許秀枝

[摘 要]EPC總承包企業(yè)實(shí)行企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中很難取得預(yù)期效果，因單個(gè)EPC項(xiàng)目往往長(zhǎng)達(dá)2～3年以上，有的達(dá)到5年，實(shí)行EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理，與企業(yè)全面預(yù)算管理相輔相成，有利于精益財(cái)務(wù)管理。本文主要探討了EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系。

[關(guān)鍵詞]EPC；全面預(yù)算；探討

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）35-0053-02

EPC工程總承包企業(yè)因工程總包業(yè)務(wù)具有動(dòng)態(tài)循環(huán)性和期間跨度長(zhǎng)達(dá)幾年的特點(diǎn)，在企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)踐中常常存在著與企業(yè)戰(zhàn)略、計(jì)劃、績(jī)效和考核相脫節(jié)的現(xiàn)象，尤其與企業(yè)年度全面預(yù)算的各項(xiàng)管理指標(biāo)體系較難融合，不能達(dá)到預(yù)期效果。實(shí)踐中工程總承包企業(yè)實(shí)行EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理，為有效降低成本費(fèi)用，以最小投入獲取最大收益、強(qiáng)化激勵(lì)、搭建精益財(cái)務(wù)管理體系起到了十分積極的作用。

1 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理與企業(yè)全面預(yù)算管理的區(qū)別與聯(lián)系

1.1 二者的區(qū)別

1.1.1 二者編制的期間不同

企業(yè)全面預(yù)算管理一般以年度為期間，統(tǒng)籌編制某一年度的企業(yè)全面預(yù)算，而EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理一般以項(xiàng)目的生命周期為期間，統(tǒng)籌編制每個(gè)項(xiàng)目生命周期的全面預(yù)算，一個(gè)總承包EPC項(xiàng)目生命周期常常長(zhǎng)達(dá)2～3年的居多，有的長(zhǎng)達(dá)5年甚至更長(zhǎng)。

1.1.2 二者編制的內(nèi)容與范圍不同

相對(duì)企業(yè)全面預(yù)算，EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的編制范圍要小，內(nèi)容也更有針對(duì)性，更具體。企業(yè)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)較復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是由一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合性預(yù)算體系，具體包括特種決策預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算，是全方位全過程的預(yù)算體系。而EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理主要是指綜合反映企業(yè)某一個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)現(xiàn)金流量情況、項(xiàng)目細(xì)化單元經(jīng)營(yíng)成果狀況及財(cái)務(wù)狀況等綜合性預(yù)算體系。

1.2 二者的聯(lián)系

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算的組成部分，二者相輔相成、不可分割。EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理指標(biāo)體系、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整均執(zhí)行企業(yè)全面預(yù)算管理的規(guī)定，是企業(yè)全面預(yù)算的精細(xì)化部分，實(shí)行EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理不能替代企業(yè)全面預(yù)算管理，EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算的補(bǔ)充或組成部分，企業(yè)全面預(yù)算管理包括了該年度數(shù)個(gè)EPC項(xiàng)目預(yù)算體系中當(dāng)年度的目標(biāo)值，EPC項(xiàng)目全面預(yù)算是企業(yè)全面預(yù)算精細(xì)化的體現(xiàn)，是企業(yè)全面預(yù)算的有力保障。

2 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算管理體系

2.1 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算組織體系通常包含預(yù)算管理委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室及項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行主體。預(yù)算管理委員會(huì)是預(yù)算管理決策的最高機(jī)構(gòu)，由總經(jīng)理等高層管理人員組成，預(yù)算管理辦公室通常設(shè)在財(cái)務(wù)，各部門、各班、各組是預(yù)算的具體執(zhí)行主體。EPC項(xiàng)目全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持自上而下、全員參與、成立專門機(jī)構(gòu)，保證預(yù)算的全面性、權(quán)威性、積極性，真正形成全員控制、人人、事事、時(shí)時(shí)都按目標(biāo)成本約束的組織機(jī)構(gòu)體系。

2.2 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算指標(biāo)體系的確定

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算指標(biāo)體系的確定既要考慮系統(tǒng)性、全面性、精細(xì)化，同時(shí)也要考慮可操作性、可量化性、可考核性。通常一個(gè)總包EPC項(xiàng)目全面預(yù)算指標(biāo)體系應(yīng)堅(jiān)持項(xiàng)目全過程指標(biāo)、人員全員化指標(biāo)、現(xiàn)金流為正、劃小核算單元、精細(xì)核算的原則。

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算全過程指標(biāo)體系包括：項(xiàng)目前期費(fèi)用指標(biāo)體系、各項(xiàng)資金指標(biāo)體系、設(shè)計(jì)階段指標(biāo)體系、工程施工及分包階段指標(biāo)體系、設(shè)備采購(gòu)指標(biāo)體系、完工后交付前各指標(biāo)體系、后期維護(hù)和返修指標(biāo)體系。不同階段設(shè)計(jì)不同的預(yù)算指標(biāo)體系，各指標(biāo)要緊密結(jié)合招投標(biāo)，要與計(jì)劃、目標(biāo)、績(jī)效相結(jié)合科學(xué)合理設(shè)計(jì)。

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算人員全員化指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮將各項(xiàng)指標(biāo)層層落實(shí)到人，保證各項(xiàng)考核指標(biāo)落實(shí)到不同級(jí)別的員工，要與每個(gè)員工的切身利益相結(jié)合。

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算應(yīng)保證整個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)金流指標(biāo)為正，放棄預(yù)算現(xiàn)金流小于等于零或達(dá)不到目標(biāo)現(xiàn)金流的項(xiàng)目。

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算應(yīng)劃小核算單元，精細(xì)預(yù)算，對(duì)崗位、班組、工序、部門進(jìn)行盈虧預(yù)算，使各單元指標(biāo)都有利潤(rùn)表，都具有量化性、可比性、可考核性，形成全員績(jī)效考核基礎(chǔ)體系。

2.3 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的編制

2.3.1 編制程序

一般一個(gè)EPC項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)由預(yù)算管理委員會(huì)確定并下達(dá)給項(xiàng)目部，項(xiàng)目部根據(jù)預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)的目標(biāo)與考核指標(biāo)形成項(xiàng)目預(yù)算草案，項(xiàng)目預(yù)算草案報(bào)預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算審查，與項(xiàng)目部進(jìn)行溝通和綜合平衡，經(jīng)過自下而上、自上而下多次反復(fù)，形成項(xiàng)目最終的全面預(yù)算管理，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)后，成為正式的項(xiàng)目全面預(yù)算，最后以目標(biāo)責(zé)任書下達(dá)至項(xiàng)目部。

2.3.2 項(xiàng)目部各預(yù)算單元費(fèi)用預(yù)算的編制

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算編制應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目現(xiàn)金流為起點(diǎn)，按各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)體系細(xì)化分解，分解到項(xiàng)目各預(yù)算單元，編制最小單元的盈虧報(bào)表及明細(xì)報(bào)表，形成精益預(yù)算體系的EPC項(xiàng)目全面預(yù)算報(bào)表。人力資源部門負(fù)責(zé)員工薪酬福利費(fèi)預(yù)算的編制，工程部門負(fù)責(zé)施工圖預(yù)算的編制及各項(xiàng)施工費(fèi)用預(yù)算的編制，工程管理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目現(xiàn)金流預(yù)算的編制，設(shè)備部負(fù)責(zé)設(shè)備成本或租賃價(jià)格預(yù)算的編制，財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)間接費(fèi)用預(yù)算的編制。

3 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

3.1 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的執(zhí)行控制

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算一經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)，項(xiàng)目部就必須嚴(yán)格執(zhí)行，不得隨意超越權(quán)限與金額，不得隨意調(diào)整，不得隨意變更。項(xiàng)目全面預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)堅(jiān)持項(xiàng)目全員控制和項(xiàng)目全過程控制的原則，按照精益化管理的原則充分利用現(xiàn)有資源減少成本費(fèi)用開支，以最少投入獲取最大現(xiàn)金流并確保工程進(jìn)度和質(zhì)量，減少返工率和移交后的保修費(fèi)用，使整個(gè)工程的全過程處于有效控制之中，對(duì)將達(dá)到預(yù)警線的各項(xiàng)費(fèi)用要提醒各預(yù)算單元注意，嚴(yán)禁未經(jīng)批準(zhǔn)超越預(yù)算的現(xiàn)象出現(xiàn)。堅(jiān)持項(xiàng)目全員控制、項(xiàng)目全過程控制和項(xiàng)目精細(xì)化控制。

在項(xiàng)目開始，要按預(yù)算、完工進(jìn)度全過程精細(xì)化控制。工程管理部與財(cái)務(wù)部要按預(yù)算目標(biāo)對(duì)施工過程中各項(xiàng)目單元消耗的人力、物力、財(cái)力等進(jìn)行歸集、計(jì)算、調(diào)節(jié)、監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)分析原因，提出措施建議，以達(dá)到動(dòng)態(tài)預(yù)算控制，動(dòng)態(tài)過程控制。對(duì)于可控費(fèi)用如招待費(fèi)、辦公費(fèi)、交通費(fèi)、通訊費(fèi)、福利費(fèi)及零星支出必須在預(yù)算額度內(nèi)使用，對(duì)于不可控費(fèi)用，要針對(duì)不同的問題不同處理。實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更、工程合同分包、機(jī)械設(shè)備等大額預(yù)算偏差，要針對(duì)設(shè)計(jì)圖紙預(yù)算，計(jì)算工程用量，制定合理系數(shù)，加強(qiáng)與供應(yīng)商聯(lián)系，廣泛開展公開招標(biāo)，利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系降低價(jià)格，充分考慮資金時(shí)間價(jià)值，延長(zhǎng)付款周期，節(jié)約資金成本。

3.2 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的調(diào)整

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算一經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)不得自行調(diào)整，執(zhí)行中如果項(xiàng)目遇到國(guó)家或行業(yè)政策、國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)、重大事項(xiàng)及不可抗力等因素確實(shí)需要調(diào)整全面預(yù)算的，應(yīng)上報(bào)全面預(yù)算管理委員會(huì)，全面預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)需要調(diào)整的預(yù)算批準(zhǔn)后下達(dá)至工程項(xiàng)目部，同時(shí)預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)調(diào)整項(xiàng)目評(píng)價(jià)和項(xiàng)目考核指標(biāo)。未經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)不得超出和自行調(diào)整預(yù)算。

預(yù)算調(diào)整具有嚴(yán)肅性、必要性。預(yù)算制定后不可能一成不變，須進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)工程進(jìn)度和客觀情況應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，預(yù)算調(diào)整應(yīng)對(duì)執(zhí)行中出入較大的合同單獨(dú)列示，由工程部門提出申請(qǐng)，相關(guān)部門審核，最后由預(yù)算管理委員會(huì)決策批準(zhǔn)，批準(zhǔn)后才能執(zhí)行。

4 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的分析

工程總包EPC項(xiàng)目全面預(yù)算分析具有其特殊性，應(yīng)定期召開工程項(xiàng)目進(jìn)度分析會(huì)，將各預(yù)算單元與其預(yù)算進(jìn)行分析比較，對(duì)項(xiàng)目部各部門、各班組的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)按劃小的最小核算單元精細(xì)分析，分析對(duì)比各工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。一般應(yīng)對(duì)完工進(jìn)度、質(zhì)量、材料、設(shè)備、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)、人工費(fèi)、現(xiàn)金流、單價(jià)等指標(biāo)全面詳細(xì)控制，由點(diǎn)及面，形成EPC項(xiàng)目全面預(yù)算分析，針對(duì)不同的問題采取不同的應(yīng)對(duì)措施。

5 EPC項(xiàng)目全面預(yù)算的考核

5.1 制定項(xiàng)目全面預(yù)算的考核指標(biāo)體系

項(xiàng)目預(yù)算考核指標(biāo)體系是全面預(yù)算考核的基石，沒有考核指標(biāo)，考核無(wú)從談起，因此制定全面、細(xì)化、科學(xué)、可量化的考核指標(biāo)是十分重要的，考核要落實(shí)到具體的部門、班組甚至個(gè)人，考核指標(biāo)要與預(yù)算指標(biāo)緊密結(jié)合，要制定系統(tǒng)化、全員化、精細(xì)化的考核指標(biāo)體系。

5.2 制定全面預(yù)算考核的獎(jiǎng)懲措施

EPC項(xiàng)目全面預(yù)算考核實(shí)行節(jié)獎(jiǎng)超罰的原則，達(dá)到預(yù)算目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)，不達(dá)預(yù)算目標(biāo)處罰，全面預(yù)算編制、分析都是為預(yù)算的執(zhí)行服務(wù)，而執(zhí)行的力度就靠預(yù)算考核來(lái)保駕護(hù)航，細(xì)化的預(yù)算指標(biāo)考核如果沒有獎(jiǎng)懲就不利于激勵(lì)員工努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，不利于降本增效的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因而制定項(xiàng)目全面預(yù)算考核實(shí)施細(xì)則非常重要，但細(xì)則要科學(xué)、合理，具有可操作性、可考核性，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的考核體系，最大限度地提高經(jīng)營(yíng)者和員工的積極性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)精細(xì)化的管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終戰(zhàn)略目標(biāo)。

總之，EPC項(xiàng)目全面預(yù)算是財(cái)務(wù)精益化管理的具體體現(xiàn)，是成本費(fèi)用控制的基礎(chǔ)方法和創(chuàng)新方法，是事前的預(yù)算管理體系，是實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目都有盈利貢獻(xiàn)的管理體系，為企業(yè)全面預(yù)算管理提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，其重要性不言而喻。

參考文獻(xiàn)：

秦路.全面預(yù)算管理中預(yù)算編制辦法[J].新會(huì)計(jì)，2014.