施煒

蘇寧、國美、京東三家零售企業(yè)的2013年財務答卷，令人尋味：蘇寧盈利大幅度下降，而它的“老對手”國美在經歷了幾年艱苦的轉型后，終于扭虧為盈；而京東銷售收入增速下滑，以10%的毛利繼續(xù)虧損。

更為耐人尋味的是，家電線下實體零售店和線上零售店的市場邊界在哪里？各自旗幟鮮明的線路，會發(fā)生怎樣的游移？未來家電市場又將如何演變？

做“加法”的蘇寧

近年來，面對京東等電子商務企業(yè)咄咄逼人的攻勢，蘇寧做出了積極回應：抱著“不改是等死”的信念，構建線上、線下齊頭并進的立體渠道和服務體系，構建結構復雜、容量巨大的“蘇寧云商”體系。

我個人認為，蘇寧適應環(huán)境變化的求變勇氣和決心是值得稱贊的，其總體戰(zhàn)略布局和方向也是正確的。近期利潤的大幅度下降，部分原因在于新的競爭要素的投入（如物流體系），部分原因在于變革的代價（探索、磨合的成本），當然，也有部分原因在于策略上的偏差和失誤。

蘇寧的失誤

第一，按照做“加法”的思路，同時在線上、線下兩大空間內展開競爭，往往會超越資源和能力的條件，造成資源的分散和稀釋，導致新領域的競爭優(yōu)勢未能形成，而原有領域的競爭優(yōu)勢反而被削弱。

蘇寧大舉進入電子商務時，還有一個特殊的背景，即線下業(yè)務體系，由于受到政府家電補貼政策退出、中國經濟進入“中速”增長狀態(tài)、總體市場需求不振等因素影響，面臨收縮和調整，正需尋找新的轉型方向。此時將力量分散化，很可能延誤線下業(yè)務的成長，耽誤實體門店的轉型和調整。

第二，蘇寧在戰(zhàn)略上被京東牽著走，對于線下實體零售業(yè)務的生存空間和時間的判斷過于悲觀。

實際上，即使美國、歐洲、日本等發(fā)達國家市場，線下銷售仍是主流形態(tài)。大部分美國人至今仍然是在零售店里購買彩電。

就大家電產品（彩電、冰箱、空調等）而言，線上銷售并無多大優(yōu)勢：一方面顧客真實體驗缺失，試想一下，一個60寸以上的大屏幕4K高清晰彩電，其震撼性的視聽感覺，在網上怎么體驗？另一方面相對小家電、服裝等產品物流成本偏高，甚至不比線下銷售的物流成本低。

國美2013年的業(yè)績反過來證明了線下業(yè)務的潛力和重要性。

第三，蘇寧線上、線下同價的做法過于激進，短期內弊大于利。

蘇寧的本意是通過線上、線下同價，爭搶網上商店人群，讓消費者既能享受價格優(yōu)惠，同時又能得到體驗價值和良好的服務。

但由于京東等企業(yè)的引領，網上家電產品的價格要比實體店低得多，蘇寧線下商品價格一旦向線上看齊，必然導致自身線上、線下兩個體系的激烈沖突，左手打右手（結果是實體店利潤銳減）。

這也影響了上游家電制造商在不同渠道、不同業(yè)態(tài)上的價格平衡，引發(fā)制造商的不滿和制約。緊張的供應鏈關系和業(yè)態(tài)圈，也會影響實體店乃至線上業(yè)務的發(fā)展。

此外，蘇寧的價格政策，也會招致其他零售企業(yè)的反彈和攻擊。線上和線下，本來是想做加法，結果卻是“減法”。

第四，蘇寧的做法，意味著將線上、線下顧客視作一個整體，并未加以區(qū)隔。

實際上，線上的家電購買人群和線下購買人群有較大差異，可以據此進行差異化營銷，既能更有針對性地服務細分市場，也可以蓄涵價值（收益）、防止價值流失。

蘇寧的機會

在互聯(lián)網大潮的沖擊下，所謂的“傳統(tǒng)企業(yè)”面臨極大的挑戰(zhàn)，也充滿了戰(zhàn)略焦慮。

蘇寧的事例告訴我們：

首先，在戰(zhàn)略方向正確的前提下，具體的策略和做法需精準和符合現(xiàn)實；

其次，戰(zhàn)略就是取舍，需清晰地確定戰(zhàn)略重心，民間諺語云：“一手抓兩個兔子，可能一個也抓不到”；

最后，在喧囂、浮躁的氛圍中，需要有定力，需要認識、把握市場和行業(yè)的真實面貌和本質。

蘇寧是一家具有相對良好管理基礎的企業(yè)，只要在戰(zhàn)略上做一些調整，完全可能迅速重拾升勢。

在此，筆者有幾點建議：

第一，切實調整、轉型線下實體店，夯實實體店管理基礎，創(chuàng)新實體店經營形態(tài)，在顧客體驗價值上形成新的行業(yè)標桿；

第二，利用互聯(lián)網尤其是移動互聯(lián)網的技術和手段，精細化、人性化、信息化地管理龐大的用戶群體，深化與用戶的關系，深入挖掘市場的潛力，尋找新的經營資源和機會；

第三，調整O2O的結構，將“線上”作為一個細分市場對待，為線上顧客提供差異化的品種和服務，避免與京東正面、大規(guī)模的資源戰(zhàn)和價格戰(zhàn)（完全可以高調回應、低調消化）；

第四，借鑒日本優(yōu)衣庫等成功處理線上、線下關系企業(yè)的經驗，不追求絕對的線上、線下同價，可以采取基準價格一致，但線上有所優(yōu)惠的做法（差價在5%～10%，基本上可理解為“同價”）；有些新產品可在網上先行銷售，用以測試市場；

第五，和上游制造商（供應商）結成更加緊密和良好的伙伴關系，營造良好的產業(yè)鏈和生態(tài)圈，適當調整與供應商的合作規(guī)則，重視細分市場中的小品牌的培育。

做“減法”的國美

國美學乖

風波過后的國美，經過幾年的調整和變革，終于成果顯現(xiàn)：扭虧為盈，經營素質明顯提升。

近年來國美主要在做“減法”：調整、減少了一些效率低、虧損嚴重的門店，減輕了負擔和拖累；同時不追求線上銷售的比重，將線上銷售作為輔助形式，確保線下的優(yōu)勢地位和盈利能力。

除此之外，國美有兩個方面可圈可點：

第一，轉變商業(yè)模式。

以往國美的經營方式基本上屬于“混合型”：一方面采購、經銷商品，另一方面又提供“平臺”，由制造商提供產品，參與定價和市場推廣。

這種方式的好處是借助、利用了供應商的資源和能力，降低了經營風險；弊端在于上游制造商基本把控了和顧客接觸的界面，即控制了流量和信息的入口。

這一方面使得零售商無法有效地積累顧客資源，另一方面也降低了零售商對市場的敏感度。

國美逐步從“混合型”轉變?yōu)椤百I手型”，即按照市場需求自主定制、采購差異化品種（預計明年可以達到50%），避開和京東等的價格競爭，保持了較高的毛利水平，同時也加快了銷售周轉（小批量、多頻次進貨）。

這樣做，并不意味著國美的商品價格沒有競爭力。對于20%左右的無差異產品（和電商及其他實體零售店相比），國美在賣場里也設置了比價機制，顧客可通過零售店里的電腦與京東商城等線上賣場進行價格比較。

第二，改善供應鏈關系。

眾所周知，國美等大型連鎖企業(yè)的成長，一個重要的具有內部增強性的機制，在于憑借銷售規(guī)模獲取上游制造商更多的利益讓渡（表現(xiàn)為各種分割制造商利益的“政策”）。但這也迫使上游制造商向其他傳統(tǒng)家電經銷商傾斜、扶持，并大力建設可控的垂直流通體系（如自營零售體系和加盟零售體系）。

也就是說，家電廠家和傳統(tǒng)渠道聯(lián)合起來了，共同抵御大型家電連鎖業(yè)態(tài)的擴張和下沉——前幾年，當電子商務尚處于萌芽期時，大型家電連鎖即已遭遇發(fā)展瓶頸，除內部人才、管理因素外，這也是一個重要的外部原因。

進而言之，家電大連鎖業(yè)態(tài)僅憑上游不斷讓渡利益、產品價格一低再低來獲得競爭優(yōu)勢，是不可持續(xù)的。國美改善和上游家電制造商的關系，真正實現(xiàn)“相融共生”，從交易關系轉化為伙伴關系，為自身的長遠發(fā)展奠定了良好的基礎。

如今，市場結構變了，細分消費群增加；渠道結構變了，線上、線下業(yè)態(tài)變得更加多元；制造商垂直可控的渠道體系已成氣候；制造商競爭結構也變了，大品牌強者更強，差異化品牌做利基市場的細分冠軍。因此，國美這樣的家電連鎖企業(yè)必須從以往的“硬競爭”模式中走出來，強化服務和平臺功能，以軟性的、合作的方式獲取成長機會。

要田忌賽馬，不要左右互搏

國美等以實體店經營為主的企業(yè)的長期焦慮或許在于：今天在電商領域份額較低，會不會失去未來的機會？

從長期來看，線上交易和線下交易的成本會趨同，也就是說“線上”未必天然費用低，而“線下”未必天生費用高。

僅從商品售價高低角度看，“線上”份額也不可能無限擴張。

而且，從顧客體驗角度看，“線上”和“線下”并非彼此替代而是互補。尤其對于大家電而言，線下的體驗和服務是必不可少的。

因此，線上、線下相互融合的多種類型O2O模式，將會成為商品銷售的主流模式。那時，“線上”“線下”的劃分，將會失去意義。

對國美等企業(yè)來說，一方面需創(chuàng)新線下交易和服務方式，增強真實的物理商業(yè)空間對顧客（尤其是新一代顧客）的吸引力；另一方面要合理配置線上、線下的商流、信息流、物流。最終，跟隨環(huán)境變化逐步調整經營重心，保持動態(tài)、整體的競爭優(yōu)勢。

比如，在競爭過程中，盡可能地把消費流量往有效率的地方引。如果實體店更有效率，就吸引更多的顧客前來體驗和交易，反之亦然。對于線上業(yè)務，亦需形成獨特的顧客交互方式，提供不同于一般電子商務網站的差異化價值。

京東的變數(shù)

斷言京東不調整無未來

相對于傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)，京東是強勁的攪局者和攻擊者。

其經營方式主要有3個特點：

第一，按照互聯(lián)網領域的競爭規(guī)則，借助資本的力量，投入巨大資源，一邊以較低的價格吸引流量，培養(yǎng)用戶的購買習慣，提升電商市場的份額，一邊在全國建立物流體系；

第二，借鑒當年蘇寧、國美迅速擴張時的經驗，以渠道的規(guī)模優(yōu)勢倒逼上游供應商讓利，在供應鏈上切割價值；

第三，擴大經營范圍和邊界（最近與萬家便利店簽訂合作協(xié)議，準備進軍生鮮產品等領域），將經營體量放大。

京東未來的戰(zhàn)略走向具有較大的不確定性。目前的商業(yè)模式，對于京東起飛是助力器，但從長期來看，不調整，未來堪憂。

原因是：

第一，以長期虧損為代價的低價競爭模式不可持續(xù)。

一方面是因為不可能永遠燒錢——京東已融資數(shù)輪，到美國上市已是依靠流量融資的最后一步，今后若想融資，必須以經營業(yè)績?yōu)橐劳小６?，京東目前的商業(yè)模式，在互聯(lián)網領域已屬“傳統(tǒng)”，不改變，則無法抬高估值。

另一方面，從上游供應商獲取資源，亦會出現(xiàn)邊界。如果供應商在電子商務渠道上長期不能獲得盈利的話，其嘗試、探索電商的興趣勢必下降，對電子商務渠道的支持必然降低。

第二，京東若實現(xiàn)盈利，產品價格將有所上浮，比線下的價格優(yōu)勢縮小。

京東的綜合營運費用率并不低，甚至可能高于傳統(tǒng)業(yè)態(tài)。在許多三、四級市場，傳統(tǒng)家電經銷商如果是自有物業(yè)的話，營運成本極低，銷售費用率在5個點之內。京東只要以贏利為目標正常經營，在產品價格上將不會再有明顯優(yōu)勢。

第三，當京東在產業(yè)價值鏈上強勢擠壓其他參與者時，上游供應商就會整合其他業(yè)態(tài)、渠道資源，制約“寡頭”。

這類在線下家電流通領域唱過的戲，在電子商務領域也會唱起。

例如，上游制造商可以大力構建自有的網上商店，一些區(qū)域性的家電零售商有可能在上游的支持下，開設區(qū)域性的、O2O型的電子商務網站；

更有匯通達這樣的線上分銷企業(yè)，掌握優(yōu)質價廉物美的上游產品資源，整合鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道，打通農村市場的最后一公里配送，開展鄉(xiāng)鎮(zhèn)經銷商團購業(yè)務和農村消費者電子商務。

第四，隨著京東經營范圍的擴張，其綜合性凸顯，但專業(yè)性減弱，京東將被新型的專業(yè)性電子商務網站分流。

京東的主要競爭對手天貓、淘寶，也會支持和幫助這些垂直網站——當然，天貓、淘寶出于自身利益的考慮，對垂直網站支持力度不夠，雙方利益關系亦不均衡，這是另外的話題。

第五，京東和線下龐大的便利店結盟，有巨大的想象空間，但是如何在經營品種上形成互補（不互補就合作不下去）、雙方利益如何分配等問題，都需要摸索過程。

生鮮產品，需要冷鏈物流支持，可能更適合區(qū)域性的電商平臺運營。這也符合中國消費者喜歡新鮮、現(xiàn)場挑選、口味偏好差異較大的特征。

第六，未來我國消費品的商業(yè)形態(tài)將會更加豐富、復雜，例如集成式、解決方案型的銷售，基于社群的信任型銷售等，都會對現(xiàn)有的電子商務模式形成分流。

如何重塑地位

京東的優(yōu)勢在于奠定了電子商務市場的領導者地位，擁有巨大的用戶群和流量。下一步其戰(zhàn)略如何轉型，在此提出幾點建議：

第一，一定要找到低價之外吸引用戶流量的價值點，融入更多的社交因素，形成電商獨有的用戶體驗價值。

第二，建立網上分類商店，部分專業(yè)商店轉為平臺式經營，即由其他主體（產品制造商或是專業(yè)零售商）自主經營，京東提供各類平臺式服務，如界面設計、客流導入、物流配送、支付服務、數(shù)據提供和分析、協(xié)同推廣、客戶抱怨處理等；另外部分京東具有優(yōu)勢的領域（如數(shù)碼產品、家電等），仍然以經銷方式自主經營；這兩類商店，可以在“京東”整體品牌基礎上，以主副品牌方式做適度的區(qū)隔。

第三，利用京東品牌優(yōu)勢、體系管理優(yōu)勢、物流優(yōu)勢等，整合更多的外部資源（傳統(tǒng)線下零售商等），構建共贏的O2O體系。騰訊入股京東對此也是有利的。目前，與便利店的合作已經開始，如果模式走得通，可以延伸至家電、數(shù)碼產品等其他品類的商店。

第四，改進與上游供應鏈的關系，使雙方合作的內涵更加豐富，延伸雙方的合作鏈條，而不是一味地在價格、折讓、返利上做文章。

比如，充分利用巨型零售商集合需求、匯聚信息的優(yōu)勢，開放價值鏈，為上游供應商提供更有意義的服務，與供應商一起把握市場脈動，辨識用戶需求，創(chuàng)新產品價值。

傳統(tǒng)家電渠道新考驗之下的新出路

批發(fā)型經銷商生存空間縮小

我們把傳統(tǒng)家電經銷商分為兩類，一類是批發(fā)（分銷）型，二類是零售型。

就前者而言，只要中國市場多層級和零售商較為分散的局面未變，它們依然有生存空間。但從趨勢看，空間越來越?。?/p>

首先，隨著上游品牌的整合，其所能獲取的品牌資源越來越少；

其次，隨著電商的擴張及零售集中度的提高，社會流通結構越來越扁平，用戶和廠家之間的聯(lián)系越來越直接，批發(fā)型經銷商在流通價值鏈上失去了存在價值。

再次，由于上游制造商在國內市場普遍推行小區(qū)域內的精耕細作（即“深度分銷”），往往會劃小批發(fā)型經銷商的輻射區(qū)域，使它們只能在小區(qū)域市場經營。

和手機等行業(yè)不同，我國家電業(yè)起步較早，整合充分，形成了一批強勢的領導品牌，它們在流通價值鏈上一直起著主導作用（構建了垂直可控的渠道體系），因此，批發(fā)型經銷商不大可能演變成較大區(qū)域內多品類、多品牌的分銷平臺（目前省一級的家電綜合批發(fā)商已經很少見了）。

未來，一部分批發(fā)型經銷商將會變?yōu)閷I(yè)物流配送平臺，另一部分則會成為上游廠家的區(qū)域市場虛擬管理機構，成為上游家電制造商銷售組織的延伸，按廠家的要求管理終端、推廣銷售。

傳統(tǒng)家電零售商兩頭受擠的出路

它們大體可以分為兩類：一是規(guī)模較大，主要分布于縣城、地級市的地方強勢家電商場（部分是區(qū)域連鎖）；二是規(guī)模較小、主要分布在鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣城的弱勢家電商場。

前者經過這幾年的競爭磨礪，在家電下鄉(xiāng)政策的春風下，在上游家電企業(yè)的扶助下，成了局部市場優(yōu)勝者和“寡頭”。前幾年它們頂住了家電大連鎖的沖擊，目前又面臨電子商務的價格壓力。

其未來的前景是：

第一，整合區(qū)域市場內同類的弱小零售商，或者構建區(qū)域市場的連鎖體系，進一步擴大在區(qū)域市場上的優(yōu)勢；

第二，開展區(qū)域性電商業(yè)務，既作為線下業(yè)務的補充，同時也用以消解京東等全國性電子商務品牌的影響。這些區(qū)域強勢零售商，在用戶體驗和服務、店面管理、品類管理、物流管理等方面，均有巨大的提升空間。

近年來，在家電下鄉(xiāng)政策的作用下，農村家電市場一片興旺，催生了一批鄉(xiāng)鎮(zhèn)及縣城的小型家電零售商。隨著潮水退去，它們中相當多的“體弱者”將會在未來的幾年內退出市場。

剩下的主要有三種經營模式：

一是成為強勢上游品牌的專賣店或者準專賣店（以某一個品牌為主）；

二是成為和電子商務對接的配送和售后服務平臺；

三是成為區(qū)域強勢零售店的加盟商，再或者是自己成為小區(qū)域盟主。

家電品牌商“雙線”出擊大不同

強勢品牌適度的線上熱情

所謂強勢的家電品牌商，通常在至少一種品類（如冰箱或洗衣機）上，市場份額居全國領先地位，同時多品類經營（如TCL，既有彩電，又有冰洗產品等），具有一定的范圍經濟特色。

這些品牌，在可預見的未來，仍然會選擇立體、復合渠道模式。但重心依然在線下，大力幫助傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，這是盈利的主要源泉。

它們對于線下各種業(yè)態(tài)，根據產品特征盡可能進行多元化布局：進入超市、建設專賣店、開發(fā)工程渠道、拓展建材市場渠道等。

尤其值得注意的是，一些領導品牌，在農村和城市市場，正在嘗試直銷模式（以鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售店和城市專賣店為依托，與零售商合作）：走進村莊或小區(qū)舉辦推廣促銷活動，現(xiàn)場訂貨或購買；或者通過短信、微信等通信手段，向顧客推介商品，組織顧客到展示中心或專賣店體驗（不需要體驗的顧客直接送貨上門），最終在體驗場所實現(xiàn)銷售。

這種現(xiàn)實版的“O2O模式”，更加直接、深入地和顧客互動，將市場做透，是以往“深度分銷”模式的深化。其弊端在于人力物力投入較大、管理復雜。

同時，它們并不放棄線上，要么自設網上旗艦店，要么與京東等網站合作。對于網絡銷售，不同的強勢品牌的態(tài)度和策略并不一致。

大部分品牌將互聯(lián)網作為一個補充性渠道，采取“走一步，看一步”的實用主義策略。在這種指導思想下，部分強勢家電品牌將網絡銷售作為市場推廣的手段，在“雙11”等一些特殊的日子投放一些產品，吸引眼球，表明自身和互聯(lián)網并不隔膜，但平時并不重視；而部分強勢家電品牌亦將線上、線下產品進行區(qū)隔，針對網絡顧客群，專門提供一些價格較低的產品或差異化產品；有時甚至將電商作為清理存貨的通道。

這些企業(yè)總的來說注重線上、線下利益關系的平衡，抑制產品價格的失控性波動。在汲取了以往和家電大連鎖打交道的經驗教訓后，它們保持謹慎、有底線的合作態(tài)度。

電商以低價模式沖擊傳統(tǒng)家電渠道時，由于主流家電廠家的不配合（甚至是抑制），從長期看，反而有可能影響品牌自身的發(fā)展。當然，也有家電強勢品牌積極擁抱互聯(lián)網，大力拓展網上團購模式，構建O2O閉環(huán)。效果如何，還有待觀察。大規(guī)模團購，會不會影響成千上萬的傳統(tǒng)客戶，是難以回避的重要問題。

弱勢品牌遭遇“劈腿”噩夢

對于弱勢家電企業(yè)（規(guī)模小，品類單一）來說，渠道策略只能是聚焦：要么以線上為主，要么以線下為主。線上沖擊線下，這是許多試圖兩條腿走路的弱勢品牌的慘痛教訓。

大部分弱勢品牌的現(xiàn)實選擇是，放棄線上，專注于三、四級市場，專注于傳統(tǒng)渠道。只要沒有線上、線下的比價機制，保護好傳統(tǒng)商家的利益，產品性價比尚可，就會在市場上獲得一席之地。從長期看，先做大后再改為立體渠道，這樣做不見得沒有出路。

如果弱勢家電企業(yè)想單純以線上渠道為主，那么前提是擁有針對細分市場的差異化產品。如果是同質化產品，希望通過電商沖出一條路來（有的企業(yè)無力建設渠道體系），必然會成為電商開疆拓土的“炮彈”，附加值會被全部打掉。

除非有超強的成本控制能力，否則一定會犧牲在線上、線下渠道沖突的炮火中。關鍵是，弱勢品牌規(guī)模較小，在以規(guī)模經濟為規(guī)則的“紅?！崩?，通常很難有成本優(yōu)勢。如果有了差異化產品（例如小熊酸奶機），面向細分的利基市場，在網上與用戶深入互動，通過網絡實現(xiàn)銷售，就是一個可行的、有盈利的商業(yè)模式。

總結：

家電流通價值鏈上有兩大主體：制造商和零售商，其內部又可劃分為不同類型。同業(yè)之間、上下游之間，呈現(xiàn)出復雜的競合關系，可以形成多種戰(zhàn)略聯(lián)盟。其結構因互聯(lián)網時代的到來而在不斷變化（參見右圖）。在這種復雜多變的態(tài)勢下，無論是上游廠家，還是下游商家，都需有動態(tài)、準確、理性的競合策略。

任何自大、莽撞、激進、遲鈍，都有可能招致市場競爭中的失敗。

在喧囂、浮躁的時代氛圍中把握趨勢和規(guī)律，不因兩邊炫目的花草而迷失航向，不因短期目標而扭曲行為，是我們每個企業(yè)家最應該做到的事情。