劉姝含

[摘 要]中國(guó)的特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)給中國(guó)的商業(yè)蒙上了一層曖昧的紗，政企之間微妙的關(guān)系也使中國(guó)的商業(yè)變得更加復(fù)雜多變。對(duì)于更多的企業(yè)家而言，在中國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)更像是一場(chǎng)在夾縫中生存的游戲，他們夾在國(guó)家控股與私人控股之間，夾在膨脹的野心與術(shù)業(yè)有專攻之間，夾在宏觀調(diào)控與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之間，來(lái)回?fù)u擺，舉棋不定。稍有不慎，則陷入敗局的泥淖里，無(wú)法自拔。本文深入探討了吳曉波先生著作《大敗局2》中描繪的九個(gè)明星企業(yè)的中國(guó)式失敗原因，為中國(guó)民企的未來(lái)發(fā)展提出合理化建議。

[關(guān)鍵詞]民企；政企關(guān)系；宏觀調(diào)控；企業(yè)擴(kuò)張

[中圖分類號(hào)]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432（2014）39-0037-02

民企的中國(guó)式失敗主要?dú)w因于三點(diǎn)：產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，即政企關(guān)系；企業(yè)盲目擴(kuò)張帶來(lái)的問(wèn)題；國(guó)家宏觀調(diào)控導(dǎo)致的企業(yè)迅速蕭條。

1 產(chǎn)權(quán)之殤

產(chǎn)生產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的企業(yè)集中成立于改革開放初期。他們的模式往往是：縣鎮(zhèn)里某個(gè)中級(jí)或高級(jí)干部帶領(lǐng)其團(tuán)隊(duì)響應(yīng)國(guó)家改革開放號(hào)召以集體或國(guó)有的名義開辦了某企業(yè)，企業(yè)由政府出資，再由此干部一手經(jīng)營(yíng)，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力是企業(yè)的控制權(quán)在經(jīng)營(yíng)者手里，但原來(lái)的體制卻并不承認(rèn)企業(yè)家的合理人力資源成本，由此產(chǎn)生了一批又一批的產(chǎn)權(quán)之爭(zhēng)。以健力寶、科龍和華晨為首的明星企業(yè)也便由此隕落。

書中首先提到的便是健力寶企業(yè)的衰落，和諸多企業(yè)一樣，健力寶也有著一個(gè)神話般的開始，一躍而變成了保健飲料的龍頭，然而它的衰落是突發(fā)的，卻也是有跡可循的。二十多年來(lái)，健力寶與三水區(qū)政府的產(chǎn)權(quán)關(guān)系一直不清不楚，三水區(qū)政府雖然表面上看是小股東，但健力寶卻一直擺脫不了區(qū)政府的控制。所以在后來(lái)的產(chǎn)權(quán)變更大戰(zhàn)上三水市政府擁有絕對(duì)的選擇權(quán)，先后為健力寶找了多家買家卻堅(jiān)決不賣給作為創(chuàng)始人的李經(jīng)緯及其團(tuán)隊(duì)，并最終將健力寶賣給了最不靠譜的買家張海，這也成為李經(jīng)緯黯然離去，健力寶被踐踏致死的直接原因。

2 擴(kuò)張陷阱

擴(kuò)張，這是很多中國(guó)企業(yè)家都渴望步入的一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，相比于多元經(jīng)營(yíng)，我更傾向于說(shuō)它是一次賭博，贏自然海闊天空，輸則邁入萬(wàn)丈深淵。遺憾的是，許多歷經(jīng)商場(chǎng)無(wú)數(shù)戰(zhàn)爭(zhēng)的老將們卻在功成名就時(shí)邁入這樣一個(gè)華麗的陷阱里，最終功虧一簣，甚至身陷囹圄。

企業(yè)擴(kuò)張的方式大致分為三類。

2.1 多渠道融資

這種擴(kuò)張方式在《大敗局2》里最典型的要屬托普。托普是20世紀(jì)末中國(guó)軟件行業(yè)中民企的領(lǐng)頭企業(yè)。2001年2月，托普科技在香港創(chuàng)業(yè)板上市，開創(chuàng)了第一家A股上市民營(yíng)企業(yè)分拆赴香港掛牌的先河。托普通過(guò)股票融資的形式籌得9.5億元，于是便開始了所謂的多元化經(jīng)營(yíng)。

但多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)巨大問(wèn)題便隨之而來(lái)，即經(jīng)營(yíng)方向的不明確，多元化經(jīng)營(yíng)難免顧此失彼，而宋如華卻并沒(méi)有糾正這個(gè)問(wèn)題，反而陷入擴(kuò)張的野心無(wú)法自拔，醉心于增長(zhǎng)的股價(jià)和擴(kuò)大的公司，也最終導(dǎo)致了托普的崩潰。在托普破產(chǎn)之后，它的多元化經(jīng)營(yíng)則更像是一出鬧劇，人們只知道托普的股價(jià)很有炒頭，但卻不知道托普究竟是做什么的，只知道托普是干軟件的，但卻不知道托普都有什么軟件。

2.2 連鎖經(jīng)營(yíng)

吳曉波先生筆下最典型的案例便是順馳。短短幾年時(shí)間從一個(gè)默默無(wú)聞的企業(yè)躥升為地產(chǎn)支柱，不得不說(shuō)它是一個(gè)奇跡，孫宏斌為企業(yè)選擇的增長(zhǎng)戰(zhàn)略便集中于擴(kuò)張二字，通過(guò)高價(jià)拿地，快速建樓，快速回款的方式籌得大筆現(xiàn)金，進(jìn)而在全國(guó)各地進(jìn)軍，在短短的1年時(shí)間里，順馳從一家地方性公司變成了全國(guó)性公司，企業(yè)的員工從幾百人陡增到近萬(wàn)人，在全國(guó)各地開設(shè)了順馳的分店并連續(xù)拿地，這一切瘋狂的舉動(dòng)，最后都因宏觀調(diào)控的突然降臨而將順馳推向絕境。

但順馳的衰落并不完全由于宏觀調(diào)控，而是多元化經(jīng)營(yíng)的另一個(gè)問(wèn)題——企業(yè)根基不穩(wěn)定，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。順馳這一個(gè)年輕的企業(yè)，并沒(méi)有太多的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，孫宏斌也沒(méi)有太強(qiáng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他只是一眼看透了房地產(chǎn)將急速發(fā)展的總體趨勢(shì)，但他卻不懂企業(yè)成長(zhǎng)的規(guī)律，順馳這一個(gè)年輕的企業(yè)禁受不住過(guò)快的成長(zhǎng)速度，孫宏斌也無(wú)法駕馭這一個(gè)龐大的，充滿經(jīng)濟(jì)泡沫的地產(chǎn)帝國(guó)。

2.3 并購(gòu)與聯(lián)盟

這種方式，《大敗局2》里提到了三九。我想如果要講如何把一個(gè)具有無(wú)限市場(chǎng)前景的企業(yè)搞垮，這真是一個(gè)經(jīng)典的案例。1996—2001年，三九出手并購(gòu)了140多家地方企業(yè)，平均每個(gè)月并購(gòu)2家，所屬企業(yè)遍及全國(guó)，形成了醫(yī)藥、汽車、食品、制酒、旅游飯店、商業(yè)、農(nóng)業(yè)和房地產(chǎn)八大行業(yè)，旗下甚至包括一家華南地區(qū)最大的夜總會(huì)。

所以三九敗在了另一個(gè)并購(gòu)的大問(wèn)題上——產(chǎn)業(yè)鏈的不連貫。這使三九的競(jìng)爭(zhēng)力急劇下降，甚至偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。無(wú)形之中使企業(yè)畸形發(fā)展。同時(shí)趙新先吃下了太多的爛桃子，亂七八糟的企業(yè)并入使三九背下沉重債務(wù)和一身的官司。

所有的擴(kuò)張案例中，其實(shí)并不難發(fā)現(xiàn)他們的失敗都有一個(gè)共同的致命弱點(diǎn)：控制力。這里的控制力包括兩方面，一是對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理控制力，另一個(gè)是對(duì)企業(yè)家自己野心與欲望的控制力。

一個(gè)企業(yè)要成功需要兩個(gè)必要的因素，一個(gè)是組織結(jié)構(gòu)的扁平化，另一個(gè)就是管理者對(duì)組織擁有良好的控制能力。管理者控制能力較弱的案例也很多，趙新先的前饋控制能力弱便是三九集團(tuán)陷入混亂的一個(gè)重要原因，在進(jìn)行人才招聘的時(shí)候盲目擴(kuò)招，不問(wèn)良莠，不計(jì)代價(jià)，組織即便是穩(wěn)固如三九也會(huì)崩潰。而在反饋控制上，孫宏斌的能力則較弱，在順馳陷入危機(jī)后，他無(wú)法制訂正確的計(jì)劃，才使其資產(chǎn)負(fù)債如滾雪球一般越滾越大直至崩潰。

另一個(gè)原因便是企業(yè)家內(nèi)心隨著企業(yè)擴(kuò)大而膨脹的欲望。很多企業(yè)家其實(shí)并不能區(qū)分“夢(mèng)想”和“野心”，如果順馳只滿足于天津市場(chǎng)，如果三九只專注于做藥，如果托普只關(guān)心自己的商用軟件，就不會(huì)有這么多的敗局供人們望而興嘆。

3 宏觀調(diào)控

在《大敗局》里，敗于宏觀調(diào)控的企業(yè)并不多，只有順馳和鐵本。其實(shí)就管理而言，宏觀調(diào)控是一個(gè)不可控因素。鐵本是改革開放初期比較成功的鋼鐵企業(yè)，卻因?yàn)樗饺丝刂瀑Y源而為國(guó)家忌憚，后因非法占地等問(wèn)題勒令停工。鐵本的例子，其實(shí)主要敗在一個(gè)敏感的詞匯：資源。戴國(guó)芳入獄后被扣上的帽子是“偷稅漏稅”這一幾乎全行業(yè)人都在干的事情，戴國(guó)芳只是一個(gè)專心研究鋼鐵的人，他甚至都搞不清自己的企業(yè)到底應(yīng)該怎么交稅。

“宏觀過(guò)熱，調(diào)控民企”，這一句當(dāng)時(shí)的戲言現(xiàn)在也依然在繼續(xù)上演著。而敗局主人公們的故事，似乎在那樣一個(gè)動(dòng)蕩不已的年代便結(jié)束了。

4 結(jié) 論

十年過(guò)去了，這些敗局的主人公們有著各自迥異的生活，孫宏斌成立了融創(chuàng)公司并低調(diào)經(jīng)營(yíng)著，李經(jīng)緯深陷囹圄，仰融仍滯留在外無(wú)法回國(guó)……他們?cè)?jīng)的驚天動(dòng)地現(xiàn)在也已都變作了云淡風(fēng)輕，留給后來(lái)人的也只有一聲輕輕的嘆息。

民企，這樣一個(gè)在夾縫中生存的經(jīng)濟(jì)體究竟將走向何處，我們不得而知。在中國(guó)這一政體特殊的國(guó)家，企業(yè)家們往往要想得更多，做得更多。

總之，不管未來(lái)如何，希望他們走得漂亮。

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