胡健 高瑩潔 吳慧

［摘要］ 多項目管理和項目群管理能力對于一個以研發(fā)科研項目為基礎(chǔ)的研究所來說，是它的核心競爭力的體現(xiàn)。傳統(tǒng)的項目管理過于關(guān)注單個項目的績效，從而導(dǎo)致研究機構(gòu)資源緊缺，而多項目管理和項目群管可以改進當(dāng)前的管理模式和技術(shù)，從而提高市場競爭率和組織項目管理能力。但是多項目管理和項目群管理模式中存在著許多問題，會導(dǎo)致日常的項目管理工作中出現(xiàn)常見但是代價沉重的失誤。

［關(guān)鍵詞］ 多項目管理；項目群管理；項目管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 14. 049

［中圖分類號］F272［文獻標(biāo)識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2014）14- 0076- 02多項目管理和項目群管理存在的意義是對多個獨立的項目進行整合從而提高項目總體的管理效率和有效性，從而達到協(xié)調(diào)管理的加強，資源更有效的利用，增強高層管理的可見度等等。同時可以組織戰(zhàn)略目標(biāo)，保證項目群內(nèi)的項目和整個組織的需求，動力目標(biāo)以及文化的項目群外部環(huán)境相一致的一類目標(biāo)。然而在實踐的過程中，多項目管理和項目群管理中仍然存在許多常見的問題有待解決。

1多項目管理和項目群管理概念分析

1.１ 多項目管理概念分析

多項目管理是一個系統(tǒng)的復(fù)雜的管理活動，包括項目式、職能式、矩陣式3種組織形式。有效的組織形式是多項目管理成功必不可少的條件，多項目管理的成功、組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)需要合理的組織形式來保證。

1.２ 項目群管理概念分析

項目群管理在我國翻譯過來的概念主要有4個：項目集管理、項目組管理、項目群管理和大型項目計劃管理。項目群管理概念就是對多個具有相互聯(lián)系的項目進行協(xié)同管理。同時具有的關(guān)鍵特征是：集中戰(zhàn)略、橫向協(xié)同、集中戰(zhàn)略、現(xiàn)代化計算機技術(shù)支持、多種技能和手段。

2多項目管理和項目群管理中的問題

2.１ 流程管理

在科研體制中，多項目管理和項目群管理對業(yè)務(wù)流程靠經(jīng)驗管理，缺乏清晰的定義，導(dǎo)致管理失控，效率低。流程不能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要進行調(diào)整，環(huán)節(jié)冗長，計劃制訂不夠?qū)徤?，?zhí)行過程變得復(fù)雜，導(dǎo)致工作效率低下。各個部門各自為政，流程不能有效地執(zhí)行，項目群經(jīng)理對各個項目經(jīng)理的管理度不能協(xié)調(diào)好，有效的信息大量的流失。

2.２ 研發(fā)戰(zhàn)略

項目群經(jīng)理研發(fā)項目管理中缺乏明晰的戰(zhàn)略定位及發(fā)展規(guī)劃，沒有明確的項目選擇標(biāo)準(zhǔn)，重視產(chǎn)品開發(fā)但是卻忽視研發(fā)平臺構(gòu)造。導(dǎo)致項目研究總因為目標(biāo)規(guī)劃不明確而導(dǎo)致效率低，過多浪費資源。

2.３ 人員管理

項目群經(jīng)理多是技術(shù)人員，缺乏變頻的項目管理知識和技能。項目組中缺少市場和銷售人員，不能及時地掌握市場動態(tài)和客戶需求。多項目管理和項目群經(jīng)理缺乏管理經(jīng)驗，不能統(tǒng)一協(xié)調(diào)。部門崗位劃分過細，不能促使項目經(jīng)理之間形成有效的合作和分享經(jīng)驗。

2.４ 資金管理

科研機構(gòu)中項目管理經(jīng)常會對項目預(yù)算不規(guī)范，不準(zhǔn)確，不能作為項目控制的有效工具，過于追求技術(shù)的先進性，忽略研發(fā)成本，還有一個普遍現(xiàn)象是缺乏階段性成本控制制度，項目預(yù)算超支，各項目組不注重成本控制，項目群經(jīng)理難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2.５ 缺乏協(xié)同

項目群管理經(jīng)常被理解成項目集中管理，并沒有起到項目和不斷演變的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)環(huán)境之間的協(xié)同。多項目設(shè)置和項目群管理的設(shè)置是為了更好地監(jiān)督和控制各項目的進展，項目群經(jīng)理主要的職責(zé)不是引導(dǎo)項目經(jīng)理根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定和執(zhí)行項目，更多的是協(xié)助和監(jiān)督項目經(jīng)理執(zhí)行項目。很多的項目群經(jīng)理并沒有起到橋梁作用，決策層和執(zhí)行層之間仍然有差距，影響整體效能發(fā)揮。

2.６ 資源消耗

在項目經(jīng)理和管理層中存在的項目群經(jīng)理和多項目經(jīng)理的主要職能就是分擔(dān)管理層對各具體項目的監(jiān)督和控制，統(tǒng)籌各個項目進行過程中的分析、報告等。因此這樣項目群經(jīng)理的日程工作就是開會，統(tǒng)籌項目經(jīng)理手中的信息，對差異的地方進行解釋，并溝通領(lǐng)導(dǎo)層，進行回報。

這樣機械地為了控制去控制的做法會對項目的結(jié)果造成影響，而且過多的控制會造成研究所的資源的消耗，并使項目管理缺乏靈活性。

3問題的解決方法

3.１ 指派合適負責(zé)人

大多數(shù)決策者在選擇項目群經(jīng)理時經(jīng)常會選擇一個目前不忙的項目群經(jīng)理，往往忽略了他是否有源關(guān)于他負責(zé)的這些相關(guān)項目的專業(yè)技能，一個經(jīng)驗不足的項目群經(jīng)理很可能把一個或者幾個項目帶向毀滅，所以選擇項目群經(jīng)理時要選擇能滿足項目的經(jīng)理，否則寧可暫且不要。

3.２ 定期溝通

如果項目群經(jīng)理、多項目經(jīng)理和各個項目經(jīng)理之間沒有很好的溝通，不能明確地了解項目進度和協(xié)助、引導(dǎo)工作，項目很容易因為各部門的理解偏差而誤入歧途。因此項目群經(jīng)理和多項目經(jīng)理應(yīng)該每周選一天，并在固定的時間段召開會議，能夠有效地幫助團隊成員了解項目進度，彼此交換意見能讓項目流程更有活力。

3.３ 專一執(zhí)行項目

項目群經(jīng)理應(yīng)關(guān)注項目經(jīng)理手中正在執(zhí)行的項目，督促項目經(jīng)理專心完成手中項目，很多管理者認為自己有能力應(yīng)對多個項目的挑戰(zhàn)，結(jié)果導(dǎo)致嚴重拉低工作效率，很可能使團隊中出現(xiàn)消極的工作態(tài)度，更可能是各部門之間的進度不統(tǒng)一而造成快等慢、多個項目爭奪同一種資源等弊病。如果想要避免這類生產(chǎn)效率損失，最好的切入點是砍掉當(dāng)前工作量的1/3，甚至更多，雖然工作量被砍，但是團隊中的成員不必為了完成進度而疲于奔命，有更多的精力來解決工作中的疑難雜癥，這樣實際的完成率往往會提高一倍。

3.４ 確定明確的目標(biāo)

任何缺乏明確發(fā)展目標(biāo)的項目都將不可避免地遭受失敗，目標(biāo)變更是項目執(zhí)行過程中最危險、也最需要嚴格控制的行為。只要稍有松懈，它就會帶來資金成本與執(zhí)行周期的雙重累贅。因此項目一開始，項目群經(jīng)理就要監(jiān)督項目經(jīng)理為項目定義發(fā)展的終極目標(biāo)，并定式監(jiān)督項目進展以保證團隊始終在正確的軌道上運作。

4結(jié)束語

我國目前大部分應(yīng)用開發(fā)型科研機構(gòu)已經(jīng)完成了由事業(yè)單位向企業(yè)單位的轉(zhuǎn)變。完成轉(zhuǎn)制工作的科研機構(gòu)，建立市場競爭環(huán)繞具有競爭力的項目管理體系，是我國科研院能所完成轉(zhuǎn)型后面臨的首要任務(wù)，這樣才能保證競爭力和發(fā)展力。

主要參考文獻

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