn)的整個流程上都缺少足夠的控制力。

在生產(chǎn)上，凡客的代工廠與采購和生產(chǎn)人員駐地分離，采購和生產(chǎn)人員對于質(zhì)量控制也不夠?qū)I(yè)。于是，產(chǎn)品質(zhì)量問題開始頻頻爆發(fā)，衣服縮水、變形、褪色，鞋幫和鞋面分家，甚至斷裂。

在設(shè)計上，凡客也是能力薄弱。除了帆布鞋上有一支成型的設(shè)計團(tuán)隊(duì)之外，其它品類的服裝基本上都是靠買手去合作伙伴那里采購現(xiàn)成的產(chǎn)品。一直到2013年6月，凡客才建立起自己的版房，而此前諸如版式設(shè)計這種服裝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)也是草率地交給了代工廠。由于缺乏設(shè)計能力，從產(chǎn)品的角度來看，凡客的服裝沒有什么特點(diǎn)，甚至都不如同樣是做服裝電商起家的裂帛和韓都衣舍等“淘品牌”有號召力。

漸漸地，消費(fèi)者對凡客產(chǎn)品的認(rèn)知，從文藝范、性價比、舒適與自由，變成了質(zhì)量差又土氣的廉價品牌。從前積累的一大批用戶從品味、需求到經(jīng)濟(jì)實(shí)力都在增長，凡客卻在倒退；追求性價比的用戶去了價格更低的淘寶，追求品牌的用戶投向了zara、H&M、優(yōu)衣庫……

奮力自救

凡客并不遲鈍，事實(shí)上，2011年的下半年，他們就已經(jīng)嗅到了危機(jī)，開始自救，主要是調(diào)整品類結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，砍掉膨脹時期的非服裝類產(chǎn)品，并重塑公司組織架構(gòu)。但是，這種自救顯然不足以解決問題。2012年，自救繼續(xù)，陳年開始壓縮廣告、進(jìn)行裁員、消化庫存，并進(jìn)行供應(yīng)鏈優(yōu)化。

為了更好地管理供應(yīng)鏈，供應(yīng)商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應(yīng)商。此外，還在縮減配送和物流。8月起，凡客全資自建的配送公司如風(fēng)達(dá)全面收縮，經(jīng)營快遞的城市由26個減到6個，僅保留北上廣深及西安和武漢。12月進(jìn)行的大促銷幾乎是不惜一切代價的甩賣，終于將凡客積壓的庫存清空，回籠了十幾億元現(xiàn)金。到年底，凡客甚至連年終獎都沒有發(fā)。

透過凡客一系列的調(diào)整戰(zhàn)略不難看出，為了壓縮成本，凡客不惜犧牲用戶體驗(yàn)和物流配送速度。正是這一過度的收縮戰(zhàn)略，才讓凡客在去年12月19日遭遇訂單積壓的尷尬。2012年12月19日14點(diǎn)，凡客系統(tǒng)顯示，各地倉儲積壓的待處理訂單接近100萬單。也就是說，有近百萬用戶的訂單將會延遲送達(dá)。無奈之下，凡客CEO陳年第三次因?yàn)橛唵窝舆t向用戶道歉。

拷問數(shù)據(jù)處理能力

這次瘋狂擴(kuò)張所帶來的危機(jī)很快顯現(xiàn)出來，2011年凡客的最終銷售額為39億元，與百億目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)，而且為凡客帶來了6億元的虧損和14億元的庫存。糟糕的財務(wù)數(shù)字也讓凡客上市的預(yù)期落空。

陳年在事后的反思中，多次將失利歸咎于供應(yīng)鏈?zhǔn)Э亍?/p>

當(dāng)時的凡客，無法預(yù)測在兩周以后某個產(chǎn)品的銷量規(guī)模能有多少量級，只能是憑著感覺去預(yù)測哪個產(chǎn)品會火，哪個產(chǎn)品能賣多少。也就是說，凡客當(dāng)時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。這種沒計劃的生產(chǎn)，導(dǎo)致了運(yùn)營系統(tǒng)的混亂，產(chǎn)生了大量庫存積壓。

最初，陳年說，凡客的庫存問題并不嚴(yán)重，是服裝業(yè)普遍的問題。在他看來，庫存問題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長有關(guān)。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。但最終，他不得不承認(rèn)凡客最缺乏的是“數(shù)據(jù)處理能力”。

這的確是事實(shí)，供應(yīng)鏈?zhǔn)Э氐谋澈笫峭娌晦D(zhuǎn)數(shù)據(jù)，是互聯(lián)網(wǎng)思維的缺位（或者說不成熟）。面對完美終端和價值群落導(dǎo)入的大量用戶，陳年和凡客依然是用經(jīng)營線下的思路來“賭概率”，在完成導(dǎo)流后，將一切自己認(rèn)為可能的產(chǎn)品都向用戶做推送。

一方面，這樣的“強(qiáng)行推送”效率極差，導(dǎo)致大量上線的品類都無法實(shí)現(xiàn)出貨，反而影響了用戶體驗(yàn)，形成了庫存。例如，有用戶就反映“挑花了眼”。事實(shí)上，了解互聯(lián)網(wǎng)用戶體驗(yàn)規(guī)律的人都知道，并非更多的選擇代表更好的體驗(yàn)，過多占據(jù)用戶的眼球其實(shí)很危險，最好的體驗(yàn)是“直接給到我想要的”。

另一方面，這種“強(qiáng)行推送”降低了用戶對于兩個端口的感知，在避孕套、電飯煲和拖把之間，用戶幾乎忘記了凡客的完美終端是賣“平民時尚”的產(chǎn)品，也忘記了這是個“凡客”的價值群落。2012年上半年，凡客流量相對去年同比下降，幾乎回到了2010年以前的水平，其百度指數(shù)也出現(xiàn)滑坡。

事實(shí)上，2011年7月，凡客數(shù)據(jù)中心就已經(jīng)成立，陳年也越來越強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的重要性。但缺乏數(shù)據(jù)基因的企業(yè)，數(shù)據(jù)中心的任務(wù)被定位在“報警”上，仍然缺乏對業(yè)務(wù)的控制。

現(xiàn)今的搖擺：自營or平臺

2011年至今，陳年已經(jīng)反復(fù)三次對凡客進(jìn)行反思，從盲目擴(kuò)張到管理失控，再到虛榮心，幾乎每次都能切中要害。凡客的收縮改革也在不斷進(jìn)行，甚至于2013年9-10月將辦公室搬到了更便宜的亦莊。但是，年年反思，不斷調(diào)整，卻是年年虧損，上市計劃屢次擱淺，只能靠融資輸血來度過危機(jī)。2013年8月，凡客庫存比上年同期減少了80%，這意味著虧損大大降低，但是，隨庫存同時降下來的還有銷售額，也意味著離上市越來越遠(yuǎn)，凡客進(jìn)退維谷。

從資本的態(tài)度中也可以看出凡客的困境，在2011年7月危機(jī)全面爆發(fā)后，居然沒有資本再次進(jìn)入，直到2014年2月，才由老友雷軍領(lǐng)投帶來1億美元解困（但融資規(guī)模已經(jīng)相對計劃縮水一半）。

小米化改造

雷軍在投資之后，毫不客氣地指出了凡客的問題，希望他們回歸產(chǎn)品。陳年顯然也聽進(jìn)去了雷軍的忠告。2014年，凡客試圖用一款號稱由奢侈品才敢用的300支面料打造的襯衫，來換回消費(fèi)者的信任，其他的羽絨服、免燙襯衫等“極致產(chǎn)品”也開始向市場推出，這些產(chǎn)品都采用了“預(yù)訂+限售”的饑餓營銷模式，并取得了不錯的銷售成績。

其實(shí)，小米化的路徑顯然無法立竿見影地解決問題，更多應(yīng)該被看作是收縮戰(zhàn)略的延續(xù)，是回歸第一類商業(yè)模式。但是，布局在云端的資源又怎能輕易撤回？而與此同時，凡客要求上市解套的需求也越來越強(qiáng)烈。

小天貓化改造

2013年年初，凡客認(rèn)識到自己能力的短板，也意識到四面出擊可能帶來的風(fēng)險，于是決定將自營模式轉(zhuǎn)型為平臺模式。2013年3、4月間，陳年公開稱，要將凡客這一平臺開放給更多的傳統(tǒng)品牌，而且稱傭金扣點(diǎn)應(yīng)該降到5%以下。到了今年5月，陳年又稱，凡客2013年的戰(zhàn)略重點(diǎn)是：開放與合作。

不過，凡客顯然并不僅僅是補(bǔ)短板，與凡客自有產(chǎn)品有強(qiáng)烈競爭關(guān)系的產(chǎn)品也被引入了凡客，以至于業(yè)界都預(yù)測凡客會轉(zhuǎn)型為“小天貓”。的確，此后的一段時間內(nèi)，凡客站內(nèi)的大量資源都分給了第三方品牌，這甚至沖擊到了自有品牌的出貨。但是在這個過程中，凡客利用進(jìn)入的資源供給企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了品類的恢復(fù)和擴(kuò)張，重開了原已關(guān)閉的美妝頻道，原本并非重點(diǎn)的家居頻道的品類也有增加，其中的子品類包括汽車用品、小家電、數(shù)碼辦公。到2013年5月，凡客的銷量中，已經(jīng)有30%來自第三方品牌。

線上百麗？

到底是要做自營還是要做平臺？陳年解釋為要轉(zhuǎn)型為“線上百麗模式”。香港上市公司百麗國際旗下既擁有Belle、Tata等十幾個女鞋自有品牌；同時也是一家代理商，代理耐克、阿迪達(dá)斯等多個國際品牌；還是一家渠道商，擁有上萬間連鎖零售店?！鞍冫惸Ｊ健笔且环N混合式的商業(yè)模式，表面上看，可以解決做平臺還是做品牌的爭議。

但是，陳年忘了一點(diǎn)，百麗模式對于自有品牌和引入品牌的分割是異常清晰的，他們盡量避免了同位競爭，但凡客的模式卻太粗暴。雖然這些產(chǎn)品多來自第三方，使凡客沒有庫存壓力，但對凡客作為一個服飾品牌的形象顯然有混淆和稀釋作用。如果要建設(shè)B2C的平臺，凡客以現(xiàn)在電商中排名第十的體量和消耗殆盡的用戶忠誠，也沒有太大優(yōu)勢。如果要讓資本介入，幫助凡客打價格戰(zhàn)，以其當(dāng)前的表現(xiàn)，又不太現(xiàn)實(shí)。

至今，凡客已經(jīng)放棄了廣告模式，陳年將其視為成本，卻忽視了“凡客體”式的營銷為他們搭建了一個價值群落，導(dǎo)入了大量“忠實(shí)的流量”。在完美終端上，他們已經(jīng)隨意擴(kuò)大了用戶的體驗(yàn)界面，把小商鋪?zhàn)兂闪舜蟪?，但卻沒有意識到，用戶有可能會不知道“凡客現(xiàn)在究竟是什么”，導(dǎo)入流量會失去效率。兩個端口的優(yōu)勢消失后，云端的數(shù)據(jù)處理能力又沒有顯著提升，隨著資源供給企業(yè)越來越多，會大大降低用戶體驗(yàn)。凡客本可以走入聚美優(yōu)品式的集約型發(fā)展路徑，但卻一路粗放狂奔，冒進(jìn)到險局中。

凡客的未來，實(shí)在是讓人難以樂觀！

本文責(zé)任編輯：羅茜文

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