鄭磊

無論從企業(yè)經(jīng)營模式的差異，還是從商品研發(fā)思路的不同，我們都可以看到，買手模式既是對企業(yè)團(tuán)隊組成及執(zhí)行理念的一次變改，同時也是對企業(yè)的商品供應(yīng)鏈及銷售鏈二次精細(xì)化塑造的過程。在這一過程中，不僅需要打破舊有的思維模式，在人員組成及資源管理方面同樣需要進(jìn)行二次改良。

信息分析及商品研發(fā)

受到企業(yè)自身人力資源及可掌握的終端數(shù)據(jù)影響，在初始的市場信息收集階段，僅通過對自身以往的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行推斷不僅片面，而且會受到不同區(qū)域消費習(xí)慣的影響而導(dǎo)致預(yù)測失敗。因此，加強(qiáng)市場信息的大數(shù)據(jù)收集及廣義信息獲取職能，才能夠使預(yù)測更加準(zhǔn)確。

目前，對于中型服裝品牌企業(yè)而言，相對封閉式的商品開發(fā)體系，以及設(shè)計師自身技能及經(jīng)驗不足，審美及市場視野欠缺，會導(dǎo)致閉門造車的現(xiàn)象。而在商品營銷管理思維方面的缺失，則使設(shè)計結(jié)果與商品實物的整合性較差，商品的同質(zhì)化現(xiàn)象突出。

買手模式主要針對的則是核心消費群體的生活狀態(tài)與購買習(xí)慣，通過分析消費區(qū)域的大批量、集中性的購買數(shù)據(jù)而得出他們的商品需求。在信息獲取渠道中，不僅來源于自有的商業(yè)銷售終端，同時對于整體的商業(yè)賣場與購買人群進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，進(jìn)而形成區(qū)域需求特征的預(yù)測。因此，我們可以看到，眾多國際快時尚品牌每年都會花費巨資，向調(diào)查機(jī)構(gòu)及商業(yè)機(jī)構(gòu)購買大量的客戶消費信息與商品消費信息。

而在商品研發(fā)階段，買手模式則通過劃分眾多小型買手團(tuán)隊進(jìn)行商品開發(fā)。不同的商品類型團(tuán)隊針對不同的客戶群乃至消費季節(jié)進(jìn)行消費劃分，由不同的設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行有針對性的開發(fā)，使團(tuán)隊在商品品類及商品類型方面更為專注與專業(yè)。通過配置營銷、企劃及銷售人員，使得買手團(tuán)隊能夠從商品的研發(fā)初期就形成后期的全流程商品銷售循環(huán)，在多批次、小批量核心銷售方針之下，不僅能夠彌補(bǔ)市場預(yù)測的不足，同時能夠更好地獲取新的商品需求信息。

商品制造

根據(jù)商品的種類及款式、顏色等一系列劃分，傳統(tǒng)企業(yè)在商品材質(zhì)的選擇中，更多會從市場現(xiàn)有的成品中選擇。一方面，受到面料生產(chǎn)企業(yè)的基礎(chǔ)定購長度的限制，定制面料消化能力弱及定制面料量少而產(chǎn)生的議價能力低，是服裝企業(yè)不得不以市場面料為主的重要因素；另一方面，定制面料不僅需要專業(yè)的設(shè)計研發(fā)人員，同時在生產(chǎn)及質(zhì)量監(jiān)控方面也極度缺乏相應(yīng)的人才，無法使得商品設(shè)計與面料生產(chǎn)進(jìn)行良好的配合。

在商品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，中國服裝企業(yè)更多是以O(shè)EM的形式進(jìn)行生產(chǎn)。近年來，隨著服裝加工業(yè)的萎靡不振，越來越多的加工型服裝生產(chǎn)工廠逐步分化，生產(chǎn)能力不穩(wěn)定、加工生產(chǎn)設(shè)備陳舊，在商品工期及品質(zhì)保證上也存在較大隱患，這些都導(dǎo)致服裝企業(yè)的合作工廠更換頻率較高。

在買手模式下，以ZARA及H&M為例，它們在面料使用上更多采用單一品質(zhì)的面料，通過染色環(huán)節(jié)的自我把控，讓同一面料應(yīng)用于更多的款式商品之中。這種方式不僅可以在面料定購時以大批量的采購降低生產(chǎn)成本，同時讓買手及設(shè)計人員在商品開發(fā)時盡可能以同一材質(zhì)面料進(jìn)行研發(fā)，節(jié)省前期生產(chǎn)費用，也方便后期商品的存儲與管理。

而在商品制造環(huán)節(jié)，除對批量化的商品進(jìn)行外協(xié)加工外，它們更多會采用承包生產(chǎn)線的方式與工廠進(jìn)行合作。讓生產(chǎn)工廠的某條生產(chǎn)線單一加工服裝企業(yè)的商品，在確保訂單穩(wěn)定的前提下，能夠更好地使商品的質(zhì)量監(jiān)控及制造工期得到保證。

終端商品管理

如前所述，通過傳統(tǒng)的商品研發(fā)及生產(chǎn)方式而產(chǎn)出的商品，往往無法得到良好的市場反饋，產(chǎn)品的同質(zhì)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，并以價格競爭為主。同時，企業(yè)為了獲得更多的市場份額及占有率，會增加在低端區(qū)域設(shè)立終端的數(shù)量，在新品更新款式少且過慢的前提之下，使得單款商品銷售周期過長，讓消費者的關(guān)注度變?nèi)酢?/p>

另外，終端店鋪的商品規(guī)劃能力與顧客需求的調(diào)節(jié)能力不夠準(zhǔn)確，也讓商品形成了“全面開花”、店店皆有的現(xiàn)象，使商品的周轉(zhuǎn)形式及調(diào)控存在更多的不合理因素。

而買手模式的終端商品管理首要性即在于，根據(jù)區(qū)域性的消費特征及消費需求進(jìn)行商品開發(fā)，因此在商品上市之時即會依據(jù)該商品的合理銷售區(qū)域進(jìn)行下發(fā)。同時，在商品銷售的時期內(nèi)，依據(jù)買手團(tuán)隊對于該地區(qū)的銷售預(yù)測及判斷，合理安排上市宣傳引導(dǎo)期、主力銷售期、促銷（折扣）期、庫存清貨期的動銷比與銷售利潤回流。

買手模式下，商品的周轉(zhuǎn)形式及調(diào)控多以店鋪對店鋪的點對點形式展開，避免商品在店鋪與企業(yè)之間的交叉轉(zhuǎn)移，既節(jié)省了商品周轉(zhuǎn)周期，也方便不同區(qū)域店鋪的商品調(diào)配。而買手團(tuán)隊在期間也可能形成團(tuán)隊與團(tuán)隊之間的采購、調(diào)配活動，通過企業(yè)內(nèi)部的定向采購形式，為負(fù)責(zé)店鋪增加商品的供應(yīng)。

暢銷商品同期再研發(fā)

在傳統(tǒng)的既有模式之下，同季之中暢銷商品再研發(fā)幾乎少而又少。既有商品面料的存貨狀況不確定、工廠生產(chǎn)排期不確定、終端銷售能力有質(zhì)疑以及對庫存處理能力擔(dān)憂等問題的困擾，使商品同期再研發(fā)的工作充滿了不確定性。

買手模式在研發(fā)之初即會根據(jù)不同的團(tuán)隊進(jìn)行獨立商品的開發(fā)，因此，對于暢銷商品的后續(xù)款式能夠提供源源不斷的支持。而在面料應(yīng)用及生產(chǎn)工期的安排方面，則通過初期批量采購及定點生產(chǎn)線的設(shè)置，使得生產(chǎn)的期限及商品上市預(yù)期得到保證。

因此，買手模式不僅僅是單一工作節(jié)點的改變，而是企業(yè)整體運營流程的重新設(shè)定，它需要以市場及消費為核心進(jìn)行上游供應(yīng)鏈及下游消費體驗的共同合作。對于那些以“買手”為幌子的服裝企業(yè)，這一概念不僅不能使它們的經(jīng)營得到提升，反而可能“照貓畫虎反類犬”，同時也會讓自己深陷經(jīng)營的泥沼之中。