丁翠英

[摘 要]EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）作為一種新興的企業(yè)績效衡量指標(biāo)，其優(yōu)越性在于強(qiáng)調(diào)對全部資本成本的計量，要求企業(yè)管理者無論是運(yùn)用債務(wù)資本還是權(quán)益資本都要充分考慮其資本成本，是考慮了風(fēng)險維度、時間維度，超越效益指標(biāo)的價值管理指標(biāo)。它的核心理念是資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險和全部成本。本文從我國商業(yè)銀行EVA管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問題入手，深入分析商業(yè)銀行實(shí)施EVA管理的難點(diǎn)和深化EVA管理的對策。

[關(guān)鍵詞]商業(yè)銀行；EVA管理；現(xiàn)狀；難點(diǎn)；對策

[中圖分類號]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）39-0095-02

2007年國資委開始鼓勵中央企業(yè)引入EVA，實(shí)施EVA試點(diǎn)，2010年在全國央企中普遍推行EVA考核。但早在5年前，我國商業(yè)銀行已經(jīng)開始引入EVA對經(jīng)營機(jī)構(gòu)進(jìn)行績效評價，最早使用的是中國建設(shè)銀行，于2002年開始，其后是中國工商銀行。隨后，其他股份制商業(yè)銀行陸續(xù)引入EVA概念改進(jìn)業(yè)績考核評價體系。我國商業(yè)銀行EVA招標(biāo)主要運(yùn)用于預(yù)算編制、績效考評、資源分配、激勵機(jī)制等方面。

總體來說，我國商業(yè)銀行價值管理還處在初級階段。管理理念上，EVA管理的意義和作用還沒有被真正認(rèn)識和發(fā)掘。管理模式上，資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展上還存在粗放型經(jīng)營，經(jīng)濟(jì)資本管理往往被動地服務(wù)于資產(chǎn)規(guī)模性擴(kuò)張，造成資產(chǎn)規(guī)模增長了但經(jīng)營結(jié)果卻沒有達(dá)到預(yù)期的目的，精細(xì)化還有待于進(jìn)一步深化。管理機(jī)制上，還沒有建立以經(jīng)濟(jì)資本回報率依據(jù)配置資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的制度流程；EVA管理對資源配置和預(yù)算管理的功能不夠完善，沒有形成對風(fēng)險資產(chǎn)和回報的有效約束機(jī)制，制度和流程有待于進(jìn)一步的建立和完善。在管理隊(duì)伍上，由于實(shí)行EVA管理進(jìn)步較晚，認(rèn)識不深、培訓(xùn)不足、推廣不夠，管理人員的管理水平和素質(zhì)還達(dá)不到應(yīng)有的要求，管理水平和素質(zhì)亟待提高。

1 我國商業(yè)銀行EVA管理應(yīng)用現(xiàn)狀及問題

1.1 對EVA管理關(guān)注不夠

一是，簡單認(rèn)為實(shí)施EVA只不過是財務(wù)部門簡單計算一下EVA的數(shù)值。我國商業(yè)銀行EVA主要運(yùn)用于業(yè)績考核評價，重點(diǎn)考核各級機(jī)構(gòu)，在設(shè)計上只是作為業(yè)績考核評價體系的一項(xiàng)考核指標(biāo)。因此極易認(rèn)為實(shí)施EVA中只不過是財務(wù)部門簡單計算一下EVA的數(shù)值，以期作為從股東的角度計算的當(dāng)期業(yè)績就可以了。

二是，在觀念上對EVA管理理解不深，EVA管理的意義和作用還沒有被真正認(rèn)識和發(fā)掘。特別是許多中層管理人員和基層經(jīng)營人員對EVA比較陌生，有的還不知道有EVA這樣一個指標(biāo)，至于EVA是什么，為什么使用EVA，如何使用EVA進(jìn)行管理一知半解，模糊不清。

1.2 在激勵機(jī)制上對EVA的應(yīng)用比較簡單

對EVA在激勵制度的應(yīng)用設(shè)計比較簡單，還不夠深入。一是我國大部分銀行僅停留在對省一級分行、地市及城區(qū)二級分行等分支機(jī)構(gòu)費(fèi)用資源配置和薪酬激勵上，沒有深入到主要經(jīng)營人員、一線網(wǎng)點(diǎn)和人員，存在激勵不充分、不直接的問題，作用不明顯。主要經(jīng)營人員、一線網(wǎng)點(diǎn)和員工不知道自己創(chuàng)造了多少EVA并因此獲得了多少回報。二是對客戶經(jīng)理、一線網(wǎng)點(diǎn)和員工的考核和績效工資設(shè)計沒有突出的EVA指標(biāo)。

1.3 在經(jīng)營決策和經(jīng)營對策中經(jīng)常忽視EVA指標(biāo)

在EVA價值管理體系下，管理決策的所有方面全部囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、資源分配，以及制訂年度計劃預(yù)算。采用EVA作為統(tǒng)一的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，會促進(jìn)企業(yè)形成資本使用紀(jì)律，引導(dǎo)其謹(jǐn)慎使用資本，為股東的利益做出正確決策。由于規(guī)模效益的慣性思維，我國銀行在管理機(jī)構(gòu)決策和基層實(shí)際業(yè)務(wù)的經(jīng)營對策中，常常缺乏對價值創(chuàng)造的研究，忽視EVA指標(biāo)的重要參考作用。

2 我國商業(yè)銀行實(shí)施EVA管理的難點(diǎn)

我國商業(yè)銀行實(shí)施EVA管理的難點(diǎn)在于處理以下方面的矛盾。

2.1 業(yè)務(wù)發(fā)展不足與EVA管理的矛盾

我國幾大商業(yè)銀行是從原國有專業(yè)銀行轉(zhuǎn)制而來，雖然進(jìn)行了不良資產(chǎn)剝離，但是人員包袱仍然很大，特別是轉(zhuǎn)制后人均資產(chǎn)規(guī)模小，業(yè)務(wù)發(fā)展突顯迫切。由于業(yè)務(wù)發(fā)展不足的壓力，多數(shù)銀行在經(jīng)營時常常對業(yè)務(wù)規(guī)模的追求甚于對價值回報的追求，難免不與EVA管理的要求相沖突。

2.2 同業(yè)競爭壓力與EVA管理的矛盾

由于我國商業(yè)銀行產(chǎn)品、服務(wù)基本雷同，同質(zhì)化現(xiàn)象較為普遍，即使是創(chuàng)新也會被迅速仿制，有核心競爭力的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和服務(wù)不突出。由于同業(yè)競爭的日趨熱化，不論大、小商業(yè)銀行都積極搶占市場占比，不得不采取一些與結(jié)構(gòu)調(diào)整、增加EVA相違背的策略。

2.3 地方政府投資沖動與EVA管理的矛盾

由于地方政府的投資沖動，地方政府對貸款的需求缺口巨大，銀行對地方的貸款越多越受當(dāng)?shù)卣畾g迎，有的地方政府還專門給貸款投放多的銀行頒獎。雖然我國商業(yè)銀行實(shí)行垂直管理，但與地方的關(guān)系仍很緊密，銀行不得不迎合政府參與到地方的投資中去，從而把價值管理置于次要地位。

3 我國商業(yè)銀行深化EVA管理的對策

EVA是考慮了風(fēng)險維度、時間維度，超越效益指標(biāo)的價值管理指標(biāo)，其影響涉及風(fēng)險管理、效益管理和經(jīng)濟(jì)資本管理；EVA將預(yù)期的業(yè)績由內(nèi)部的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳允袌鰹榛A(chǔ)的價值增值要求，所以影響EVA大小的因素不僅來源于銀行內(nèi)部，更多地還受外部市場業(yè)務(wù)的影響；同時以EVA為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制能確保全行上下努力增加業(yè)績價值，反過來，人的因素也會促進(jìn)EVA的增加。

3.1 建立EVA管理體系

我們已經(jīng)認(rèn)識到價值管理絕不僅僅只是計算數(shù)字，而是一種可以提高公司的資本回報率和核心競爭力的有效機(jī)制，是一套以EVA分析指標(biāo)的包括了公司戰(zhàn)略制定、組織框架和管理流程的完整的戰(zhàn)略性管理體系，是一種可以使公司內(nèi)部各級管理層的管理理念、管理方法、管理行為、管理決策致力于股東價值最大化的管理創(chuàng)新。因此，在銀行經(jīng)營管理上建立起EVA管理體系，要求：

第一，更新價值觀念，在經(jīng)營理念上牢固樹立價值核心。一是要使各級管理者和經(jīng)營者充分認(rèn)識EVA管理體系的重要意義和作用。特別是要強(qiáng)化對省、地市及縣區(qū)分支機(jī)構(gòu)中層管理人員和基層經(jīng)營人員對EVA的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，深刻了解EVA是什么，為什么使用EVA，如何使用EVA進(jìn)行管理。二是要在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的培訓(xùn)，反觀國外成功實(shí)施EVA的公司，它們都將對所有員工的培訓(xùn)作為在內(nèi)部實(shí)施EVA最關(guān)鍵的部分，并在培訓(xùn)方面投入大量的時間和資金，并且分別對不同部門和不同級別的員工設(shè)計了有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容。

第二，突出價值核心，在業(yè)績考核機(jī)制上切實(shí)建立以EVA為核心的新的業(yè)績考核體系。一是要讓全行上下都能清楚理解，與傳統(tǒng)的效益目標(biāo)考核體系相比，以EVA為核心構(gòu)建新的業(yè)績價值考核體系將大大改進(jìn)傳統(tǒng)的考核方法，使考核過程更加規(guī)范，考核結(jié)果更加科學(xué)，改進(jìn)措施更有針對性，有利于資本保值增值和企業(yè)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。二是要以EVA為核心統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)考核目標(biāo)。每個部門都有一套指標(biāo)用以測評、報告并改善本部門的業(yè)績表現(xiàn)，以EVA為核心統(tǒng)領(lǐng)各項(xiàng)考核目標(biāo)，使所有管理者都必須先明確本部門的業(yè)務(wù)是否提高企業(yè)整體的EVA。三是要切實(shí)建立對產(chǎn)品、部門和員工的EVA考核評價。要使一線網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理和員工知道自己哪些產(chǎn)品有價值、如何創(chuàng)造EVA和到底創(chuàng)造多少EVA，更加主動地、有選擇地進(jìn)行產(chǎn)品業(yè)務(wù)營銷，這樣更有利于尋找影響EVA的關(guān)鍵驅(qū)動要素，提高創(chuàng)造價值能力。

3.2 優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)

EVA的增加來自暫時的或相對的壟斷。因此，在實(shí)際經(jīng)營中，必須優(yōu)先發(fā)展有創(chuàng)新、有優(yōu)勢、有價值的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品，才能實(shí)現(xiàn)價值最大化。要切實(shí)在拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域、壯大規(guī)模的同時，積極推進(jìn)增長方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)營結(jié)構(gòu)優(yōu)化，努力實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。

（1）優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。在繼續(xù)做大優(yōu)質(zhì)法人客戶的同時，提升中小客戶金融服務(wù)水平。通過支持一批優(yōu)質(zhì)中小客戶做大做強(qiáng)，挖掘一批對銀行忠誠度高的中小客戶。個人客戶方面，要以提高中高端客戶占比為核心，通過提供差異化、個性化的服務(wù)，提高各類產(chǎn)品滲透率和覆蓋率。

（2）優(yōu)化信貸結(jié)構(gòu)。一是信貸行業(yè)結(jié)構(gòu)。全面營銷各行業(yè)龍頭客戶，豐富信貸行業(yè)各類和客戶群體。二是信貸客戶結(jié)構(gòu)。通過加大潛力風(fēng)險貸款、不良貸款清收處置力度，繼續(xù)提高AA-級以上優(yōu)質(zhì)客戶的貸款占比。三是信貸產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。加快小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)組建進(jìn)度，確保中小企業(yè)融資占比提高，實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)貿(mào)易融資的規(guī)模化。四是信貸收入結(jié)構(gòu)。建立“利率+費(fèi)率”的組合定價機(jī)制，根據(jù)客戶風(fēng)險水平和償債能力、外部競爭和未來潛力，靈活制定息費(fèi)結(jié)合的價格策略，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)與中間業(yè)務(wù)的融通互動，努力提高綜合收益水平。五是信貸區(qū)域結(jié)構(gòu)。針對區(qū)域經(jīng)濟(jì)、城市經(jīng)濟(jì)、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)和資源稟賦特點(diǎn)，或抓好大項(xiàng)目，或重點(diǎn)發(fā)展中小企業(yè)金融和貿(mào)易融資業(yè)務(wù)，或拓展城建行業(yè)以外的優(yōu)質(zhì)信貸領(lǐng)域，或突出抓好高端法人客戶市場，努力探索各具特色的優(yōu)質(zhì)信貸營銷路子，增強(qiáng)發(fā)展后勁。

（3）優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)。一是加強(qiáng)物理網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，按照“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一管理”的要求，大力加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)。二是加快電子銀行渠道建設(shè)。加快建設(shè)以網(wǎng)上銀行、電話銀行及銀行為主的電子銀行渠道體系，同時加強(qiáng)網(wǎng)站門戶建設(shè)。三是繼續(xù)推進(jìn)客戶經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè)。要配齊、配好財富管理中心、貴賓理財中心，綜合理財網(wǎng)點(diǎn)個人客戶經(jīng)理。

3.3 強(qiáng)化EVA價值激勵

第一，EVA激勵的核心是將對經(jīng)營者的激勵與EVA掛鉤，通過EVA增加值的一部分回報給經(jīng)營者，從而促使經(jīng)營者創(chuàng)造更多的EVA。制定正確的考核指標(biāo)和激勵體制，是影響員工行為和企業(yè)價值的關(guān)鍵因素。要讓各級經(jīng)營者和員工切實(shí)體驗(yàn)到企業(yè)價值增長，個人收益就會增加。

第二，要改革績效工資兌現(xiàn)模式，直接與EVA指標(biāo)掛鉤?？冃ЧべY公式可以設(shè)計為：

績效工資=目標(biāo)績效工資+y%×（ΔEVA-EI）

其中EI指預(yù)期的EVA增量，ΔEVA是本期EVA與上期EVA相比的實(shí)際EVA增量，ΔEVA-EI代表超額EVA增量，y%是一個固定百分比。目標(biāo)績效工資根據(jù)EI確定。