什么才是以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)力？我認(rèn)為是人們通過(guò)生活的各種經(jīng)驗(yàn)，特別是對(duì)我們的情緒會(huì)產(chǎn)生影響的經(jīng)驗(yàn)，以及信條和信仰發(fā)展而出的一套領(lǐng)導(dǎo)力

1 以目標(biāo)為動(dòng)力的生活比無(wú)所事事更有意義

在生活中，有目標(biāo)是非常重要的。沒(méi)有目標(biāo)，行動(dòng)就沒(méi)有方向，就很有可能會(huì)受到其他因素的影響難以取得成就。找到人生目標(biāo)的方式就是回顧過(guò)去你所走過(guò)的路與你所參與的事情。我當(dāng)過(guò)童子軍，去過(guò)西點(diǎn)軍校，我希望可以幫助其他人，我從部隊(duì)退伍的時(shí)候，加入了寶潔公司，因?yàn)閷殱嵐镜哪繕?biāo)是幫助別人，讓別人的生活變得更美好。

對(duì)于寶潔公司來(lái)說(shuō)，什么才是幫助人們生活得更好呢？在晚上穿幫寶適紙尿褲的寶寶可以一覺(jué)酣睡到天亮，而不是四個(gè)小時(shí)哭一次把父母叫起來(lái)；用寶潔品牌牙膏的孩子能夠有更堅(jiān)固的牙齒、更好的牙齦幫助人們提高生活質(zhì)量，這就是寶潔的目標(biāo)。基于這樣的目標(biāo)，寶潔在中國(guó)農(nóng)村地區(qū)建立了超過(guò)200個(gè)希望小學(xué)。

2 公司要盈利，但也要做善事

盈利是為股東負(fù)責(zé)，做善事是讓消費(fèi)者滿意。如果消費(fèi)者知道一個(gè)公司根本不關(guān)心環(huán)境，他就不會(huì)認(rèn)同這個(gè)公司，更不會(huì)使用這個(gè)公司的產(chǎn)品。因此所有的公司都需要盈利，但也必須做慈善。

舉兩個(gè)例子。寶潔公司為欠發(fā)達(dá)地區(qū)的女孩子提供護(hù)女性例假時(shí)使用的護(hù)理產(chǎn)品——舒寶系列產(chǎn)品，幫助她們?cè)诮?jīng)期避免尷尬。在世界各地很多女性沒(méi)有條件使用經(jīng)期護(hù)理產(chǎn)品。在非洲一些地區(qū)，大多女性來(lái)例假的那一周不會(huì)去學(xué)校，因?yàn)樗齻儾幌胍驗(yàn)檫@個(gè)感到尷尬，甚至很多女孩退學(xué)不再接受教育，這是造成女性的教育水平大大低于男性的因素之一。寶潔會(huì)去這些學(xué)校對(duì)她們進(jìn)行培訓(xùn)，提供這些護(hù)理產(chǎn)品，幫助她們。

另外一個(gè)例子是寶潔的兒童安全飲用水計(jì)劃。這是美國(guó)前總統(tǒng)克林頓的一個(gè)全球項(xiàng)目。幾年前我們做出要通過(guò)提供清潔水的化學(xué)藥劑來(lái)實(shí)現(xiàn)每小時(shí)挽救一個(gè)生命的承諾。在發(fā)展中國(guó)家，水源是一個(gè)很重要的問(wèn)題。一些國(guó)家的婦女每天要走七公里的路去取水。今天寶潔與全球180家機(jī)構(gòu)合作，來(lái)確保向這些國(guó)家和地區(qū)的婦女和兒童提供干凈的飲用水。

3 每個(gè)人都想獲得成功，而成功可以傳染到身邊的人

沒(méi)有人想失敗，沒(méi)有人會(huì)試圖去失敗，每個(gè)人都想成功。作為領(lǐng)導(dǎo)者，就是要發(fā)現(xiàn)那些成功的人。每個(gè)員工都有出錯(cuò)的時(shí)候，而領(lǐng)導(dǎo)者必須主動(dòng)發(fā)現(xiàn)，并且告訴員工他們成功的部分，也必須鼓勵(lì)做事成功的人，給他們更多的信心，這樣可以影響到更多的人。

成功是具有傳染性的。就像足球比賽一樣，每一次比賽結(jié)束，獲勝球隊(duì)的球衣總是賣得更好。領(lǐng)導(dǎo)者就是要?jiǎng)?chuàng)造這樣的成功精神，并在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中擴(kuò)散。

4 讓員工做適合他們的工作

這是領(lǐng)導(dǎo)最重要的責(zé)任之一。讓合適的人做合適的工作，只有做到這一點(diǎn)才能保證團(tuán)隊(duì)獲得成功。問(wèn)題是，要怎么樣把人們放到他們適合做的工作當(dāng)中去？

人們都喜歡做自己擅長(zhǎng)的事情，不喜歡做自己不擅長(zhǎng)的事。如果我們看到有的人在辦公室無(wú)所事事，就應(yīng)該更換他們的工作，因?yàn)樗麄冏鲞@份工作并不開(kāi)心。如果一個(gè)公司中，大家都做適合做的事情，那工作效率就會(huì)非常高。

5 領(lǐng)導(dǎo)品格很重要

首先，領(lǐng)導(dǎo)要把公司的利益放在自身利益之上。我曾經(jīng)在軍隊(duì)里當(dāng)過(guò)上尉，那時(shí)我從來(lái)都是把士兵的利益放在我之前，比如有吃的時(shí)候先讓士兵吃，這樣可以向士兵展現(xiàn)他們的生命更加重要。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的雄心壯志，并不是他自己的成功，而是公司的成功。領(lǐng)導(dǎo)的野心不應(yīng)該更多的關(guān)注自身，而是更應(yīng)該關(guān)注公司的發(fā)展。

其次，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)品格的第二點(diǎn)，那就是領(lǐng)導(dǎo)要正視并且承擔(dān)自己的責(zé)任。我們應(yīng)該選擇更困難的，但是正確的事情，而不是回避困難，走簡(jiǎn)單的，但是錯(cuò)誤的路。

在20世紀(jì)80年代，寶潔有一個(gè)女性的衛(wèi)生棉條品牌叫Rely。當(dāng)70年代末80年代初，在美國(guó)出現(xiàn)了一種叫TSS的疾病，很多美國(guó)女性都感染了。但當(dāng)時(shí)有科學(xué)研究者研究發(fā)現(xiàn)，有些感染TSS病的人并沒(méi)有使用我們的產(chǎn)品，但我們認(rèn)為這樣的研究是簡(jiǎn)單的，而且是錯(cuò)誤的?？茖W(xué)家沒(méi)有辦法證明寶潔的Rely棉條和TSS完全無(wú)關(guān)或者有關(guān)聯(lián)，所以寶潔做了一個(gè)非常有魄力的決定：把這個(gè)產(chǎn)品下架，當(dāng)時(shí)損失了很多錢，股價(jià)也跌了一半。做出這個(gè)決定需要很大的勇氣。它是很困難的，但是它卻是正確的。因?yàn)槲覀儽仨氁ＷC消費(fèi)者的安全。

6 多樣性的群體比同質(zhì)性的群體更有可能創(chuàng)新

創(chuàng)新從來(lái)不是直線發(fā)生的，創(chuàng)新是把兩個(gè)我們之前覺(jué)得根本就不可能聯(lián)系在一起的點(diǎn)聯(lián)系起來(lái)。所以我們應(yīng)當(dāng)盡量把不同的，更有多樣性的群體組織起來(lái)，這樣就能有更多的創(chuàng)新性。

在具有多樣性的群體中，我們應(yīng)該按照別人想被對(duì)待的方式來(lái)對(duì)待他人。所以，在一個(gè)有多樣性的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者必須要知道這個(gè)組織的文化，它的語(yǔ)言，他應(yīng)該了解團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人。

7 和人的才能相比，無(wú)效的策略、系統(tǒng)和文化更有可能成為成功的阻礙

如果你的公司或者是機(jī)構(gòu)出了問(wèn)題，在責(zé)罵你的屬下之前，你要先問(wèn)問(wèn)自己，是否了解你的下屬，你是否是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。

充滿激情的領(lǐng)導(dǎo)力、穩(wěn)健的系統(tǒng)、很好的公司文化、非常科學(xué)健全的策略，這幾點(diǎn)都滿足，才是一個(gè)高效的組織模式。領(lǐng)導(dǎo)者需要給員工提供有效的系統(tǒng)。如果你的公司出了一些問(wèn)題，應(yīng)該先反思一下自己是否領(lǐng)導(dǎo)得力，是否提供了好的策略和系統(tǒng)，看看公司的企業(yè)文化是否是高效的企業(yè)文化。

8 員工是單獨(dú)的個(gè)體，有時(shí)要放手讓他們實(shí)現(xiàn)自己的人生目標(biāo)

公司中總會(huì)有一些員工，他們并不會(huì)在你的團(tuán)隊(duì)里取得最后的成功。如果公司出了問(wèn)題，我們?cè)诜此甲约旱念I(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，也需要看看公司的員工是否合適這個(gè)團(tuán)隊(duì)。每個(gè)人是單獨(dú)的個(gè)體，而不只是公司的雇員。一些人并不是多么差，只是不適合這個(gè)公司。我們需要讓他們實(shí)現(xiàn)他們的人生目標(biāo)，我們要做的，是讓他們尋找更適合自己的職業(yè)。

9 無(wú)論是公司還是個(gè)人都需要不斷成長(zhǎng)與進(jìn)步

領(lǐng)導(dǎo)需要不斷提升管理能力，這一點(diǎn)非常重要。寶潔獲得成功的原因就是學(xué)習(xí)的能力，以及保持學(xué)習(xí)的能力。隨著年齡的增長(zhǎng)，我們學(xué)習(xí)新知識(shí)的能力就會(huì)越來(lái)越低，但是我們必須要不斷學(xué)習(xí)。

對(duì)比我剛加入時(shí)的寶潔和今天寶潔的狀況：1980年6月4日，我加入寶潔，當(dāng)時(shí)寶潔在美國(guó)境外的銷售額僅占銷售總額的32%，現(xiàn)在美國(guó)境外的銷售則達(dá)到銷售總額的64%，翻了一倍，寶潔的銷售總額從100億上升到了842億；再看看員工，員工數(shù)量從61000多增加到了了120000多，總體來(lái)看，銷售額增長(zhǎng)了8倍，員工數(shù)量增長(zhǎng)了兩倍，每個(gè)員工的銷售額平均增長(zhǎng)了4倍。時(shí)代發(fā)生了變化，我們作為領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該發(fā)生變化，我們的公司應(yīng)該跟上時(shí)代的潮流。

1995年的財(cái)富百?gòu)?qiáng)的名單中，只有9個(gè)公司保留了下來(lái)，其中包括寶潔，41個(gè)公司已經(jīng)消失了。世界的發(fā)展越來(lái)越快，所以，無(wú)論是個(gè)人還是公司都要不斷地提升。持續(xù)學(xué)習(xí)會(huì)獲得到豐厚的回報(bào)——1980年代的寶潔的股價(jià)是是2.3美元，現(xiàn)在是近80美元，翻了將近40倍。

10 你不在時(shí)，公司表現(xiàn)如何，是對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)或者一家之主的最大考驗(yàn)

我們想要的領(lǐng)導(dǎo)人是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)知道如何規(guī)劃工作，而不僅僅是告訴員工某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，去做某事。舉例來(lái)說(shuō)，如果我們想去短暫地度假，我們會(huì)給家里的孩子一筆錢，跟孩子說(shuō)我要去度假，你在家要好好表現(xiàn)，按照平時(shí)教你的那樣去生活，而不是離開(kāi)了我們，孩子們就完全不知如何去處理生活。