成中山

引方：近年來，我國電力工程建設(shè)企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)國際市場，在國際電力工程建設(shè)領(lǐng)域取得了令人矚目的成績。項(xiàng)目管理水平的高低，直接決定了項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、安全以及施工進(jìn)度。文章介紹了國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目的流程，對當(dāng)前我國國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行了分析，針對這些問題，提出了完善國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的途徑。

近年來，隨著我國參與全球化經(jīng)濟(jì)的腳步在逐步加快，我國電力工程建設(shè)企業(yè)將目光瞄準(zhǔn)國際市場，采取“走出去”戰(zhàn)略，以其雄厚的技術(shù)實(shí)力和良好的質(zhì)量意識，在國際電力工程建設(shè)領(lǐng)域取得了令人矚目的成績。項(xiàng)目管理水平的高低，直接決定了項(xiàng)目的質(zhì)量、成本、安全以及施工進(jìn)度等。那么，如何做好新形勢下的國際電力建設(shè)項(xiàng)目管理工作呢？

一、國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目的流程

國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目的流程可以大概分為立項(xiàng)、設(shè)計、招投標(biāo)、土建施工、設(shè)備安裝調(diào)試幾個環(huán)節(jié)。各個環(huán)節(jié)的任務(wù)是不同的，需要做的工作當(dāng)然更不相同。如在立項(xiàng)階段需要的是用戶、業(yè)主對項(xiàng)目建設(shè)的可行性進(jìn)行分析，即解決建與否的問題；而設(shè)計階段則是由相關(guān)的設(shè)計部門根據(jù)用戶的實(shí)際需要描繪項(xiàng)目的藍(lán)圖，這個階段解決的是如何建的問題，此時需要設(shè)計部門與城市建設(shè)部門合作根據(jù)本地的需求確定建設(shè)規(guī)模并作出工程概算；招投標(biāo)就是由業(yè)主、用戶挑選符合條件的承建者的過程，這是解決由誰來建的問題，解決了這個問題之后項(xiàng)目就可以確定承建者，應(yīng)該隨后設(shè)立項(xiàng)目組將項(xiàng)目細(xì)分為一個個的施工環(huán)節(jié)，這是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；土建施工則是建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施、廠房塔樓的環(huán)節(jié)，這些設(shè)施是電力設(shè)施發(fā)揮功用的平臺；而設(shè)備安裝調(diào)試環(huán)節(jié)就是電力工程項(xiàng)目建設(shè)完成的標(biāo)志。

二、國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理中存在的問題

（一）項(xiàng)目管理部門的整體素質(zhì)低下

由于國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理部門系臨時籌建，所以管理人員及多數(shù)的電力工程施工技術(shù)人員對于項(xiàng)目管理的必備素質(zhì)缺乏，如效益思想不強(qiáng)、合同意識淡薄，控制成本造價的能力欠缺，可能導(dǎo)致的后果就是在簽訂合同訂購設(shè)備時未能在合同中明確許多應(yīng)隨主機(jī)一起供應(yīng)的附屬設(shè)備，結(jié)果造成不得不重新購買，進(jìn)而造成價格超出預(yù)算很多。

又如合同意識的不足是所有中國人的通病，可能導(dǎo)致在施工過程中不能嚴(yán)格按照合同辦事，認(rèn)為完成項(xiàng)目施工就是對合同最好的履行，小節(jié)不需要耗費(fèi)太多精力；而在出現(xiàn)狀況之后才想起合同，匆忙去查詢合同中有利于自己的條款，殊不知此時已經(jīng)使自己落入了不利的境地，之前對合同的不遵守?fù)Q來的必然是沉重的代價。相關(guān)專業(yè)能力和必備素質(zhì)的欠缺直接導(dǎo)致項(xiàng)目在運(yùn)行過程中受制于人，外行人和內(nèi)行人在合作中是不可能對等的，其結(jié)果便是效率低下、效益很差。

（二）業(yè)務(wù)流程不夠完善

在參與國際電力工程建設(shè)市場的競爭中，我國一些電力工程建設(shè)企業(yè)因?yàn)楣芾矸矫娲嬖诘膯栴}、管理層和施工建設(shè)者的素質(zhì)層次不齊，導(dǎo)致整個業(yè)務(wù)流程中漏洞較多。例如工程決算一般應(yīng)由施工單位在工程施工結(jié)束并且經(jīng)業(yè)主驗(yàn)收后進(jìn)行，并且這個過程也并非是施工單位獨(dú)自進(jìn)行，其決算結(jié)果須受到各方的審核通過才能讓用戶、業(yè)主支付工程余款和向施工單位支付建設(shè)施工費(fèi)用、向材料供應(yīng)商支付原材料費(fèi)用和向設(shè)備供應(yīng)商的設(shè)備使用費(fèi)等各項(xiàng)費(fèi)用余額。但實(shí)際操作中卻違規(guī)百出，如因成本控制不善而導(dǎo)致預(yù)算超額，進(jìn)而擠占工程款、拖欠應(yīng)支付費(fèi)用，最終導(dǎo)致各施工單位間合作破裂。

（三）安全管理難以統(tǒng)籌

管理施工安全問題是一個老大難問題，雖然“安全責(zé)任重于泰山”的大紅標(biāo)語橫幅飄揚(yáng)在每一處施工現(xiàn)場，但對安全重視不夠、監(jiān)督策劃不力，導(dǎo)致安全管理中薄弱環(huán)節(jié)層出不窮，生產(chǎn)事故發(fā)生率居高不下。安全管理是一項(xiàng)投入產(chǎn)出比不甚明確的工作，花大力氣大幅降低了安全事故的發(fā)生降低了損失，但對效益的正增加卻并不明顯。這也在客觀上導(dǎo)致對安全管理的重視讓位給更能帶來效益增長的方面，如加班加點(diǎn)的趕工期和壓縮安全設(shè)施的投入等，可以收到節(jié)省成本增加收益的效果，但恰恰是這些措施擴(kuò)大了安全隱患，安全事故的發(fā)生也不可避免。

三、完善國際電力工程建設(shè)項(xiàng)目管理的途徑

（一）加強(qiáng)管理的規(guī)范化建設(shè)

以往的國際電力建設(shè)工程項(xiàng)目進(jìn)行中的一個突出問題就是管理不夠規(guī)范，組織設(shè)置或者不齊全或者臃腫不堪，與國際通行的的項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制不接軌；崗位設(shè)置不甚合理，各崗位的職責(zé)不夠明確具體；還有就是目標(biāo)設(shè)置比較模糊，不具有較強(qiáng)的操作性。這些都是管理規(guī)范性不夠的結(jié)果。應(yīng)從這里開始對國際電力工程項(xiàng)目的管理進(jìn)行完善。

首先，應(yīng)指派項(xiàng)目經(jīng)理組成項(xiàng)目部。項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)整個工程項(xiàng)目工作，并且承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任和達(dá)標(biāo)責(zé)任，其是工程質(zhì)量、安全的第一負(fù)責(zé)人。經(jīng)理之下再設(shè)置相應(yīng)的各部門負(fù)責(zé)人，并貫徹負(fù)責(zé)制，這樣一來項(xiàng)目組就具備了較為完備的組織體系。針對施工，項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目部必須提交“施工作業(yè)方案”、“施工組織設(shè)計書”等具體的施工文件。每個工序都應(yīng)在上述施工文件指導(dǎo)下接受嚴(yán)格的安全、過程控制和監(jiān)督，做到防患于未然。

其次，崗位設(shè)置方面，項(xiàng)目部的各個崗位的職責(zé)都應(yīng)明確具體到個人，每個人都應(yīng)盡職盡責(zé)工作并且相互制約，這樣項(xiàng)目任何環(huán)節(jié)任何工序出現(xiàn)了問題都可以追查到個人。可以最大程度地預(yù)防人員瀆職造成的損失。最后在設(shè)置項(xiàng)目目標(biāo)時應(yīng)該將較宏觀的目標(biāo)分解到各個工序之中，每個工序?qū)Ρ締卧哪繕?biāo)都有特定的衡量指標(biāo)，這樣就形成了圍繞項(xiàng)目總體目標(biāo)并且依附于各工序的一個系統(tǒng)的目標(biāo)體系，在實(shí)施時可以依據(jù)之制定激勵措施和規(guī)章制度，保證項(xiàng)目總體目標(biāo)的完成。

（二）處理好跨文化管理

在國際電力建設(shè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，必然會與不同文化背景的業(yè)主、監(jiān)理、工程師以及各種項(xiàng)目的直接參與人員發(fā)生交往和聯(lián)系，不同的文化在交往中會產(chǎn)生碰撞和融合；但也會因?yàn)槲幕町惗a(chǎn)生交流溝通方面的障礙，如雙方談判風(fēng)格迥異，中國人習(xí)慣于溫文爾雅，即使是在談判桌上針鋒相對，而西方國家的談判人員則表現(xiàn)得咄咄逼人，對每個條款都據(jù)理力爭——這并非是對方氣勢逼人，而是西方國家普遍認(rèn)為談判是利益的直接交鋒，必須先兵后禮，雙方談判成功了才是皆大歡喜的時刻。所以在國際項(xiàng)目管理中必須對文化差異有足夠的認(rèn)識并且在人員培訓(xùn)等方面貫徹之。

四、結(jié)束語

國際電力工程項(xiàng)目管理對于我國的電力工程建設(shè)企業(yè)而言仍然是一個比較新鮮的事物，實(shí)踐中需要學(xué)習(xí)和了解之處很多。這就需要我們的國際電力工程項(xiàng)目管理者在今后的實(shí)踐中繼續(xù)堅決推行國際化管理，處理好跨文化管理，取得更輝煌的成就。

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（作者單位：山東電力基本建設(shè)總公司）