晏啟良

引言：隨著金融改革的不斷深入、利率市場化進程的加快、市場競爭的加劇、監(jiān)管要求升級、信貸風險壓力加大，銀行經(jīng)營壓力不斷加大，價值創(chuàng)造能力面臨嚴峻挑戰(zhàn)。面對當前形勢，我國商業(yè)銀行積極加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，紛紛在金融創(chuàng)新、精細化管理等方面不斷探索與實踐，電子及自助渠道獲得快速發(fā)展。但銀行網(wǎng)點仍然是商業(yè)銀行提供服務的基礎性渠道，如何提高銀行網(wǎng)點的價值創(chuàng)造能力，仍然是商業(yè)銀行必須關注的重要問題。本文從銀行網(wǎng)點績效考核角度出發(fā)，分析存在的問題和成因，進而探索完善銀行網(wǎng)點績效考核的策略，以促使銀行網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力和服務質(zhì)量的提升，從而保持或提升競爭能力。

近年來，我國金融改革不斷深入、利率市場化進程加快、市場競爭加劇、監(jiān)管要求升級、信貸風險壓力加大，商業(yè)銀行經(jīng)營壓力不斷加大，價值創(chuàng)造能力面臨嚴峻挑戰(zhàn)。面對目前 “三期”疊加的經(jīng)濟形勢和復雜的金融形勢，我國商業(yè)銀行積極加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，通過加快創(chuàng)新和推進精細化管理，提升價值創(chuàng)造能力和市場競爭能力。在此其間，電子渠道和自助渠道獲得了商業(yè)銀行充分的關注，取得了快速的發(fā)展。但作為銀行基礎性渠道的銀行網(wǎng)點，仍然是銀行價值創(chuàng)造的主要渠道和服務品牌展示的主要窗口，如何通過完善網(wǎng)點員工績效考核機制引導員工行為，提升網(wǎng)點價值創(chuàng)造能力和服務質(zhì)量，改善客戶體驗，從而保持或提升競爭能力，是各家商業(yè)銀行不可回避的課題。因此，我們有必要對銀行網(wǎng)點績效考核目前存在的問題和成因進行分析，從而探索出完善銀行網(wǎng)點員工績效考核機制的辦法。

一、完善銀行網(wǎng)點員工績效考核的意義

（一）有助于提高銀行網(wǎng)點投入產(chǎn)出效率

進行員工績效考核的目的，是通過適合的方法和手段，對員工相關工作能力和業(yè)績進行考核，以促使其在考核的激勵和約束下不斷提升工作能力、改善工作態(tài)度、改進工作方法，從而提高工作效率和質(zhì)量。合適的銀行網(wǎng)點員工績效考核機制，將有效的激勵和約束銀行網(wǎng)點員工行為，激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力，約束員工的不良行為，從而推動員工業(yè)績的增長，銀行收入增加。同時，合適的績效考核機制，能夠有效降低銀行網(wǎng)點管理成本，很大程度的避免過度激勵或激勵不足等問題，從而有助于銀行網(wǎng)點投入產(chǎn)出效率的提升。

（二）有助于提高服務質(zhì)量，提高客戶滿意度

完善銀行網(wǎng)點員工績效考核機制，有助于提高銀行網(wǎng)點服務質(zhì)量，改善客戶體驗，有效提高客戶滿意度。目前，銀行網(wǎng)點仍然是人們接受銀行服務的最主要的渠道，銀行網(wǎng)點服務質(zhì)量的高低，很大程度上決定了客戶體驗的好壞和客戶滿意度的高低。而在銀行硬件和產(chǎn)品日趨同質(zhì)化的今天，銀行網(wǎng)點員工的服務態(tài)度、服務能力和服務效率等，是影響客戶體驗的最主要因素之一。合適的銀行網(wǎng)點績效考核機制，可以很好的引導和約束員工行為，促使員工不斷改善服務態(tài)度、提升服務能力、提高服務效率，真正的站在客戶的角度，從解決客戶問題和為客戶創(chuàng)造價值出發(fā)，急客戶之所急，想客戶之所想，切實體現(xiàn)以客戶為中心的服務理念。

通過完善銀行網(wǎng)點績效考核機制，提高銀行網(wǎng)點投入產(chǎn)出效率和提高客戶滿意度，最終促使銀行價值創(chuàng)造能力和競爭能力的提升。

二、銀行網(wǎng)點員工績效考核中存在的問題及成因分析

（一）績效考核與崗位職責不匹配，導致激勵過度與激勵不足并存

銀行網(wǎng)點員工，由于其崗位職責不同，其工作內(nèi)容和業(yè)績表現(xiàn)就千差萬別。如，銀行高柜員工，其工作職責主要是為客戶辦理柜臺交易，快速高效的辦理客戶交易是其主要職責；大堂經(jīng)理的主要職責是引導分流客戶，有效的進行大堂管理；業(yè)務顧問的主要職責是為目標客戶進行銀行業(yè)務顧問咨詢，并辦理相關業(yè)務銷售產(chǎn)品；客戶經(jīng)理的主要職責是維護客戶、營銷客戶，發(fā)現(xiàn)和引導客戶需求并提供金融服務方案、銷售產(chǎn)品等。但目前很多銀行網(wǎng)點的績效考核，忽視各崗位員工的差異性，或者考慮不足，主要以產(chǎn)品銷售為績效考核內(nèi)容，大部分績效資源用于產(chǎn)品營銷的考核激勵，甚至重復激勵上，很少的績效資源用于非產(chǎn)品銷售的基礎性工作的激勵考核上，導致產(chǎn)品對于產(chǎn)品銷售的激勵過度，而對于非產(chǎn)品銷售的基礎性服務工作激勵不足。

（二）重激勵輕約束，導致激勵過度約束不足

一談到銀行產(chǎn)品銷售，銀行各級領導和員工首先想到的就是配置相應的資源，進行員工激勵。因此，目前銀行網(wǎng)點多以正向激勵為主，負向的約束缺失、不足或者流于形式。更多的強調(diào)員工完成銷售目標的績效激勵，而輕視員工為完成業(yè)績目標而違反規(guī)定、違規(guī)操作、欺騙客戶等不良行為的懲罰。導致一些沒有配置績效資源的產(chǎn)品，無人銷售，有激勵資源的產(chǎn)品選擇高績效的產(chǎn)品銷售，為了更多的銷售產(chǎn)品不顧規(guī)章制度違規(guī)操作等現(xiàn)象屢禁不止。

（三）重產(chǎn)品銷售輕基礎服務，導致網(wǎng)點服務質(zhì)量下降

目前，很多銀行網(wǎng)點迫于上級行下達的產(chǎn)品銷售指標壓力，采取全員營銷的模式，非常重視產(chǎn)品銷售成果，其對員工的績效考核，主要偏重全體員工對各項產(chǎn)品的銷售情況，而輕視柜面交易服務等基礎服務。這一考核導向，促使各崗位員工均以更多的銷售產(chǎn)品為主要目標，不同程度的忽視其基礎服務職責，甚至為了銷售產(chǎn)品而不惜誘騙客戶。為了更多的銷售產(chǎn)品，柜員不積極辦理交易服務、大堂經(jīng)理不積極引導分流客戶、業(yè)務顧問和客戶經(jīng)理不顧客戶實際需求盲目推銷產(chǎn)品。雖然這一考核導向，使得銀行網(wǎng)點銷售業(yè)績大幅增加，但卻導致基礎服務效率和質(zhì)量不斷下降、客戶投訴增加，客戶體驗不斷惡化，最終導致網(wǎng)點服務質(zhì)量下降，客戶流失。

（四）重個人業(yè)績輕團隊業(yè)績，導致員工內(nèi)耗嚴重

為了更好的進行目標任務的分解和執(zhí)行，銀行網(wǎng)點傾向于對個人制定產(chǎn)品銷售目標，重視員工個人產(chǎn)品銷售業(yè)績的考核，輕視員工團體業(yè)績的考核。員工為了實現(xiàn)個人銷售目標，首先想到的不是團結(jié)一致營銷新客戶，而是互相爭搶本行已有客戶，或通過對現(xiàn)有客戶持有產(chǎn)品進行調(diào)整達到銷售考核目的，雖然實現(xiàn)了個人產(chǎn)品銷售目標，但對銀行網(wǎng)點整體業(yè)績卻沒有任何增加，甚至導致客戶不堪爭搶流失至其他銀行。

三、完善銀行網(wǎng)點員工績效考核機制的策略

（一）清晰界定網(wǎng)點崗位職責，針對崗位職責制定不同的考核體系

對銀行網(wǎng)點工作內(nèi)容進行考核，清晰界定銀行網(wǎng)點崗位以及其崗位職責，針對不同崗位職責的員工，制定有針對性的績效考核體系，對員工進行差異化的考核，避免以產(chǎn)品銷售業(yè)績?yōu)橹饕己藘?nèi)容的統(tǒng)一的考核體系。雖然都是銀行網(wǎng)點員工，但不同崗位員工的工作職責差異很大。如，高柜柜員的主要職責是準確、高效的為客戶辦理相關交易，其辦理柜臺交易的總量、效率及差錯率等指標，是衡量其業(yè)績高低的主要因素，而產(chǎn)品銷售會導致其辦理交易的效率降低，從而導致客戶等待時間的拉長，因此其績效考核應以其交易辦理為主，產(chǎn)品銷售為輔，甚至不考核產(chǎn)品銷售而至考核其客戶推薦；網(wǎng)點大堂經(jīng)理，主要職責是管理大堂、有效識別客戶、引導分流客戶、附行式自助設備管理等是其主要業(yè)績指標，其績效考核應以該類指標為主，產(chǎn)品銷售為輔；業(yè)務顧問和客戶經(jīng)理，其主要職責是根據(jù)客戶需求，提供相應的業(yè)務咨詢和金融服務，負責銀行產(chǎn)品的銷售，其績效考核主要應以銷售業(yè)績指標為主；柜員主管主要負責銀行柜面的業(yè)務授權、整體運行、業(yè)務指導等，其績效考核應以網(wǎng)點整體業(yè)務運行情況為主?？傊?，對網(wǎng)點員工的考核，不能簡單統(tǒng)一，要在清晰界定崗位職責的基礎上，將反應崗位主要職責的指標作為該崗位員工的主要績效指標進行考核，真正做到員工干什么考核什么，以促進銀行網(wǎng)點員工各司其職，協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)銀行網(wǎng)點服務的高效運作。同時，也能有效糾正重銷售輕基礎服務的不良導向。

（二）激勵與約束并重

在對銀行網(wǎng)點各崗位員工進行針對性的激勵的同時，要明確各崗位員工的基本職責與任務目標，在充分激勵的基礎上，更要樹立約束的理念，形成約束機制，實現(xiàn)激勵與約束并重。對于非銷售類的崗位員工，應對其工作內(nèi)容設定明確的標準，未達到標準或者發(fā)生違規(guī)行為的，要進行相應的績效懲罰。對于銷售類崗位，由于其崗位職責就是進行客戶維護和產(chǎn)品銷售，因此需要對其指定基本的銷售任務目標，對超過目標的加大績效激勵，對于未完成任務目標的，要進行充分的績效約束，避免“一干活就有高績效”的情況出現(xiàn)，體現(xiàn)銷售崗位的基本任務約束，并加大對員工內(nèi)耗等傷害網(wǎng)點整體績效的行為的績效懲罰。

（三）個人績效與團隊績效掛鉤

銀行網(wǎng)點整體績效，是員工個人績效的最終反應，而員工個人績效工資的多少，取決于網(wǎng)點整體績效的高低。因此，銀行網(wǎng)點在進行員工個人績效考核時，應將網(wǎng)點整體績效或者某類崗位員工整體績效與員工個人績效掛鉤，引導員工注重個人績效的同時，充分關注團隊整體績效，從而促進網(wǎng)點各崗位員工之間的協(xié)調(diào)配合，有助于形成團結(jié)一致的氛圍，最終促進個人績效和網(wǎng)點整體績效的提升，有效避免員工內(nèi)耗。

四、結(jié)語

綜上所述，網(wǎng)點是銀行最主要的前沿陣地，是目前銀行服務客戶的主要渠道，是銀行價值創(chuàng)造的主要渠道來源。以網(wǎng)點員工的績效考核為切入點，探索一套科學合理、行之有效的員工績效考核體系，是促進銀行價值創(chuàng)造能力提升，在復雜的經(jīng)濟金融形勢下保持和提升競爭力的重要舉措。在電子及自助渠道快速發(fā)展的同時，不能忽視銀行網(wǎng)點的基礎性作用，需要根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)營形勢，不斷審視銀行網(wǎng)點績效考核存在的問題和成因，并及時的進行完善，確保銀行網(wǎng)點在不同時期都有合適的績效考核機制配套，促進銀行網(wǎng)點保持活力，價值創(chuàng)造能力不斷提升。

參考文獻

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（作者單位：中國建設銀行股份有限公司新疆維吾爾自治區(qū)分行）